L’entreprise du futur

La pandémie de Covid 19 continue à faire des ravages dans de nombreuses entreprises. Des segments entiers du marché sont en baisse. Les chaînes d’approvisionnement sont interrompues à plusieurs reprises. La gestion de la production devient une aventure. Le cash-flow est une mer agitée pour de nombreuses entreprises. Les données économiques – comme chacun sait – ne sont pas pour le moins roses, mais certainement plus volatiles que d’habitude. En d’autres termes, les profondes mutations des marchés ont longtemps dépassé la capacité d’adaptation des entreprises. Et cela est d’autant plus vrai en temps de crise mondiale. L’organisation du travail doit être sans cesse adaptée aux événements infectieux – les mots clés sont ici verrouillage et bureau à domicile. La liste de ces impondérables pourrait être poursuivie indéfiniment.

Il n’y a pas de doute : 2020 ne laisse aucun répit aux entreprises ; la tactique prime inévitablement sur la stratégie. Et pourtant, il est temps de penser au-delà de la pandémie, à l’entreprise du futur et de remettre les questions essentielles au centre des préoccupations. Le monde ne s’arrête pas. Alors, par où commencer avec l’alignement à long terme ?

1. Protection du climat

Le virus Corona et l’atténuation du changement climatique ont une interaction paradoxale. D’une part, Covid-19 a fait disparaître le changement climatique de l’actualité, et avec lui, un peu par ignorance, menaçant encore plus les objectifs de l’accord de Paris. Dans l’ombre de cette perception, par exemple, plus de forêts tropicales humides ont été abattues que jamais auparavant, la plupart du temps illégalement et sans perturbation, car les contrôles liés à Corona ont échoué à de nombreuses reprises et la corruption a fleuri.

En même temps, les interdictions d’accès, de contact et de déplacement pour 2020 ont montré à quelle vitesse les paramètres environnementaux s’améliorent lorsque la société de consommation freine. Dans la lagune de Venise, l’eau s’est dégagée. Les émissions de gaz à effet de serre ont diminué de 4,6 % au niveau mondial, malgré le fait que les gens se déplacent à nouveau davantage en voiture particulière.

C’est là qu’il faut reprendre, car en matière de climat, il n’y a pas de retour en arrière. Et il faut agir maintenant. La plainte entendue à maintes reprises en Allemagne, selon laquelle des objectifs climatiques ambitieux compromettent la compétitivité, envoie un mauvais signal. Le pays des inventeurs et des ingénieurs en particulier devrait jouer un rôle de premier plan, l’occuper activement et montrer la voie avec une protection du climat à la pointe du marché, des produits neutres pour le climat et des innovations écologiques. Pour les entrepreneurs responsables, cette stratégie sera payante. Heureusement, de nombreuses entreprises ont depuis longtemps choisi de faire partie de la solution plutôt que du problème.

2. Diversité

2020 n’est pas seulement l’année de la pandémie, mais aussi celle du hashtag #BlackLivesMatter. Fondé en 2013, le mouvement – inspiré par le mouvement américain des droits civiques – a vu une augmentation du nombre de personnes rejoignant les manifestations et les expressions de solidarité dans la lutte contre le racisme et l’oppression dans le monde entier depuis la mort violente du citoyen américain George Floyd en mai.

Aux États-Unis, une fois de plus, l’injustice de la population afro-américaine, beaucoup plus touchée par le Covid-19 et souffrant de beaucoup plus de décès que la population blanche, est exprimée. Dans le même temps, outre l’exclusion évidente et brutale, la discrimination institutionnelle, facilement négligée et tacitement tolérée, se fait nettement sentir. De nombreuses personnes n’ont toujours pas un accès égal à l’éducation, à l’emploi et aux opportunités de carrière en raison de la couleur de leur peau, de leur nationalité, de leur sexe, de leur religion ou de leur orientation sexuelle.

Le résultat de ce désavantage structurel : Les entreprises et les organisations qui ne promeuvent pas la diversité, ou ne le font qu’avec hésitation, donnent un énorme potentiel de talents et de compétences, ainsi que des compétences inter et intraculturelles, dont elles ont un besoin urgent dans le monde globalisé et interconnecté. L’augmentation de la capacité d’adaptation est l’objectif décisif du point de vue des entreprises. Seules des équipes diversifiées et à plusieurs niveaux peuvent interpréter les signaux complexes et souvent imprévisibles des marchés et les traduire en actions économiquement judicieuses. En d’autres termes : le « Customer Centricity » – c’est-à-dire l’orientation efficace de tous les processus vers le client – ne peut être atteint que par des équipes diversifiées et non, pour le dire de manière exagérée, par de vieux hommes blancs à la tête d’une entreprise.

3. Changer de compétence

Le produit de l’année 2020 ? Masques de protection. Les petites entreprises de couture et de mode ont commencé à produire parce que leurs clients ne pouvaient plus venir faire leurs achats chez elles. Les entreprises industrielles ont fait de même car les chaînes de valeur de leurs industries étaient au moins temporairement brisées et elles devaient générer des revenus rapidement. Cela vaut la peine d’y réfléchir.

La capacité de changement dont ont fait preuve de nombreuses entreprises en 2020 devient une compétence essentielle. Les entreprises du futur doivent être capables de réagir avec autant de souplesse aux crises mondiales, aux guerres économiques et aux défis géostratégiques qu’au comportement parfois erratique des clients et des marchés. Les stratégies entrepreneuriales sont soumises à des demi-vies de plus en plus courtes. Cela exige une orientation décisive et pragmatique vers la solution. Il faut pour cela reconnaître les signaux à un stade précoce, les interpréter et les traduire en actions. Tout est en mouvement. Les chaînes d’approvisionnement se déplacent. Des entreprises ramènent en Europe et en Allemagne la production de pièces de fournisseurs d’Extrême-Orient. Et, accélérées par la transformation numérique, en particulier l' »Internet de tout », les frontières autrefois claires entre les entreprises industrielles et les consommateurs disparaissent. De nouvelles alliances et de nouveaux réseaux apparaissent, tant du côté des producteurs que des acheteurs, et des étapes entières de la chaîne de valeur disparaissent. « Le B2C est le nouveau B2B » est une thèse souvent citée – et c’est vrai.

4. L’épine dorsale technologique

À juste titre, les progrès de la numérisation réalisés par de nombreuses entreprises ont été largement salués lors de la pandémie du Covid 19. Ce qui a longtemps été un processus angoissant qui a traîné en longueur, à savoir rendre l’organisation du travail plus flexible grâce à la technologie, a réussi au printemps en un clin d’œil avec les bureaux à domicile et la vidéoconférence. Ce progrès ne fait qu’effleurer la surface ; il est encore loin d’être la poussée de numérisation dont l’économie allemande a besoin pour rester compétitive à long terme. Les défis sont d’un autre calibre :

• Comment créer de la valeur à partir de données ?
• Comment créer des modèles commerciaux numériques à valeur ajoutée ?
• Comment puis-je utiliser l’intelligence artificielle et l’apprentissage machine pour améliorer mon niveau de service aux clients, exploiter le potentiel de rationalisation et rester en même temps une entreprise responsable ?
• Comment puis-je me connecter aux pôles d’innovation qui émergent autour des scènes de démarrage à Berlin et Munich, à Cologne et dans la région de la Ruhr – pour nommer les bastions allemands – et aux points chauds européens comme Londres, Paris ou Stockholm ?

Ce sont toutes des questions qui déterminent les opportunités futures d’une entreprise. Ils ne concernent pas la numérisation à tout prix et certainement pas les projets de vitrine. Il s’agit plutôt de maîtriser la tâche propre à chaque entrepreneur, même à l’ère du numérique : Développer des avantages compétitifs.

5. Capacité relationnelle

La relation entre les entreprises et la société est en train de changer fondamentalement au XXIe siècle. Le vieux dicton « Quand les affaires vont bien, tout le monde va bien » a fait son temps. Cette attitude libérale du marché impliquait un noyau radical trop important qui laissait les entreprises s’efforcer de conquérir des parts de marché, de réaliser un chiffre d’affaires et des bénéfices sans tenir compte du développement social. Le résultat a été et est encore que le fossé entre les riches et les pauvres se creuse, à tel point que même le Fonds monétaire international tire la sonnette d’alarme.

De plus, les enquêtes montrent régulièrement que même dans des économies prospères comme l’Allemagne et les États-Unis, plus de la moitié de la population ne croit plus au capitalisme. Lorsque ce scepticisme se combine avec des théories de conspiration irrationnelles et des attitudes de protestation dans une crise profonde comme la pandémie de Corona, un mélange explosif peut en résulter. De par l’image qu’elle a d’elle-même et parce que le passage du temps l’exige, l’entreprise doit opérer un changement : elle doit passer de la valeur pour les actionnaires à la valeur pour les parties prenantes. Un changement de mentalité dans lequel, selon le baromètre de confiance Edelmann, 92 % de tous les citoyens allemands voient désormais la base d’un succès entrepreneurial à long terme. Ils exigent compétence et attitude, éthique et solidarité.

Les entrepreneurs qui n’ont pas encore développé ou trouvé leur rôle d’entreprise citoyenne dans l' »économie des parties prenantes » devraient le faire maintenant. Ceux qui ne le feront pas seront punis par les marchés et porteront également atteinte à l’image de marque de leur employeur : les jeunes générations choisiront leur employeur en fonction de leur engagement social.

L’entreprise de l’avenir : comment faire pour que le changement se produise

La clé de ces cinq champs d’action ? Une culture participative et une attitude qui s’engage à participer. Cela nécessite une véritable gestion de l’innovation et, surtout, une gestion durable des connaissances.

De nombreux dirigeants se rendent compte, avec retard, que leurs schémas d’action autrefois éprouvés ne fonctionnent plus. Les solutions d’hier ne sont plus demandées pour les problèmes d’aujourd’hui ; de nombreux employés ne peuvent plus être atteints avec des connaissances empiriques. Au lieu de cela, ils veulent être repris exactement là où ils se trouvent actuellement dans le système coordonné de la pandémie, de la numérisation, de la récession et de la politique d’entreprise. Au lieu de fournir des réponses, les gestionnaires doivent de toute urgence créer un environnement dans lequel les gens sont heureux d’apporter une contribution positive sous leur propre responsabilité.

Dans le même temps, il est important de créer un sens de l’objectif, de transmettre une image globale à la main-d’œuvre et de fournir une grande transparence concernant les projets et les stratégies. C’est la seule façon pour les équipes, ou plutôt les employés, d’agir avec prudence en ces temps difficiles et complexes.

L’auteur :

Thomas M. Fischer est fondateur et PDG d’Allfoye, membre du conseil d’administration du groupe All for One, président de l’Institute for Leadership & Transformation ainsi que fondateur, coach et investisseur d’une start-up. En tant qu’expert de la numérisation et de la viabilité future des moyennes entreprises, il est régulièrement invité sur le SWR Podcast, nTV et WiWo. Il aime partager ses idées et ses impulsions avec la communauté MoreThanDigital.info. #LinkedIn

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