Wie uns die Digitalisierung in der letzten Rezession geholfen hat

Meine persönlichen 10 Learnings aus der letzten Krise und alles rund um den Engpass

Aktuell droht wieder mal eine Krise – vielleicht sogar eine ausgewachsene Rezession. Mit den (leider) gängigen Mitteln des Kostensparens und Mitarbeiterentlassens kommt man da nicht weit. Was hilft, ist den Engpass des Unternehmens zu kennen und das Management daran auszurichten – nur (und wirklich nur) damit kann man die entscheidenden Reserven heben. Im Artikel erkläre ich 10 grundsätzliche Learnings, die mich und mein Team durch die Krise 2008 brachten.

Reden wir nicht lange um den heißen Brei, Fakt ist: Wenn eine Rezession kommt, werden alle angestammten Märkte und Lieferketten durcheinandergewürfelt. Alles ist im Umbruch und auf nichts kann man sich verlassen. Man kann sicher sein, dass sich jeden Tag etwas ändert: Rohstoffe oder Vorprodukte werden teurer beziehungsweise können nicht geliefert werden. Stammkunden gehen verloren und es müssen dringend neue her. All das kostet zusätzliches Geld, das in einer Rezession eh nicht so locker sitzt.

Seine Mitarbeiter entlassen, um Kosten zu senken, scheint eine einfache Lösung zu sein. Ist aber sicher der falsche Weg. Mitarbeiter bedeuten Know-how. Und wenn dieses Know-how erst einmal weg ist, kostet es viel mehr, es wieder aufzubauen.

Wer erinnert sich noch an 2008?

Ich und mein erstes Unternehmen mitten in der Rezession …

Das hier soll sicher kein „Ich weiß alles besser-Blog“ sein. Vielmehr ein kleiner Erfahrungsbericht mit Hinweisen und Tipps abseits der Standard-Reaktionsmuster. Allesamt sozusagen hausgemacht – Learnings, die ich mit meinem ersten Unternehmen in der Rezession 2008 selbst gemacht habe.

Ich hatte also gerade mein erstes Unternehmen gestartet. Wir waren am Wachsen, bezogen erste schöne Büroräume, um die 10 Mitarbeiter. Und wir freuten uns über ein paar spannende Projekte in der Pipeline. Und dann war da das Jahr 2008 – keine echte Rezession, aber ein erster Vorgeschmack … Innerhalb weniger Tage haben zwei große Kunden den Projektstart auf unbestimmte Zeit verschoben.

Learning #1: Wenn eine Rezession (Krise) kommt, dann plötzlich!

Wer kennt den Ratschlag „Eat your own dogfood“?

Glücklicherweise waren wir eine Unternehmensberatung, die sich auf die Fahnen geschrieben hat, jedem Unternehmen in kürzester Zeit zu einer durchbruchartigen Gewinnsteigerung zu verhelfen. Ok, um Gewinnsteigerung ging es jetzt nicht mehr. Es ging ums Überleben und darum, keine Mitarbeiter zu entlassen.

Learning #2: „Eat your own dogfood” – jetzt mussten wir uns selbst beraten!

Erster Gedanke: Kosten sparen – Fehlanzeige!

Die erste Reaktion war natürlich: Kosten sparen! Nur gab es halt nicht viel zu sparen. Wir saßen eh nur in einem kleinen Büro und hatten keine Dienstwägen. Telefon abmelden, Computer verkaufen? Dann kann man nicht mehr arbeiten – ausgeschlossen. Mitarbeiter entlassen? Wollten wir nicht – und, siehe oben, führt auch zu nichts, außer zum Verlust von Know-how.

Learning #3: Mit Kostensparen kann man meist nicht viel rausholen ohne sich arbeitsunfähig zu machen!

Zweiter Gedanke: Den Engpass finden!

Vielleicht kennen Sie die Ideen rund um „Engpassmanagement“ (Engl.: Theory of Constraints) von Eliyahu M. Goldratt (Buchtipp: „Das Ziel“). Die kamen jetzt zum Einsatz. Der Gedanke dahinter ist einfach und letztlich braucht es nur fünf Fokusschritte:

  1. Finde den Engpass! Achtung: Er kann auch außerhalb des Unternehmens liegen.
  2. Entlaste den Engpass von allem Unnötigen und sorge dafür, dass er optimal arbeiten kann.
  3. Ordne alles dem Engpass unter – wirklich alles, alle Entscheidungen
  4. Erweitere den Engpass! Achtung: bitte erst wenn Punkt 2 und 3 wirklich ausgereizt sind – ansonsten wird kein echtes Problem gelöst und nur die Kosten steigen.
  5. Fang von vorne an! Pass dabei auf, dass deine Trägheit nicht der Engpass wird.

Ok, alles klar. In der Umsetzung hatten wir keinen Engpass – es waren ja gerade zwei Projekte verschoben worden. Im Marketing auch nicht, denn wir befanden uns im Wachstum und hatten noch viele Kontakte frisch und kühl aufgerissen. Der Engpass war der Vertrieb/Sales. Wir mussten also zusehen, möglichst schnell die lukrativsten Kontakte als Auftraggeber zu gewinnen. Der Fokus ab sofort: Den Engpass optimal nutzen.

Learning #4: In einer Krise ist Vertrieb/Sales ein „guter“ Kandidat für einen Engpass

Durchsatz im Engpass steigern – aber schnell!

Es ist unglaublich, wie viel Potential im Engpass liegen gelassen wird. Solange der Laden läuft, begrenzen meist die Umsetzung und Abwicklung das maximal Mögliche während Sales sich anpasst. Potential nicht im Sinne von Mitarbeitern, die sich ausruhen oder zu langsam arbeiten – vielmehr im Sinne von optimierten Abläufen.

Ja, es stimmt, über Sales gibt es unendlich viel zu lesen und jeder weiß es gefühlt noch einen Tick besser. Um ehrlich zu sein: Am Schluss geht es im Vertrieb doch nur darum, dem Kunden zuzuhören, Vertrauen aufzubauen. Es gibt Aussagen, dass man mindestens 7 Stunden mit einem potentiellen Kunden reden muss, damit dieser einen Auftrag vergibt. Damit genau dieses Vertrauen entsteht, muss der Kunde mit einem Experten sprechen. Und der Experte muss auch zuhören können – einfach nur Skripte oder Checklisten abhaken, erzeugt kein Vertrauen.

Learning #5: Zeit aufbringen, in welcher die Experten mit dem Kunden über dessen individuellen Bedarf reden

Aber wie steuert man einen Engpass?

Dummerweise telefonieren Experten nicht ungefragt mit Kunden – man will ja nicht stören. Wir hatten in unserem Unternehmen zwar ein CRM und natürlich haben wir uns jeden Tag vorgenommen, potentielle Kunden anzurufen. Aber irgendwie war immer alles andere dringlicher …

In diesem Zuge haben wir nach Lösungen aus dem Bereich der Theory of Constraints gesucht. Fündig wurden wir im Buch „The Machine“ von Justin Roff-Marsh. Im Kern ist es einfach: „Trenne alle Nicht-Expertentätigkeiten von Expertentätigkeiten. Alle Nicht-Expertentätigkeiten werden ins Backoffice verlagert und vor allem digitalisiert und automatisiert“.

Aus „der Experte sollte pro Woche fünf potenzielle Kunden anrufen“ wurde daher:

  • Jeder neue Kontakt wird in das Customer Relation Management (CRM) aufgenommen – und zwar umgehend.
  • Jeder neue Kontakt im CRM wird innerhalb eines Arbeitstages auf Erfolgswahrscheinlichkeit und Lukrativität bewertet. Fällt beides hoch aus? Dann mit Fokus bearbeiten!
  • Für jeden Kontakt wird ein verantwortlicher Experte benannt. Dieser überlegt, was das wahrscheinlichste Problem des potentiellen Kunden (auch hier gilt wieder: Was ist der Engpass?) ist und welche/s Lösung/Produkt passen könnte.
  • Jeder Kontakt bekommt unverzüglich eine Lösungsidee per Mail zugeschickt. Ja, wir haben immer all unser Wissen frei zugänglich gemacht – nur so entsteht Vertrauen.
  • Zwei Wochen später folgte dann ein Anruf vom Backoffice, ob derjenige mit dem Lösungskonzept etwas anfangen konnte – oder ob er ein vertiefendes Expertengespräch wünscht. Das Backoffice konnte sofort im Kalender des passenden Experten einen Termin eintragen. Bestätigung raussenden und ein Zoom-/Teams-/Webex-Meeting einrichten – alles auf Knopfdruck.
  • Für den Tag vor dem Meeting wurde dem zuständigen Experten ein Vorbereitungstermin in den Kalender eingetragen. Er hatte dann Zeit, sich mit dem Kunden zu befassen und ihm eine individuelle Erinnerungsmail zu senden.
  • Im Nachgang an den Termin gab es ein Ergebnisprotokoll mit Reaktionsmöglichkeiten für Follow-up-Maßnahmen im Backoffice.

Wichtig: Die Prozesskette muss so geschlossen sein, das jeder sofort weiß, was dringlich ist.

Learning #6: Alle Schritte werden digital im CRM abgebildet und über einfache Workflowsteuerung sichergestellt. So bleibt kein Kontakt unbearbeitet.

Optimierung der Optimierung

Da die Experten selbst ja einen Engpass darstellen, haben wir die Prozessschritte so aufgebaut, dass der Experte mit nur minimalem Aufwand belastet wurde:

  • Die Bewertung und das Suchen der wahrscheinlichen Lösung und des passenden Experten übernahm das Backoffice. Jeder Experte hatte ein Profil, das seine Stärken und Erfahrungen zeigt und für jedes Produkt war klar, welches Kundenproblem es löst – kein Aufwand für den Experten.
  • Das Anschreiben und die Terminfindung organisierte das Backoffice. Die Experten hatten offene, gepflegte Kalender und konnten ihre zeitlichen Präferenzen für Gesprächstermine angeben – kein Aufwand für den Experten.
  • Einmal pro Woche bekamen die Experten eine Excel-Datei mit allen Terminen, Briefings und Follow-up-Aktionen zugesandt. Die Termine waren inklusive Telefonnummer oder Einwahllink in ihren Kalendern hinterlegt. Sie konnten sich also auf die pure Vorbereitung, die individuelle persönliche Erinnerungsmail und den Termin konzentrieren.
  • Im Termin wurde von den Experten ein kurzes Protokoll mit Follow-up-Aktionen für das Backoffice und sich selbst erstellt und zusammen mit der Excel wieder ans Backoffice gesendet.
  • Das Backoffice aktualisierte mithilfe der Daten der Excel und der Protokolle das CRM und legte erneut Follow-up-Aktionen an – kein Aufwand für den Experten.

Learning #7: Experten, die wichtig für Sales sind, telefonieren nicht gerne und sind „undiszipliniert“ – man muss sie steuern und managen!

Das Ergebnis – viermal mehr Gespräche – viermal mehr Aufträge

Innerhalb von wenigen Wochen konnten wir so die Menge an Expertengesprächen vervierfachen. Und dass, obwohl nur eine halbe Stelle im Backoffice organisierte – der Rest war digitalisiert und automatisiert.

Learning #8: Der Schlüssel heißt konsequentes Engpassmanagement und Digitalisierung!

Nach dem Engpass ist vor dem Engpass!

Geschafft? Nein, es gilt immer achtsam zu bleiben und die Lage aktuell und offen zu bewerten. Viermal mehr Aufträge – so viele Ressourcen hatten wir gar nicht … Also geht’s von vorne los: „Finde den Engpass!“ Bei uns verschob sich der Engpass – weg von Sales hin zur Auftragsabwicklung.

Learning #9: Unternehmen, die zu viel gleichzeitig machen, verschwenden Ressourcen und betrieben schädliches Multitasking. Wenn man Projekte gezielt pausiert, pausiert auch das Multitasking. Die Folge: Man kann mehr Projekt liefern! (siehe dazu: Erfolgsfaktor für schnelle Digitalisierung = Kapazität!)

„Ich liebe es, wenn ein Plan funktioniert“  (Colonell John „Hannibal“ Smith, das A-Team)

Zu einfach und schön, um wahr zu sein? Ja, wenn man einen Plan hat, den man verfolgen und den aktuellen Entwicklungen anpassen kann.

Learning #10: Mitarbeiter sind loyal und haben viel Energie. Sie wissen, was zu tun ist. Mit einer geschickten Frage bekommt man daraus im Handumdrehen einen Plan! (siehe dazu: Digitalisierung – Wir brauchen einen Projektplan und Zustimmung und zwar schnell!)

Und wie geht die Geschichte von 2008 weiter? Ich fragte mich: Wenn immer die Experten der Engpass sind …? Dann braucht man Produkte, die auch ohne Experten auskommen. Und das war die Geburtsstunde des BlueDolphin „Beratung ohne Berater – der Kunde weiß eh schon!

Die Digitalisierung macht vieles möglich. Sie lesen es regelmäßig – auf MoreThanDigital

Founder of BlueDolphin – the first international community for supporting self-organized changes. As Senior expert for high-performance/high-speed agile transformations at Consileon and former head of PMO of 1&1 Internet, GMX, and web.de, he brought over 500 digital innovations to life. He has always questioned the speed and productivity of organizations – and integrated classic project management with Agile since the beginning. As an international keynote speaker, author of many books about hyper-productivity, and consultant for breakthrough performance increases – Wolfram is known to bring flow to organizations and the sparkling back into the employees’ eyes.

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