COVID-19, un aperçu des défis de la transformation numérique à long terme
Perspectives utiles sur les défis à long terme de la transformation numérique
Ce que nous avons observé dans les premières phases de la crise COVID-19 nous donne des indications utiles sur les défis à long terme que la transformation numérique va créer et sur certains des pièges et des faiblesses dont nous devons être conscients.
Beaucoup sera écrit sur ce sujet à l’avenir, mais certaines des premières observations sur la façon dont les organisations se sont adaptées à COVID-19 racontent une histoire intéressante sur les défis plus larges de la numérisation et de la transformation numérique.
Considérez ceci comme l’une des premières observations (rapides et sales) de ces derniers mois.
Tout d’abord, un mot d’avertissement : une analyse comme celle-ci risque de minimiser les contributions individuelles et l’impact humain des derniers mois. Les gens de tous les horizons et de toutes les professions ont fait preuve d’héroïsme pour maintenir le fonctionnement de notre société. Dans les cas ci-dessous, je pense que les bons et les mauvais résultats sont séparés par les aspects structurels de l’environnement dans lequel ils opèrent. Les gens ont toujours été étonnants et ceci est plutôt une analyse de la nature des entreprises.
Quelques exemples de ce que nous avons vu dans le domaine de la transformation numérique :
Index
Adaptabilité
Les restaurants ont été parmi les premiers et toujours les meilleurs exemples. Du jour au lendemain, de nombreuses entreprises ont commencé à proposer des ramassages en bordure de trottoir, certaines aussi créatives que d’offrir des « cocktails pour votre promenade du soir et votre exercice physique ». Les zoos ont commencé à diffuser les animaux en direct et à proposer des séances d’information en ligne. Des services tels que les coiffeurs ont commencé à proposer des instructions et des équipements en ligne. Des modèles commerciaux inchangés à jamais sont devenus créatifs.
Les défis de l’évolutivité
Nous avons vu que les entreprises conçues autour de l’Internet, comme les détaillants en ligne purs, ont dû faire face à des poussées de la demande, mais qu’elles fonctionnaient en grande partie normalement. Des boîtes arrivaient chez moi presque tous les jours. Alors que les détaillants traditionnels avec des ajouts numériques, comme les épiceries, avaient non seulement des problèmes d’échelle d’un point de vue logistique, mais avaient également du mal à fournir un service numérique de base – avant de faire la queue pour la livraison, il fallait faire la queue pour le site web. Ces défis vont au-delà de la simple infrastructure.
Les défis de la communication
Certaines personnes se sont épanouies pendant le travail à distance. Les collègues ayant une structure naturelle et une communication claire restaient efficaces, leur message et leur approche n’étant pas sensiblement atténués par la distance. D’autres ont éprouvé des difficultés, en particulier lorsqu’ils s’appuyaient sur de vieilles habitudes qui ne se traduisent pas bien dans les méthodes numériques. Aujourd’hui, certaines personnes sont impatientes de retourner au bureau, tandis que d’autres se demandent pourquoi elles ont eu un bureau au départ. Il ne s’agit pas seulement d’un cas d’introversion ou d’extroversion, mais d’une prise de conscience qu’il existe de nouvelles voies vers la collaboration et la productivité.
Changement de pertinence
Les modèles économiques qui ont déjà été quelque peu perturbés par la technologie ont eu plus de mal que d’autres, car COVID-19 accélère des tendances qui étaient déjà en marche. Par exemple, les cinémas sont confrontés à un avenir incertain en raison de la popularité du home streaming, de l’amélioration de l’expérience du cinéma à domicile, mais surtout en raison de l’érosion de la barrière de la « fenêtre du cinéma » maintenant que de nombreux studios de cinéma négocient des contrats de streaming direct pour les films à gros budget. La contraction de l’industrie du voyage pourrait être la goutte d’eau qui fait déborder le vase pour de nombreux agents de voyage traditionnels. Le paiement en espèces semble encore plus obsolète par rapport aux alternatives sans contact.
Et plus encore.
Je pourrais continuer, et je suis sûr que d’autres auront des exemples plus nombreux et meilleurs.
Il n’est pas surprenant que ce soient les petites entreprises qui aient eu tendance à être plus agiles pendant la crise, bien qu’elles aient généralement moins de ressources et de plus petites réserves d’idées potentielles auxquelles faire appel que les grandes entreprises.
Cela s’explique en partie par l’inertie – mais selon mon expérience, cela s’explique mieux par la gravitation des grandes organisations vers un état d’esprit transactionnel ou transformationnel où les succès antérieurs deviennent un obstacle important au changement.
Organisations transactionnelles
Les organisations transactionnelles apportent des changements de manière progressive. C’est ce qui se produit lorsque l’on s’attache à faire les mêmes choses, mais en les faisant beaucoup mieux. C’est généralement le résultat du succès et de la volonté de préserver les formules gagnantes. D’après mon expérience, c’est le type d’organisation le plus courant, car il se produit naturellement lorsque les gens s’améliorent de plus en plus dans ce qu’ils font au fil du temps.
Dans ce type d’organisation, les conversations et les structures d’équipe ont tendance à être basées sur les opérations et les processus, par opposition aux opportunités et aux compétences. L’accent est davantage mis sur le présent que sur l’avenir. Les projets et les processus se déroulent verticalement en équipes (lorsqu’ils sont efficaces parce qu’ils sont intégrés dans des silos uniques) par opposition à l’horizontale (lorsqu’ils sont intrinsèquement moins efficaces en raison de la nécessité de communiquer et de coordonner entre les équipes).
Le changement progressif est une bonne chose – il conduit à une excellente exécution et nous en avons tous besoin. Cependant, il s’accompagne d’un piège fondamental : la tendance à se concentrer sur l’excellent travail que nous faisons et la conviction que l’amélioration de ce que nous faisons aujourd’hui est la même chose que la transformation pour demain alors que le monde qui nous entoure commence à faire quelque chose de complètement différent. Et il n’y a pas eu d’exemple plus extrême que COVID-19 pour montrer que le monde fait soudainement quelque chose de différent du jour au lendemain.
Organisations de transformation
Pendant ce temps, les organisations ou les équipes de transformation se soucient davantage de faire des choses différentes, autrement. Et pour cause, c’est moins fréquent, car les vieilles choses sont généralement celles qui paient les factures, et peu d’organisations ont le luxe de pouvoir se concentrer exclusivement sur la transformation pendant que les clients attendent patiemment à l’extérieur.
Une réunion d’équipe dans une organisation transformationnelle se concentrera moins sur les opérations quotidiennes et plus sur les besoins de l’avenir. Au lieu d’équipes intégrées verticalement qui se concentrent sur des sujets ou des résultats ou segments, les équipes sont structurées horizontalement par compétence. De telles organisations sont intrinsèquement plus flexibles – au lieu d’avoir une équipe appelée « équipe produit A » qui est vraiment bonne pour le produit A, et qui a besoin d’être réorganisée pour le produit Z, vous avez au contraire plusieurs équipes à chaque étape de la chaîne de valeur qui sont déjà habituées à traiter une variété de produits ou de services. L’introduction de votre nouveau produit dans l’organisation ne nécessite aucun changement structurel.
C’est pourquoi les équipes de transformation sont intrinsèquement plus adaptables aux nouvelles situations. Elles peuvent mieux s’adapter à l’échelle parce qu’elles ont moins d’héritage dans leur conception. Elles auront favorisé des capacités de communication latérale supérieures dans toute l’organisation et leurs discussions plus axées sur l’extérieur garantissent que l’on s’occupe davantage de la pertinence des changements.
Toutefois, le résultat parfait nécessite un équilibre. La capacité à mettre en œuvre une stratégie sera entièrement basée sur la crédibilité et la capacité d’avoir une équipe qui peut accomplir son travail quotidien avec succès. Et la capacité à réaliser le travail quotidien (la partie transactionnelle des choses) dépendra fortement, à long terme, de la mise en place d’une stratégie qui maintiendra la pertinence de l’organisation dans le monde où elle existe.
Je soupçonne que les entreprises qui réussiront le mieux à s’adapter à la nouvelle norme et aux changements structurels que COVID-19 créera à long terme sont celles qui peuvent réaliser ce mélange. L’adaptabilité, l’extensibilité, la communication et la capacité à rester pertinent sont tous des résultats directs d’une configuration transformationnelle combinée à une exécution solide. Il est probable que de grandes entreprises échouent parce qu’elles sont trop bonnes dans ce qu’elles font aujourd’hui, et que d’autres s’épuisent parce qu’elles n’ont pas la compétence d’exécution massive dont elles ont besoin pour survivre dans l’environnement difficile de la nouvelle normalité.
Alors, qu’est-ce que cela signifie ?
Dans de nombreux cas, COVID-19 ne crée pas une réalité complètement nouvelle en soi, mais il accélère des tendances qui se produisaient déjà. Des changements numériques qui auraient pris dix ans à se faire se produisent en quelques semaines et quelques mois par nécessité.
La plupart des entreprises sont conscientes de ces tendances, et l’adaptation est davantage une question de calendrier et de rapidité d’exécution – ce qui fait que COVID-19 n’est pas une question de nouvelles stratégies complètes, mais de capacité à mettre en œuvre le changement en disposant d’une structure organisationnelle adéquate.
Il est évident que c’est la partie la plus facile et que les défis à venir sont complexes et multiples, mais la mise en place d’une organisation prête pour cela est la première et la plus urgente étape du long chemin à parcourir. Il est important que nous examinions attentivement ce que nous avons appris sur la résilience organisationnelle au cours de cette première phase, car les forces convergentes de la numérisation et de la nouvelle normalité vont créer une nouvelle réalité à laquelle nous devons nous adapter.
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