Volver al futuro – Optimizar los procesos en 3 pasos

La retrospectiva como parte de los enfoques ágiles no es nada completamente nuevo. Como lecciones aprendidas, las retrospectivas solían realizarse -aunque a regañadientes- al final de los proyectos.

Hoy en día, la retrospectiva se centra más en los potenciales de mejora y eficiencia que en las deficiencias e hitos no alcanzados. Y puede aplicarse maravillosamente a periodos de tiempo y procesos ajenos a un proyecto.

Antecedentes

La retrospectiva como forma de aprender de la experiencia debe su popularidad al enfoque ágil Scrum. En Scrum, un equipo interdisciplinario desarrolla un producto (originalmente software) cuyas etapas de desarrollo se entregan desplegables en ciclos cortos («iteraciones»). Al final de cada ciclo, el equipo mira hacia atrás y se pregunta qué quiere aprender de él para el siguiente ciclo.

Scrum utiliza muchos elementos de la gestión ajustada, incluido éste: Las prácticas de mejora continua incluyen la búsqueda de las mejores prácticas para las actividades a realizar, su puesta en común dentro del equipo y su posterior desarrollo (Kaizen).

Este enfoque también se encuentra en la retrospectiva, que permite una perspectiva más abierta y, por tanto, la ampliación de las experiencias positivas.

Procedimiento de optimización del proceso

Preparación

La retrospectiva se ocupa de una tarea específica, por ejemplo, una sección del proyecto o los procesos de una operación. El tema se considera siempre desde tres perspectivas:

• Positivo/alentador: ¿Qué fue bueno y debe mantenerse?
• Negativo/bloqueo: ¿Qué es lo que no está bien y hay que dejar de hacer?
• Potencial/fortalecimiento: ¿Qué más se puede mejorar?

Estos preparativos ayudan a salir de la retrospectiva con medidas concretas al final:

• En lugar de «Revisión de 1 año de medidas Corona», es mejor utilizar «Revisión de 1 año de medidas de distancia e higiene en producción», «… oficina en casa en atención al cliente», «… turnos rotativos en el área de personal», etc.
• Lo mismo se aplica al tamaño del grupo: dividir un grupo grande para que grupos más pequeños de 3 a 8 personas se centren en subtemas.
• La retrospectiva puede hacerse de forma presencial o virtual. Lo importante en ambos casos:
  • Elija una hora y un lugar que eviten las interrupciones, que permitan a los participantes concentrarse en el taller y que no les tienten a atender otras cosas. Por ejemplo, no programe una reunión virtual durante las horas típicas de la familia.
  • También necesitarás una pizarra para trabajar juntos, en presencia con notas adhesivas y bolígrafos, o bien una pizarra virtual (selección: ver herramientas de brainstorming).
• La facilitación profesional por parte de alguien que no forma parte del equipo tiene las siguientes ventajas:
  • La neutralidad crea un clima relajado con una participación más uniforme y resultados más equilibrados.
  • Los participantes pueden centrarse totalmente en el contenido.
  • Las consultas desde una perspectiva externa mejoran la claridad.
  • La gestión profesional de los debates con estructuras claras ofrece resultados de alta calidad en poco tiempo.

Fase 1: Recogida de información

• El grupo comienza estableciendo un nivel de conocimiento común: ¿De qué periodo de tiempo estamos hablando, qué aspectos del tema estamos estudiando?
• Todo el mundo anota las experiencias que le resultaron notables.
• Recoge las notas en la pizarra. Si se trata de un periodo de tiempo más largo, estas notas pueden recogerse, por ejemplo, en una línea de tiempo de eventos (véase la figura).
• Para captar los estados de ánimo y conectarlos posteriormente con las experiencias, los miembros del equipo pueden dibujar además una curva de estados de ánimo bajo la línea de tiempo (véase la figura).

• Las notas se presentan brevemente al grupo de forma individual y se explican.

Fase 2: Adquisición de conocimientos

Una forma especialmente sencilla de retrospectiva es la de «Empezar – Parar – Continuar». Proporciona los primeros conocimientos de forma sorprendentemente rápida en 3 pasos:

1. Formar en la pizarra las tres columnas Empezar – Parar – Continuar
2. El grupo se pregunta ahora sobre cada nota:
   • ¿Queremos continuar (Continue) o parar (Stop)? La nota se traslada a la columna correspondiente.
   • ¿Qué ha provocado esta experiencia? ¿Qué debemos hacer para continuar o detenerlo? Las respuestas se añaden a la nota.
   • ¿Qué más podemos hacer para reforzar lo positivo o prevenir lo negativo? Estos elementos van en la columna «Inicio».
3. Agrupar las notas temáticamente si, de lo contrario, resulta demasiado confuso.

Por supuesto, también se pueden dejar las experiencias tal y como están, es decir, no asignarlas a ninguna de las tres categorías, si el equipo no puede influir en el punto o no se puede transferir al equipo.

Por ejemplo, la nota «Por fin tengo tiempo para ir a correr antes del trabajo» no tiene que ir seguida de una acción para todos los miembros del equipo. Pero si hay varias notas del mismo tipo, esto podría resumirse, por ejemplo, a la idea «Nos gusta poder utilizar mejor el tiempo libre según nuestras ideas con el mismo tiempo de trabajo». Y a esto podría seguirle la pregunta de cómo se puede mantener este punto positivo en el futuro.

Fase 3: Acordar medidas

Una vez procesados todos los hallazgos de este modo, la fase final consiste en acordar medidas para reforzar, evitar o crear nuevos puntos:

• El grupo determina qué elementos son los más importantes. La forma más fácil de hacerlo es con una consulta por puntos, en la que cada uno marca las 3-5 entradas que son más importantes para él. El resultado es una priorización de los temas.
• Ahora vota por los 5-10 temas más importantes (dependiendo del tamaño del grupo y del número de temas):
  • ¿Cuáles son los primeros pasos para aplicar este tema? Es importante no enfrascarse en discusiones detalladas de los pasos individuales. Si la vía de aplicación sigue siendo demasiado difusa, el primer paso sería que un pequeño equipo elaborara una propuesta de aplicación.
  • ¿Quién se encargará del tema?
  • ¿Para cuándo debería aplicarse (o en el caso de temas más amplios o poco claros: para cuándo debería el grupo acordar los siguientes pasos con la nueva información)?

Con estos pasos concretos de mejora para el futuro, la retrospectiva está completa. Concierte una cita de seguimiento ahora, esto aumenta el incentivo para aplicar realmente las medidas.

Consejos y variaciones

Evitar las recriminaciones

Siempre puede ocurrir que el grupo se atasque en cuestiones de culpabilidad al intentar determinar las causas. En estas situaciones, concéntrese en los hechos más que en las personas implicadas:

• Si alguien hizo algo mal: ¿Cómo se puede evitar?
• Siga preguntando por qué (hasta 5 veces) para llegar al desencadenante: Una persona cometió un error. Por qué. Porque la persona estaba distraída. Por qué. Porque la situación de la oficina es tal que es difícil concentrarse. Etc.

Amplificar los aspectos positivos

Especialmente en la categoría «Continuar», es tentador dejar el «continuar como está». El método desarrolla un valor añadido si se sigue preguntando también sobre estos puntos:

• ¿Cómo nos aseguramos de que siga siendo así?
• ¿Puede ser este el punto de partida de algo aún mejor?

Centrarse en el futuro

Especialmente cuando muchas experiencias negativas son difíciles de eliminar con medidas individuales, un interrogatorio variado puede ser útil. En lugar de preguntar: «¿Qué fue positivo o negativo?», se podría mirar más hacia adelante:

• ¿Qué objetivo tenemos realmente en todo este tema?
• ¿Qué podría ayudarnos y qué podría obstaculizarnos para alcanzar este objetivo?
• ¿Qué podemos hacer?

Tomar el tiempo

La duración correcta no puede especificarse de forma generalizada. Para preguntas y grupos muy pequeños (por ejemplo, las experiencias de las dos semanas de prueba de una nueva aplicación de chat), de 1 a 1,5 horas es completamente suficiente. Si la retrospectiva dura un día entero, es definitivamente demasiado tiempo. Las retrospectivas virtuales también requieren pausas más frecuentes.

Dedica la mayor parte del tiempo a obtener información. La recopilación de información puede hacerse en tan sólo 15 minutos si el tema está muy presente y no es extenso.

Sin embargo, no hay que acortar la reunión posponiendo el acuerdo de las medidas, porque entonces se pierde el tiempo invertido hasta entonces. Si hay escasez de tiempo, es mejor posponer los temas individuales de la fase 2 a una retrospectiva posterior y entonces trabajar sólo en un subconjunto -pero incluyendo las medidas- hasta el final.

Conclusión

Las retrospectivas son un medio sencillo para aprender de la experiencia y utilizar los avances positivos como trampolín para seguir mejorando.

Dan la oportunidad de mejorar la calidad de los servicios o productos sin tener que iniciar grandes proyectos de cambio.

Al mismo tiempo, fomentan la cohesión y la confianza del equipo, facilitando así el trabajo en equipo y el aprendizaje.

De este modo, a menudo se puede ir incluso un paso por delante de los cambios constantes. ¡Pruébalo!

Corinna Hischke

Corinna Hischke ist Diplom-Informatikerin mit ungewöhnlich vielseitigem Background. Als Expertin für Team-Prozesse kombiniert sie People-Skills mit Organisation auf digitalem Insider-Niveau. Über Workshops, Coaching und Beratung liefert sie inspirierende Impulse und praxisnahes Know-How für Führungskräfte, immer mit dem Fokus auf Umsetzbarkeit im jeweiligen Umfeld.