回到未来–用3个步骤优化流程

如何从反应到再次行动

不断地对变化作出反应是令人疲惫的。如果在前一个变化完成之前就开始下一个变化,可能会有相当大的颠簸。在这里,你将学习如何通过回顾性的工具来稳定局势、优化流程并重新开始行动。

作为敏捷方法的一部分,回顾性工作并不是什么新鲜事。作为经验教训,回顾性研究通常在项目结束时进行–尽管是不情愿的。

今天,回顾性工作更注重于改进和效率潜力,而不是缺陷和未实现的里程碑。而且,它也可以奇妙地用于项目之外的时间段和过程。

背景介绍

作为一种从经验中学习的形式,回顾性工作的流行归功于敏捷方法Scrum。在Scrum中,一个跨学科的团队开发一个产品(最初是软件),其开发阶段以短周期(”迭代”)的可部署方式交付。在每个周期结束时,团队会回顾并问自己在下一个周期要从中学到什么。

Scrum使用了很多精益管理的元素,包括这个。持续改进的做法包括为要进行的活动寻找最佳做法,在团队中分享这些做法,并进一步发展这些做法(Kaizen)。

这种方法也出现在回顾中,它允许一个更开放的视角,从而也扩大了积极经验。

工艺优化程序

准备工作

回顾性工作涉及一项具体的任务,例如一个项目部分或一项业务的流程。这个话题总是从三个角度来看。

  • 积极的/促进的。哪些是好的,应该保留?
  • 负面的/阻塞的。哪些是不好的,应该停止?
  • 潜力/加强。还有什么可以改进的?

这些准备工作有助于最终以具体的措施来完成回顾性工作。

  • 与其说是 “审查1年的科罗纳措施”,不如说是 “审查1年的生产中的距离和卫生措施”,”……客户服务中的家庭办公室”,”……人事领域的轮流值班”,等等。
  • 这同样适用于小组的规模:将一个大的小组划分开来,让3-8人的小组集中讨论子课题。
  • 回顾性检查可以在现场或虚拟中进行。在这两种情况下,重要的是什么。
    • 选择一个能防止干扰的时间和地点,让参与者专注于研讨会,并且不诱使他们去参加其他事情。例如,不要在典型的家庭时间安排虚拟会议。
    • 你还需要一块板子来一起工作,在现场用便条和笔,否则就用虚拟白板(选择:见头脑风暴工具)。
  • 由不属于团队的人进行专业协助有以下好处。
    • 中立创造了一个宽松的氛围,参与度更均匀,结果更平衡。
    • 参与者可以完全专注于内容。
    • 从外部的角度查询,可以提高清晰度。
    • 具有明确结构的专业讨论管理在短时间内提供高质量的结果。

第一阶段:收集信息

  • 小组首先建立一个共同的知识水平:我们谈论的是什么时期,我们关注的是话题的哪些方面?
  • 每个人都会记下对他们来说意义非凡的经历。
    收集黑板上的笔记。如果是一个较长的时间段,这些笔记可以收集在事件时间轴上(见图)。
  • 为了捕捉心情,以后还可以将其与经历联系起来,团队成员还可以在时间轴下画出心情曲线(见图)。
回顾性阶段1--收集信息
收集客户旅程信息的例子 – 来源:自己的表述
  • 笔记逐一简要介绍给小组,并加以解释。

第二阶段:获得知识

一种特别简单的回顾形式是 “开始-停止-继续”。它通过3个步骤令人惊讶地快速提供第一手资料。

  1. 在黑板上形成 “开始–停止–继续 “三栏。
  2. 现在小组互相询问每个音符的情况。
    • 我们是要继续(Continue)还是停止(Stop)?注释被移至适当的栏目。
    • 是什么导致了这种经历?我们需要做什么来继续或阻止它?答案被添加到注释中。
    • 我们还能做什么来加强积极因素或防止消极因素?这些项目进入 “开始 “栏。
  3. 如果不这样做的话,就会变得太过混乱,就按主题对笔记进行分组。

当然,你也可以简单地让经验保持原样,即不将其归入三类中的任何一类,如果团队不能影响该点或不能将其转移到团队。

例如,”我终于又有时间在上班前去慢跑了 “这样的说明,对所有团队成员来说,不一定要有行动。但是,如果有几个同类的笔记,这可以总结为,例如,实现 “我们喜欢在相同的工作时间内,能够根据我们的想法更好地利用自由时间”。而这之后可能会有一个问题,那就是这个加分点在未来如何保持。

第三阶段:商定措施

在以这种方式处理了所有的调查结果后,最后阶段是就加强、避免或创造新的要点的措施达成一致。

  • 该小组决定哪些项目是最重要的。最简单的方法是用积分查询,每个人都标记出对他们来说最重要的3-5个条目。这就导致了议题的优先次序的确定。
  • 现在投票选出最重要的5-10个议题(取决于小组的规模和议题的数量)。
    • 实施这一主题的首要步骤是什么?重要的是,不要陷入对各个步骤的详细讨论中。如果实施路径仍然过于分散,第一步将是由一个小团队来制定实施方案。
    • 谁在接管?
    • 应该在什么时候实施(如果是较大或较不明确的问题:小组应该在什么时候就新信息的下一步达成一致)?

有了这些未来的具体改进步骤,回顾性工作就完成了。现在就安排后续预约,这增加了实际执行措施的动力。

提示和变体

防责

在试图确定原因时,总是会发生小组陷入内疚的问题中。在这些情况下,要关注事实而不是相关人员。

  • 如果有人做错了什么。这怎么能避免呢?
  • 继续问为什么(最多五次),以达到触发的目的。一个错误发生在一个人身上。为什么?因为这个人当时心不在焉。为什么?因为办公室的情况是这样的,很难集中精力。等等。

放大积极因素

特别是在 “继续 “类别中,让 “继续 “保持现状是很诱人的。如果你在这些点上也继续提问,该方法就会形成附加值。

  • 我们如何确保它保持这种状态?
  • 这是否可以成为更美好事物的起点?

专注于未来

特别是当许多负面经验难以用个别措施消除时,不同的提问方式会很有用。与其问:”什么是积极的或消极的?”人们可以更多地向前看。

  • 在这整个话题中,我们究竟有什么目标?
  • 什么可以帮助我们,什么可以阻碍我们达到这个目标?
  • 我们能做什么?

花时间

不能一刀切地规定正确的期限。对于非常小的问题和小组(例如一个新的聊天应用程序的2周试验的经验),1到1.5小时是完全足够的。如果回顾展需要一整天的时间,那肯定是太长了。有了虚拟回顾会议,还必须更频繁地安排休息。

把主要的部分时间放在获得知识上。如果话题还很有存在感,而且范围不大,那么收集信息就可以在15分钟内完成。

然而,不要通过推迟商定措施来偷工减料,因为这样一来,到那时投入的时间就浪费了。如果时间不足,最好将第二阶段的个别课题推迟到以后的回顾性工作中,然后只在一个子集–但包括措施–上做文章。

总结

回顾性分析是一种简单的手段,可以从经验中学习,并将积极的发展作为持续改进的跳板。

它们提供了改善服务或产品质量的机会,而不必启动大型变革项目。

同时,他们培养团队的凝聚力和信任,从而促进团队工作和学习。

通过这种方式,你甚至可以经常在不断变化中领先一步。试试吧!

Know-how-Aufbau für tragfähige digitale Transformationsprozesse ist das Metier von Corinna Hischke. Aus 30 Jahren Erfahrung in Technologie, Organisation und Führung vermittelt sie Praxiswissen in Trainings, Workshops oder als individuelle Begleitung. Ein tiefes Verständnis der Technologien als Diplom-Informatikerin kombiniert sie mit der Leidenschaft für die handelnden Menschen und pragmatische Lösungen.

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