De volta ao futuro – Optimizar processos em 3 passos

A retrospectiva como parte de abordagens ágeis não é nada de completamente novo. Como lições aprendidas, as retrospectivas foram geralmente realizadas – embora com relutância – no final dos projectos.

Actualmente, a retrospectiva centra-se mais nos potenciais de melhoria e eficiência em vez de deficiências e marcos não alcançados. E pode ser maravilhosamente aplicado a períodos de tempo e processos fora do âmbito de um projecto.

Antecedentes

Retrospectiva como forma de aprender com a experiência deve a sua popularidade à abordagem ágil Scrum. Em Scrum, uma equipa interdisciplinar desenvolve um produto (originalmente software) cujas fases de desenvolvimento são entregues implementáveis em ciclos curtos (“iterações”). No final de cada ciclo, a equipa olha para trás e pergunta-se o que quer aprender com ele para o ciclo seguinte.

Scrum utiliza muitos elementos da gestão lean, incluindo este: As práticas de melhoria contínua incluem encontrar as melhores práticas para as actividades a realizar, partilhá-las dentro da equipa, e desenvolvê-las ainda mais (Kaizen).

Esta abordagem também se encontra na retrospectiva, o que permite uma perspectiva mais aberta e, portanto, também a expansão de experiências positivas.

Procedimento de optimização do processo

Preparação

A retrospectiva trata de uma tarefa específica, por exemplo, uma secção de projecto ou os processos de uma operação. O tema é sempre visto de três perspectivas:

• Positivo/Promotores: O que era bom e deve ser guardado?
• Negativo/bloqueio: O que não era bom e deve ser detido?
• Potencial/Forçamento: O que mais poderia ser melhorado?

Estes preparativos ajudam a sair da retrospectiva com medidas concretas no final:

• Em vez de “Revisão de 1 ano de medidas Corona”, é melhor usar “Revisão de 1 ano de medidas de distância e higiene na produção”, “… escritório em casa no atendimento ao cliente”, “… turnos rotativos no pessoal”, etc.
• O mesmo se aplica ao tamanho do grupo: dividir um grupo grande para que grupos mais pequenos de 3-8 pessoas se concentrem em sub-tópicos.
• A retrospectiva pode ser feita em presença ou virtualmente. O que é importante em ambos os casos:
  • Escolha uma hora e um local que evite perturbações, permita aos participantes concentrarem-se no workshop, e não os tente a assistir a outras coisas. Por exemplo, não agendar uma reunião virtual durante os tempos típicos da família.
  • Precisará também de um quadro para trabalhar em conjunto, em presença com notas pegajosas e canetas, caso contrário, um quadro branco virtual (selecção: ver ferramentas de brainstorming).
• A facilitação profissional por alguém que não faz parte da equipa tem as seguintes vantagens:
  • A neutralidade cria um clima relaxado com uma participação mais equilibrada e resultados mais equilibrados.
  • Os participantes podem concentrar-se inteiramente no conteúdo.
  • Consultas de uma perspectiva externa melhoram a clareza.
  • A gestão profissional da discussão com estruturas claras proporciona resultados de alta qualidade num curto espaço de tempo.

Fase 1: Recolha de informação

• O grupo começa por estabelecer um nível comum de conhecimento: De que período de tempo estamos a falar, que aspectos do tema estamos a analisar?
• Todos eles anotam por si próprios experiências que foram notáveis para eles.
• Recolher as notas no quadro. Se for um período de tempo mais longo, estas notas podem ser recolhidas, por exemplo, numa linha temporal de eventos (ver figura).
• Para capturar os estados de ânimo e mais tarde ligá-los às experiências, os membros da equipa podem também traçar uma curva de humor sob a linha do tempo (ver ilustração).

• As notas são brevemente apresentadas ao grupo individualmente e explicadas.

Fase 2: Ganho de conhecimento

Uma forma particularmente simples de retrospectiva é “Iniciar – Parar – Continuar”. Proporciona os primeiros conhecimentos de forma surpreendentemente rápida em 3 passos:

1. Formar no quadro as três colunas Iniciar – Parar – Continuar
2. O grupo pergunta agora uns aos outros sobre cada nota:
   • Queremos continuar (Continuar) ou parar (Parar)? A nota é movida para a coluna apropriada.
   • O que causou esta experiência? O que precisamos de fazer para o continuar ou para o impedir? As respostas são acrescentadas à nota.
   • O que mais podemos fazer para reforçar os positivos ou prevenir os negativos? Estes itens vão para a coluna “Iniciar”.
3. Agrupar as notas tematicamente se de outra forma se tornar demasiado confuso.

É claro que também pode simplesmente deixar as experiências como estão, ou seja, não as atribuir a nenhuma das três categorias, se a equipa não puder influenciar o ponto ou não puder ser transferida para a equipa.

Por exemplo, a nota “Finalmente tenho tempo para ir correr antes de voltar a trabalhar” não tem de ser seguida de uma acção para todos os membros da equipa. Mas se houver várias notas do mesmo tipo, isto poderia ser resumido, por exemplo, à percepção “Gostamos de poder utilizar melhor o tempo livre de acordo com as nossas ideias com o mesmo tempo de trabalho”. E isto poderia ser seguido pela questão de como este ponto positivo pode ser mantido no futuro.

Fase 3: Acordar medidas

Depois de todas as conclusões terem sido processadas desta forma, a fase final consiste em acordar medidas para reforçar, evitar ou criar novos pontos:

• O grupo determina quais são os itens mais importantes. A forma mais fácil de o fazer é com uma consulta pontual, onde todos marcam as 3-5 entradas que são mais importantes para eles. Isto resulta numa prioritização dos tópicos.
• Agora votar nos 5-10 tópicos mais importantes (dependendo da dimensão do grupo e do número de tópicos):
  • Quais são os primeiros passos para implementar este tópico? É importante não ficar atolado em discussões detalhadas sobre as etapas individuais. Se a via de implementação for ainda demasiado difusa, o primeiro passo seria que uma pequena equipa desenvolvesse uma proposta de implementação.
  • Quem assumirá o tema?
  • Até quando deve ser implementado (ou no caso de tópicos maiores ou mais obscuros: até quando o grupo deve acordar os próximos passos com novas informações)?

Com estes passos concretos de melhoramento para o futuro, a retrospectiva está completa. Marcar agora uma consulta de seguimento, o que aumenta o incentivo para implementar efectivamente as medidas.

Dicas e variações

Prevenir a atribuição de culpas

Pode sempre acontecer que o grupo fique atolado em questões de culpa ao tentar determinar as causas. Nessas situações, concentrar-se nos factos e não nas pessoas envolvidas:

• Se alguém fez algo de errado: Como poderia ser evitado?
• Continuar a perguntar porquê (até 5x) para chegar ao gatilho: Uma pessoa cometeu um erro. Porquê? Porque a pessoa estava distraída. Porquê? Porque a situação do escritório é tal que é difícil de concentrar. Etc.

Amplificar os aspectos positivos

Especialmente na categoria “Continuar”, é tentador deixar o “continuar como está”. O método desenvolve valor acrescentado se continuar a fazer perguntas também sobre estes pontos:

• Como é que nos certificamos de que assim se mantém?
• Poderá este ser o ponto de partida para algo ainda melhor?

Foco no futuro

Especialmente quando muitas experiências negativas são difíceis de eliminar com medidas individuais, um questionamento variado pode ser útil. Em vez de perguntar: “O que era positivo ou negativo?”, podia-se olhar mais para a frente:

• Que objectivo temos de facto em todo este tópico?
• O que nos pode ajudar, o que nos pode impedir de alcançar este objectivo?
• O que podemos fazer?

Levar tempo

A duração certa não pode ser especificada em todos os casos. Para perguntas e grupos muito pequenos (por exemplo, as experiências das 2 semanas de teste de uma nova aplicação de chat), 1 a 1,5 horas é completamente suficiente. Se a retrospectiva leva um dia inteiro, é definitivamente demasiado longa. As retrospectivas virtuais também requerem pausas mais frequentes.

Colocar a maior parte do tempo em obter conhecimentos. A recolha de informação pode ser feita em apenas 15 minutos se o tópico ainda estiver muito presente e não for extenso.

No entanto, não encurte a reunião adiando o acordo das medidas, porque então o tempo investido até então foi desperdiçado. Se houver falta de tempo, é melhor adiar tópicos individuais da fase 2 para uma retrospectiva posterior e depois apenas trabalhar num subconjunto – mas incluindo as medidas – até ao fim.

Conclusão

Retrospectivas são um meio simples de aprender com a experiência e de utilizar desenvolvimentos positivos como trampolim para uma continuação da melhoria.

Dão a oportunidade de melhorar a qualidade dos serviços ou produtos sem ter de iniciar grandes projectos de mudança.

Ao mesmo tempo, promovem a coesão e a confiança da equipa, facilitando assim o trabalho de equipa e a aprendizagem.

Desta forma, muitas vezes até se pode estar um passo à frente das mudanças constantes. Experimente-o!

Corinna Hischke

Corinna Hischke ist Diplom-Informatikerin mit ungewöhnlich vielseitigem Background. Als Expertin für Team-Prozesse kombiniert sie People-Skills mit Organisation auf digitalem Insider-Niveau. Über Workshops, Coaching und Beratung liefert sie inspirierende Impulse und praxisnahes Know-How für Führungskräfte, immer mit dem Fokus auf Umsetzbarkeit im jeweiligen Umfeld.