Назад в будущее — Оптимизация процессов за 3 шага

Ретроспектива как часть agile-подходов не является чем-то совершенно новым. В качестве уроков ретроспективы обычно проводились — хотя и неохотно — в конце проектов.

Сегодня ретроспектива больше фокусируется на потенциале улучшения и эффективности, а не на недостатках и недостигнутых рубежах. И его можно с успехом применять к периодам времени и процессам вне проекта.

Справочная информация

Ретроспектива как форма обучения на опыте обязана своей популярностью agile-подходу Scrum. В Scrum междисциплинарная команда разрабатывает продукт (первоначально программное обеспечение), этапы разработки которого разворачиваются в короткие циклы («итерации»). В конце каждого цикла команда оглядывается назад и спрашивает себя, что они хотят извлечь из него для следующего цикла.

В Scrum используется множество элементов из бережливого менеджмента, в том числе и этот: Практика непрерывного совершенствования включает в себя поиск лучших практик для выполняемой деятельности, обмен ими в команде и их дальнейшее развитие (Kaizen).

Такой подход встречается и в ретроспективе, которая позволяет более открыто взглянуть на ситуацию и тем самым расширить позитивный опыт.

Последовательность оптимизации процесса

Подготовка

Ретроспектива рассматривает конкретную задачу, например, раздел проекта или процессы операции. Эта тема всегда рассматривается с трех точек зрения:

• Позитив/продвижение: Что было хорошим и должно быть сохранено?
• Негатив/блокировка: Что было не очень хорошо и что следует прекратить?
• Потенциал/Усиление: Что еще можно улучшить?

Такая подготовка помогает в конечном итоге выйти из ретроспективы с конкретными мерами:

• Вместо «Обзор мероприятий «Корона» за 1 год» лучше использовать «Обзор мероприятий по соблюдению дистанции и гигиены на производстве за 1 год», «… хоум-офис в службе поддержки клиентов», «… ротационные смены в зоне персонала» и т.д.
• То же самое относится и к размеру группы: разделите большую группу так, чтобы маленькие группы по 3-8 человек сосредоточились на подтемах.
• Ретроспектива может проводиться в присутствии или виртуально. Что важно в обоих случаях:
  • Выберите такое время и место, чтобы не было сбоев, чтобы участники могли сосредоточиться на семинаре и чтобы у них не было соблазна заняться другими делами. Например, не назначайте виртуальную встречу в обычное семейное время.
  • Кроме того, вам нужна доска для совместной работы, в присутствии липких заметок и ручек, иначе виртуальная доска (выбор: см. инструменты для мозгового штурма).
• Профессиональная фасилитация, осуществляемая человеком, не являющимся членом команды, имеет следующие преимущества:
  • Нейтральность создает непринужденный климат с более равномерным участием и более сбалансированными результатами.
  • Участники могут полностью сосредоточиться на содержании.
  • Запросы со стороны улучшают ясность.
  • Профессиональное управление дискуссиями с четкой структурой позволяет получить высококачественные результаты в короткие сроки.

Фаза 1: Сбор информации

• Группа начинает с установления общего уровня знаний: о каком периоде времени мы говорим, какие аспекты темы мы рассматриваем?
• Все они записывают для себя опыт, который был для них примечателен.
• Соберите записи на доске. Если речь идет о более длительном периоде времени, эти заметки можно собрать, например, в хронологию событий (см. рисунок).
• Чтобы зафиксировать настроение и позже связать его с опытом, члены команды могут также нарисовать кривую настроения под временной шкалой (см. иллюстрацию).

• Записи кратко представляются группе по отдельности и объясняются.

Фаза 2: Получение знаний

Особенно простой формой ретроспективы является «Начать — Остановить — Продолжить». Он позволяет получить первые сведения удивительно быстро, за 3 шага:

1. Сформируйте на доске три колонки «Начать — Остановить — Продолжить».
2. Теперь группа спрашивает друг друга о каждой ноте:
   • Хотим ли мы продолжить (Continue) или остановиться (Stop)? Примечание перемещается в соответствующую колонку.
   • Что вызвало этот опыт? Что нам нужно сделать, чтобы продолжить или остановить его? Ответы добавляются в заметку.
   • Что еще мы можем сделать, чтобы усилить позитив или предотвратить негатив? Эти пункты идут в колонку «Начало».
3. Группируйте заметки по темам, если в противном случае они становятся слишком запутанными.

Конечно, вы также можете просто оставить опыт как есть, то есть не относить его ни к одной из трех категорий, если команда не может повлиять на этот пункт или он не может быть передан команде.

Например, за заметкой «Наконец-то у меня снова появилось время для пробежки перед работой» не обязательно должно последовать действие для всех членов команды. Но если есть несколько одинаковых заметок, это можно обобщить, например, до инсайта «Нам нравится иметь возможность лучше использовать свободное время в соответствии с нашими идеями при том же рабочем времени». И за этим может последовать вопрос о том, как можно сохранить этот плюс в будущем.

Этап 3: Согласование мер

После обработки всех полученных таким образом результатов, заключительным этапом является согласование мер по укреплению, предотвращению или созданию новых точек:

• Группа определяет, какие пункты являются наиболее важными. Проще всего это сделать с помощью опроса по пунктам, когда каждый отмечает 3-5 записей, которые для него наиболее важны. Это приводит к определению приоритетности тем.
• Теперь проголосуйте за 5-10 наиболее важных тем (в зависимости от размера группы и количества тем):
  • Каковы первые шаги по реализации этой темы? Важно не увязнуть в подробном обсуждении отдельных этапов. Если путь внедрения все еще слишком расплывчат, первым шагом будет разработка небольшой командой предложения по внедрению.
  • Кто займется этой темой?
  • К какому сроку она должна быть реализована (или в случае более крупных или неясных тем: к какому сроку группа должна согласовать следующие шаги с учетом новой информации)?

С этими конкретными шагами по улучшению в будущем ретроспектива завершена. Назначьте последующую встречу сейчас, это повысит стимул к реальному осуществлению мер.

Советы и вариации

Предотвратить вину

Всегда может случиться так, что при попытке определить причины группа увязнет в вопросах вины. В таких ситуациях сосредоточьтесь на фактах, а не на людях:

• Если кто-то сделал что-то не так: Как этого можно избежать?
• Продолжайте спрашивать «почему» (до 5 раз), чтобы добраться до спускового крючка: Человек совершил ошибку. Почему. Потому что человек отвлекся. Почему. Потому что обстановка в офисе такова, что трудно сосредоточиться. И т.д.

Усиливайте позитив

Особенно в категории «Продолжить» возникает соблазн оставить «продолжить как есть». Метод приобретает дополнительную ценность, если вы продолжаете задавать вопросы и по этим пунктам:

• Как сделать так, чтобы он оставался таким?
• Может ли это стать отправной точкой для чего-то еще лучшего?

Ориентируйтесь на будущее

Особенно в тех случаях, когда многие негативные переживания трудно устранить с помощью отдельных мер, может быть полезен разнообразный опрос. Вместо того чтобы спрашивать: «Что было положительным или отрицательным?», можно посмотреть вперед:

• Какую цель мы преследуем во всей этой теме?
• Что может помочь, а что помешать нам в достижении этой цели?
• Что мы можем сделать?

Занимая время

Правильная продолжительность не может быть определена повсеместно. Для очень небольших вопросов и групп (например, опыт 2-недельного опробования нового приложения для чата) вполне достаточно 1-1,5 часа. Если ретроспектива занимает целый день, то это определенно слишком долго. При виртуальных ретроспективах перерывы также должны быть запланированы чаще.

Основную часть времени посвятите приобретению знаний. Сбор информации можно провести за 15 минут, если тема еще очень актуальна и не обширна.

Однако не стоит откладывать согласование мер, так как в этом случае время, затраченное до этого момента, будет потрачено впустую. При нехватке времени лучше отложить отдельные темы из фазы 2 на более позднюю ретроспективу, а затем работать только над подмножеством — но включая меры — до конца.

Заключение

Ретроспективы — это простой способ учиться на опыте и использовать положительные изменения как трамплин для продолжения совершенствования.

Они дают возможность повысить качество услуг или продукции без необходимости инициировать крупные проекты изменений.

В то же время они способствуют сплоченности и доверию в коллективе, тем самым облегчая командную работу и обучение.

Таким образом, вы часто можете даже оставаться на шаг впереди постоянных изменений. Попробуйте!

Corinna Hischke

Corinna Hischke ist Diplom-Informatikerin mit ungewöhnlich vielseitigem Background. Als Expertin für Team-Prozesse kombiniert sie People-Skills mit Organisation auf digitalem Insider-Niveau. Über Workshops, Coaching und Beratung liefert sie inspirierende Impulse und praxisnahes Know-How für Führungskräfte, immer mit dem Fokus auf Umsetzbarkeit im jeweiligen Umfeld.