A empresa do futuro

A pandemia de Covid 19 continua a ter um custo para muitas empresas. Segmentos inteiros do mercado estão em baixa. As cadeias de abastecimento são repetidamente interrompidas. A gestão da produção está a tornar-se uma aventura. O fluxo de caixa é um mar tempestuoso para muitas empresas. Os dados económicos – como todos sabem – não são, no mínimo, cor-de-rosa, mas certamente mais voláteis do que o habitual. Por outras palavras, as profundas mudanças nos mercados ultrapassaram durante muito tempo a capacidade de adaptação das empresas. E isto é ainda mais verdade em tempos de crise global. A organização do trabalho tem de ser adaptada uma e outra vez a eventos infecciosos – as palavras-chave aqui são lockdown e home office. A lista de tais imponderáveis poderia ser continuada indefinidamente.

Não há dúvida: 2020 não permite qualquer descanso às empresas; as tácticas têm inevitavelmente precedência sobre a estratégia. No entanto, agora é o momento de pensar para além da pandemia para a empresa do futuro e trazer as questões essenciais de volta ao centro das atenções. O mundo não fica parado. Então, por onde começar com o alinhamento a longo prazo?

1. Protecção climática

O vírus Corona e a atenuação das alterações climáticas têm uma interacção paradoxal. Por um lado, o Covid-19 empurrou a mudança climática para fora das manchetes, e com ela, de certa forma por desconhecimento, ameaçando ainda mais os objectivos do Acordo de Paris. Nesta sombra de percepção, por exemplo, foi cortada mais floresta tropical do que nunca, na sua maioria ilegalmente e sem perturbações, uma vez que os controlos relacionados com a Corona falharam muitas vezes e a corrupção floresceu.

Ao mesmo tempo, os bloqueios de 2020, as proibições de contacto e de viagem mostraram a rapidez com que os parâmetros ambientais melhoram quando a sociedade de consumo trava. Na lagoa de Veneza, a água é limpa. As emissões de gases com efeito de estufa diminuíram 4,6% em todo o mundo, apesar de as pessoas viajarem mais uma vez em automóveis particulares.

É aqui que precisamos de retomar, porque quando se trata do clima, não há volta a dar. E devem ser tomadas medidas agora. A queixa ouvida vezes sem conta na Alemanha de que objectivos climáticos ambiciosos põem em risco a competitividade envia o sinal errado. O país dos inventores e engenheiros em particular deve assumir um papel proeminente, ocupá-lo activamente e liderar o caminho com a protecção climática líder de mercado, produtos neutros para o clima e inovações ecológicas. Para os empresários responsáveis, esta estratégia será compensadora. Felizmente, muitas empresas há muito que optaram por ser parte da solução em vez de parte do problema.

2. Diversidade

2020 não é apenas o ano da pandemia, mas também o ano da hashtag #BlackLivesMatter. Fundado em 2013, o movimento – inspirado pelo movimento de direitos civis dos EUA – tem visto um aumento de pessoas juntarem-se a manifestações e expressões de solidariedade na luta contra o racismo e a opressão em todo o mundo desde a morte violenta do cidadão americano George Floyd em Maio.

Nos EUA, mais uma vez, a injustiça de a população afro-americana ser muito mais afectada pela Covid-19 e sofrer significativamente mais mortes do que a população branca está a ser expressa. Ao mesmo tempo, para além da exclusão óbvia e brutal, a discriminação institucional facilmente negligenciada, tacitamente tolerada, entra em franco alívio. Muitas pessoas continuam a não ter acesso igual à educação, emprego e oportunidades de carreira devido à cor da sua pele, à sua nacionalidade, ao seu género, à sua religião ou à sua orientação sexual.

O resultado desta desvantagem estrutural: Empresas e organizações que não promovem a diversidade, ou que o fazem apenas de forma hesitante, estão a dar um enorme potencial de talento e competências, bem como competências inter e intra-culturais, de que necessitam urgentemente no mundo globalizado e interligado. Aumentar a adaptabilidade é o objectivo decisivo de um ponto de vista empresarial. Apenas equipas diversas e com várias camadas podem interpretar os sinais complexos e muitas vezes imprevisíveis dos mercados e traduzi-los em acções economicamente sensatas. Por outras palavras: “Customer Centricity” – ou seja, a orientação eficiente de todos os processos para o cliente – só pode ser conseguida por equipas diversificadas e não, para o dizer exageradamente, por velhos homens brancos no topo de uma empresa.

3. Veränderungskompetenz

O produto do ano 2020? Máscaras protectoras. Pequenas empresas de alfaiataria e moda iniciaram a produção porque os seus clientes já não podiam vir até eles para fazer compras. As empresas industriais tinham-no da mesma forma porque as cadeias de valor das suas indústrias estavam pelo menos temporariamente quebradas e precisavam de gerar receitas rapidamente. Vale a pena reflectir um pouco sobre isto.

A capacidade de mudança que muitas empresas demonstraram em 2020 está a tornar-se uma competência central. As empresas do futuro devem ser capazes de reagir de forma tão flexível a crises globais, guerras económicas e desafios geoestratégicos como ao comportamento por vezes errático dos clientes e mercados. As estratégias empresariais estão sujeitas a meia-vida cada vez mais curta. Isto requer uma orientação decisiva e pragmática da solução. Isto requer o reconhecimento dos sinais numa fase inicial, a sua interpretação e tradução em acção. Tudo está em curso. As cadeias de abastecimento estão a mudar. As empresas estão a trazer de volta à Europa e à Alemanha a produção de peças de fornecedores do Extremo Oriente. E acelerada pela transformação digital, especialmente a “Internet de Tudo”, as fronteiras outrora claras entre as empresas industriais e de consumo estão a desaparecer. Estão a surgir novas alianças e redes, tanto do lado do produtor como do lado do comprador, e todas as fases da cadeia de valor estão a desaparecer. “B2C é o novo B2B” é uma tese frequentemente citada – e é verdade.

4. Espinha dorsal tecnológica

Com toda a razão, os saltos da digitalização feitos por muitas empresas foram amplamente elogiados na pandemia de Covid 19. O que durante muito tempo foi um processo agonizante que se arrastou por demasiado tempo, nomeadamente tornando a organização do trabalho mais flexível através da tecnologia, conseguiu na Primavera num piscar de olhos com escritórios em casa e videoconferência. Este progresso apenas risca a superfície; ainda está muito longe de ser o impulso de digitalização de que a economia alemã precisa para se manter competitiva a longo prazo. Os desafios são de um calibre diferente:

• Como posso criar valor a partir de dados?
• Como posso criar modelos de negócio digitais de valor acrescentado?
• Como utilizar a inteligência artificial e a aprendizagem de máquinas para melhorar o meu nível de serviço aos clientes, alavancar o potencial de racionalização e, ao mesmo tempo, continuar a ser uma empresa responsável?
• Como é que me ligo aos pólos de inovação que estão a emergir em torno dos cenários de arranque em Berlim e Munique, em Colónia e na região do Ruhr – para citar os bastiões alemães – e a hotspots europeus como Londres, Paris ou Estocolmo?

Todas estas são questões que determinam as oportunidades futuras de uma empresa. Não se trata de digitalidade a qualquer preço e, certamente, não se trata de projectos de montras. Trata-se antes de dominar a própria tarefa de cada empresário, mesmo na era digital: Desenvolver vantagens competitivas.

5. Capacidade de relacionamento

A relação das empresas com a sociedade está fundamentalmente a mudar no século XXI. O velho ditado “Quando os negócios correm bem, todos correm bem” já teve o seu dia. Esta atitude liberal de mercado implicava demasiado um núcleo radical que permitia às empresas lutar pela quota de mercado, volume de negócios e lucros desligados do desenvolvimento social. O resultado foi e é que o fosso entre ricos e pobres está a aumentar, de tal forma que até o Fundo Monetário Internacional está a soar o alarme.

Além disso, inquéritos mostram repetidamente que mesmo em economias de sucesso como a Alemanha e os Estados Unidos, mais de metade das pessoas já não acredita no capitalismo. Quando este cepticismo se combina com teorias de conspiração irracionais e atitudes de protesto numa crise profunda como a pandemia de Corona, pode resultar uma mistura explosiva. Pela sua própria auto-imagem e porque a passagem do tempo o exige, as empresas devem fazer uma mudança: afastar-se do valor accionista e passar para o valor dos intervenientes. Uma mudança de pensamento em que, segundo o Barómetro de Confiança Edelmann, 92 por cento de todos os cidadãos alemães vêem agora a base para o sucesso empresarial a longo prazo. Eles exigem competência e atitude, ética e solidariedade.

Os empresários que ainda não desenvolveram ou não encontraram o seu papel como cidadãos empresariais na “economia das partes interessadas” devem fazê-lo agora. Aqueles que não o fizerem serão punidos pelos mercados e também prejudicarão a sua marca patronal: as gerações jovens escolherão o seu empregador com base no compromisso social.

A empresa do futuro: Como fazer a mudança

A chave para estes cinco campos de acção? Uma cultura participativa e uma atitude empenhada na participação. Isto requer uma verdadeira gestão da inovação e, acima de tudo, uma gestão sustentável do conhecimento.

Muitos gestores estão actualmente a chegar à conclusão tardia de que os seus padrões de acção, outrora experimentados e testados, já não funcionam. As soluções de ontem já não são procuradas para os problemas de hoje; muitos empregados já não podem ser alcançados com conhecimento empírico. Em vez disso, querem ser apanhados exactamente onde se encontram actualmente no sistema coordenado de pandemia, digitalização, recessão e política empresarial. Em vez de dar respostas, os gestores precisam urgentemente de criar um ambiente em que as pessoas se sintam felizes por dar um contributo positivo sob a sua própria responsabilidade.

Ao mesmo tempo, é importante criar um sentido de propósito, transmitir um quadro global à força de trabalho, e proporcionar uma ampla transparência no que diz respeito a projectos e estratégias. Só assim as equipas, ou melhor, os funcionários, podem agir com prudência nestes tempos desafiantes e complexos.

O autor:

Dr. Thomas M. Fischer é fundador e CEO da Allfoye, membro do Conselho de Administração da All for One Group, Presidente do Instituto para a Liderança e Transformação, bem como fundador, treinador e investidor inicial. Como especialista em digitalização e viabilidade futura de empresas de média dimensão, é um convidado regular no SWR Podcast, nTV e WiWo. Ele gosta de partilhar as suas ideias e impulsos com a comunidade MoreThanDigital.info. #LinkedIn

Allfoye Managementberatung GmbH

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