La empresa del futuro

La pandemia del Covid 19 sigue pasando factura a muchas empresas. Segmentos enteros del mercado han caído. Las cadenas de suministro se interrumpen repetidamente. La gestión de la producción se está convirtiendo en una aventura. El flujo de caja es un mar tormentoso para muchas empresas. Los datos económicos -como todo el mundo sabe- no son nada halagüeños, pero sí más volátiles de lo habitual. En otras palabras, los profundos cambios en los mercados han superado hace tiempo la capacidad de adaptación de las empresas. Y esto es aún más cierto en tiempos de crisis mundial. La organización del trabajo tiene que adaptarse una y otra vez a los eventos infecciosos – las palabras clave aquí son bloqueo y oficina en casa. La lista de estos imponderables podría continuar indefinidamente.

No hay duda: el año 2020 no da tregua a las empresas; la táctica se impone inevitablemente a la estrategia. Sin embargo, ahora es el momento de pensar más allá de la pandemia, en la empresa del futuro, y volver a centrarnos en las cuestiones esenciales. El mundo no se detiene. Entonces, ¿por dónde empezar con la alineación a largo plazo?

1. Protección del clima

El virus Corona y la mitigación del cambio climático tienen una interacción paradójica. Por un lado, Covid-19 ha alejado el cambio climático de los titulares y, con ello, de la conciencia, amenazando aún más los objetivos del Acuerdo de París. A la sombra de esta percepción, por ejemplo, se ha talado más selva tropical que nunca, en su mayor parte de forma ilegal y sin alterar, ya que los controles relacionados con Corona han fallado muchas veces y la corrupción ha florecido.

Al mismo tiempo, los cierres de 2020, las prohibiciones de contacto y de viaje han demostrado lo rápido que mejoran los parámetros medioambientales cuando la sociedad de consumo echa el freno. En la laguna de Venecia, el agua se aclaró. Las emisiones de gases de efecto invernadero se redujeron un 4,6% en todo el mundo, a pesar de que los ciudadanos volvieron a viajar más en coche privado.

Aquí es donde tenemos que retomar, porque cuando se trata del clima, no hay vuelta atrás. Y hay que actuar ahora. La queja que se escucha una y otra vez en Alemania de que los objetivos climáticos ambiciosos ponen en peligro la competitividad envía una señal equivocada. El país de los inventores y de los ingenieros, en particular, debe asumir un papel destacado, ocuparlo activamente y liderar el camino con una protección del clima líder en el mercado, productos neutros para el clima e innovaciones ecológicas. Para los empresarios responsables, esta estrategia dará sus frutos. Afortunadamente, hace tiempo que muchas empresas han optado por ser parte de la solución y no del problema.

2. Diversidad

2020 no sólo es el año de la pandemia, sino también el año del hashtag #BlackLivesMatter. Fundado en 2013, el movimiento -inspirado en el movimiento por los derechos civiles de Estados Unidos- ha visto aumentar el número de personas que se unen a las manifestaciones y expresiones de solidaridad en la lucha contra el racismo y la opresión en todo el mundo desde la violenta muerte del ciudadano estadounidense George Floyd en mayo.

En Estados Unidos, una vez más, se expresa la injusticia de que la población afroamericana esté mucho más afectada por Covid-19 y sufra un número de muertes significativamente mayor que la población blanca. Al mismo tiempo, además de la exclusión obvia y brutal, la discriminación institucional, fácilmente ignorada y tácitamente consentida, sale a relucir. Muchas personas siguen sin tener igualdad de acceso a la educación, al trabajo y a las oportunidades profesionales por el color de su piel, su nacionalidad, su sexo, su religión o su orientación sexual.

El resultado de esta desventaja estructural: Las empresas y organizaciones que no promueven la diversidad, o lo hacen sólo con dudas, están regalando un enorme potencial en términos de talento y habilidades, así como de competencias inter e intraculturales, que necesitan urgentemente en el mundo globalizado e interconectado. Aumentar la adaptabilidad es el objetivo decisivo desde el punto de vista empresarial. Sólo equipos diversos y de varios niveles pueden interpretar las complejas y a menudo imprevisibles señales de los mercados y traducirlas en acciones económicamente sensatas. En otras palabras: la «centralidad del cliente» -es decir, la orientación eficiente de todos los procesos hacia el cliente- sólo puede ser alcanzada por equipos diversificados y no, por decirlo exageradamente, por viejos hombres blancos en la cima de una empresa.

3. Cambiar la competencia

¿El producto del año 2020? Máscaras de protección. Los pequeños negocios de sastrería y moda comenzaron a producir porque sus clientes ya no podían acudir a ellos para comprar. Las empresas industriales lo hicieron de la misma manera porque las cadenas de valor de sus industrias se rompieron, al menos temporalmente, y necesitaban generar ingresos rápidamente. Merece la pena reflexionar sobre esto.

La capacidad de cambio que muchas empresas mostraron en 2020 se está convirtiendo en una competencia fundamental. Las empresas del futuro deben ser capaces de reaccionar con la misma flexibilidad ante las crisis mundiales, las guerras económicas y los retos geoestratégicos que ante el comportamiento a veces errático de los clientes y los mercados. Las estrategias empresariales están sujetas a una vida media cada vez más corta. Esto requiere una orientación de solución decidida y pragmática. Esto requiere reconocer las señales en una fase temprana, interpretarlas y traducirlas en acciones. Todo está en movimiento. Las cadenas de suministro están cambiando. Las empresas están trayendo de vuelta a Europa y Alemania la producción de piezas de proveedores de Extremo Oriente. Y, acelerada por la transformación digital, especialmente por el «Internet de todo», las fronteras antes claras entre el negocio industrial y el de consumo están desapareciendo. Están surgiendo nuevas alianzas y redes tanto del lado del productor como del comprador, y están desapareciendo etapas enteras de la cadena de valor. «El B2C es el nuevo B2B» es una tesis que se cita a menudo, y es cierto.

4. Espinazo tecnológico

Con toda la razón, los saltos de digitalización realizados por muchas empresas fueron ampliamente elogiados en la pandemia de Covid 19. Lo que durante mucho tiempo ha sido un proceso agónico que se ha alargado demasiado, es decir, flexibilizar la organización del trabajo a través de la tecnología, triunfó en primavera en un abrir y cerrar de ojos con las oficinas en casa y las videoconferencias. Este progreso sólo araña la superficie; aún está muy lejos de ser el impulso de la digitalización que la economía alemana necesita para seguir siendo competitiva a largo plazo. Los retos son de otro calibre:

• ¿Cómo puedo crear valor a partir de los datos?
• ¿Cómo crear modelos de negocio digitales de valor añadido?
• ¿Cómo puedo utilizar la inteligencia artificial y el aprendizaje automático para mejorar mi nivel de servicio a los clientes, aprovechar el potencial de racionalización y seguir siendo una empresa responsable al mismo tiempo?
• ¿Cómo me conecto a los clusters de innovación que están surgiendo en torno a las escenas de start-ups en Berlín y Múnich, en Colonia y en la región del Ruhr -por nombrar los bastiones alemanes- y a los puntos calientes europeos como Londres, París o Estocolmo?

Todas estas cuestiones determinan las oportunidades futuras de una empresa. No se trata de la digitalidad a cualquier precio y mucho menos de proyectos de escaparate. Se trata más bien de dominar la tarea propia de todo empresario, incluso en la era digital: Desarrollar ventajas competitivas.

5. Capacidad de relación

La relación de las empresas con la sociedad está cambiando fundamentalmente en el siglo XXI. El viejo dicho «Cuando a las empresas les va bien, a todo el mundo le va bien» ha llegado a su fin. Esta actitud liberal de mercado implicaba un núcleo demasiado radical que permitía a las empresas luchar por la cuota de mercado, el volumen de negocio y los beneficios desvinculados del desarrollo social. El resultado fue y es que la brecha entre ricos y pobres se está ampliando, hasta el punto de que incluso el Fondo Monetario Internacional está dando la voz de alarma.

Además, las encuestas muestran repetidamente que incluso en economías exitosas como Alemania y Estados Unidos, más de la mitad de la gente ya no cree en el capitalismo. Cuando este escepticismo se combina con teorías conspirativas irracionales y actitudes de protesta en una crisis profunda como la pandemia de Corona, puede resultar una mezcla explosiva. Por su propia imagen y porque el paso del tiempo lo exige, las empresas deben hacer un cambio: alejarse del valor para los accionistas y acercarse al valor para las partes interesadas. Un cambio de mentalidad en el que, según el Barómetro de Confianza Edelmann, el 92% de los ciudadanos alemanes ven ahora la base del éxito empresarial a largo plazo. Exigen competencia y actitud, ética y solidaridad.

Los empresarios que aún no hayan desarrollado o encontrado su papel como ciudadanos corporativos en la «economía de las partes interesadas» deberían hacerlo ahora. Los que no lo hagan serán castigados por los mercados y también dañarán su marca de empleador: las generaciones jóvenes elegirán a su empleador en función del compromiso social.

La empresa del futuro: cómo hacer realidad el cambio

¿La clave de estos cinco campos de acción? Una cultura participativa y una actitud comprometida con la participación. Esto requiere una auténtica gestión de la innovación y, sobre todo, una gestión sostenible del conocimiento.

Muchos directivos se están dando cuenta, con retraso, de que sus patrones de actuación, antes probados, ya no funcionan. Las soluciones de ayer ya no son necesarias para los problemas de hoy; ya no se puede llegar a muchos empleados con conocimientos empíricos. En cambio, quieren que se les recoja exactamente en el sistema de coordenadas de la pandemia, la digitalización, la recesión y la política empresarial. En lugar de dar respuestas, los directivos deben crear urgentemente un entorno en el que las personas se sientan felices de hacer una contribución positiva bajo su propia responsabilidad.

Al mismo tiempo, es importante crear un sentido de propósito, transmitir una imagen global a los trabajadores y proporcionar una amplia transparencia en relación con los proyectos y las estrategias. Sólo así los equipos, o más bien los empleados, podrán actuar con prudencia en estos tiempos difíciles y complejos.

El autor:

El Dr. Thomas M. Fischer es fundador y director general de Allfoye, miembro del Consejo de Administración del Grupo All for One, presidente del Instituto para el Liderazgo y la Transformación, así como fundador de startups, entrenador e inversor. Como experto en digitalización y en la futura viabilidad de las medianas empresas, es un invitado habitual en el Podcast de SWR, nTV y WiWo. Le gusta compartir sus ideas e impulsos con la comunidad de MoreThanDigital.info. #LinkedIn

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