回到未来–用3个步骤优化流程
如何从反应到再次行动
不断地对变化作出反应是令人疲惫的。如果在前一个变化完成之前就开始下一个变化，可能会有相当大的颠簸。在这里，你将学习如何通过回顾性的工具来稳定局势、优化流程并重新开始行动。
Index
作为敏捷方法的一部分，回顾性工作并不是什么新鲜事。作为经验教训，回顾性研究通常在项目结束时进行–尽管是不情愿的。
今天，回顾性工作更注重于改进和效率潜力，而不是缺陷和未实现的里程碑。而且，它也可以奇妙地用于项目之外的时间段和过程。
背景介绍
作为一种从经验中学习的形式，回顾性工作的流行归功于敏捷方法Scrum。在Scrum中，一个跨学科的团队开发一个产品（最初是软件），其开发阶段以短周期（”迭代”）的可部署方式交付。在每个周期结束时，团队会回顾并问自己在下一个周期要从中学到什么。
Scrum使用了很多精益管理的元素，包括这个。持续改进的做法包括为要进行的活动寻找最佳做法，在团队中分享这些做法，并进一步发展这些做法（Kaizen）。
这种方法也出现在回顾中，它允许一个更开放的视角，从而也扩大了积极经验。
工艺优化程序
准备工作
回顾性工作涉及一项具体的任务，例如一个项目部分或一项业务的流程。这个话题总是从三个角度来看。
- 积极的/促进的。哪些是好的，应该保留？
- 负面的/阻塞的。哪些是不好的，应该停止？
- 潜力/加强。还有什么可以改进的？
这些准备工作有助于最终以具体的措施来完成回顾性工作。
- 与其说是 “审查1年的科罗纳措施”，不如说是 “审查1年的生产中的距离和卫生措施”，”……客户服务中的家庭办公室”，”……人事领域的轮流值班”，等等。
- 这同样适用于小组的规模：将一个大的小组划分开来，让3-8人的小组集中讨论子课题。
- 回顾性检查可以在现场或虚拟中进行。在这两种情况下，重要的是什么。
- 选择一个能防止干扰的时间和地点，让参与者专注于研讨会，并且不诱使他们去参加其他事情。例如，不要在典型的家庭时间安排虚拟会议。
- 你还需要一块板子来一起工作，在现场用便条和笔，否则就用虚拟白板（选择：见头脑风暴工具）。
- 由不属于团队的人进行专业协助有以下好处。
- 中立创造了一个宽松的氛围，参与度更均匀，结果更平衡。
- 参与者可以完全专注于内容。
- 从外部的角度查询，可以提高清晰度。
- 具有明确结构的专业讨论管理在短时间内提供高质量的结果。
第一阶段：收集信息
- 小组首先建立一个共同的知识水平：我们谈论的是什么时期，我们关注的是话题的哪些方面？
- 每个人都会记下对他们来说意义非凡的经历。
收集黑板上的笔记。如果是一个较长的时间段，这些笔记可以收集在事件时间轴上（见图）。 - 为了捕捉心情，以后还可以将其与经历联系起来，团队成员还可以在时间轴下画出心情曲线（见图）。
- 笔记逐一简要介绍给小组，并加以解释。
第二阶段：获得知识
一种特别简单的回顾形式是 “开始-停止-继续”。它通过3个步骤令人惊讶地快速提供第一手资料。
- 在黑板上形成 “开始–停止–继续 “三栏。
- 现在小组互相询问每个音符的情况。
- 我们是要继续（Continue）还是停止（Stop）？注释被移至适当的栏目。
- 是什么导致了这种经历？我们需要做什么来继续或阻止它？答案被添加到注释中。
- 我们还能做什么来加强积极因素或防止消极因素？这些项目进入 “开始 “栏。
- 如果不这样做的话，就会变得太过混乱，就按主题对笔记进行分组。
当然，你也可以简单地让经验保持原样，即不将其归入三类中的任何一类，如果团队不能影响该点或不能将其转移到团队。
例如，”我终于又有时间在上班前去慢跑了 “这样的说明，对所有团队成员来说，不一定要有行动。但是，如果有几个同类的笔记，这可以总结为，例如，实现 “我们喜欢在相同的工作时间内，能够根据我们的想法更好地利用自由时间”。而这之后可能会有一个问题，那就是这个加分点在未来如何保持。
第三阶段：商定措施
在以这种方式处理了所有的调查结果后，最后阶段是就加强、避免或创造新的要点的措施达成一致。
- 该小组决定哪些项目是最重要的。最简单的方法是用积分查询，每个人都标记出对他们来说最重要的3-5个条目。这就导致了议题的优先次序的确定。
- 现在投票选出最重要的5-10个议题（取决于小组的规模和议题的数量）。
- 实施这一主题的首要步骤是什么？重要的是，不要陷入对各个步骤的详细讨论中。如果实施路径仍然过于分散，第一步将是由一个小团队来制定实施方案。
- 谁在接管？
- 应该在什么时候实施（如果是较大或较不明确的问题：小组应该在什么时候就新信息的下一步达成一致）？
有了这些未来的具体改进步骤，回顾性工作就完成了。现在就安排后续预约，这增加了实际执行措施的动力。
提示和变体
防责
在试图确定原因时，总是会发生小组陷入内疚的问题中。在这些情况下，要关注事实而不是相关人员。
- 如果有人做错了什么。这怎么能避免呢？
- 继续问为什么（最多五次），以达到触发的目的。一个错误发生在一个人身上。为什么？因为这个人当时心不在焉。为什么？因为办公室的情况是这样的，很难集中精力。等等。
放大积极因素
特别是在 “继续 “类别中，让 “继续 “保持现状是很诱人的。如果你在这些点上也继续提问，该方法就会形成附加值。
- 我们如何确保它保持这种状态？
- 这是否可以成为更美好事物的起点？
专注于未来
特别是当许多负面经验难以用个别措施消除时，不同的提问方式会很有用。与其问：”什么是积极的或消极的？”人们可以更多地向前看。
- 在这整个话题中，我们究竟有什么目标？
- 什么可以帮助我们，什么可以阻碍我们达到这个目标？
- 我们能做什么？
花时间
不能一刀切地规定正确的期限。对于非常小的问题和小组（例如一个新的聊天应用程序的2周试验的经验），1到1.5小时是完全足够的。如果回顾展需要一整天的时间，那肯定是太长了。有了虚拟回顾会议，还必须更频繁地安排休息。
把主要的部分时间放在获得知识上。如果话题还很有存在感，而且范围不大，那么收集信息就可以在15分钟内完成。
然而，不要通过推迟商定措施来偷工减料，因为这样一来，到那时投入的时间就浪费了。如果时间不足，最好将第二阶段的个别课题推迟到以后的回顾性工作中，然后只在一个子集–但包括措施–上做文章。
总结
回顾性分析是一种简单的手段，可以从经验中学习，并将积极的发展作为持续改进的跳板。
它们提供了改善服务或产品质量的机会，而不必启动大型变革项目。
同时，他们培养团队的凝聚力和信任，从而促进团队工作和学习。
通过这种方式，你甚至可以经常在不断变化中领先一步。试试吧!
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