Existe uma fórmula para o sucesso? É possível um sucesso garantido?

O problema da criação de empresas

De acordo com as estatísticas, 90% das empresas falham nos primeiros 5 anos após a sua fundação. Dos 10% que sobrevivem aos primeiros 5 anos como empresa fundada, outros 90% falham nos 5 anos seguintes.

Portanto, de acordo com as estatísticas, tens de ser completamente lunático para sequer pensar em criar uma empresa – porque os números são claros. Começar uma empresa de sucesso é quase impossível, de acordo com as estatísticas.

Ou será que não?

E se houvesse uma fórmula para o sucesso empresarial? E se pudesses desenvolver, conceber e comercializar produtos e serviços de tal forma que os clientes certos desejassem imediatamente o produto? Não poderias criar um produto tão irresistível nas suas características que se tornasse impossível dizer “não” a ele?

Para responder a estas perguntas, recuemos um pouco no tempo até à história económica. Na década de 1950, uma das maiores empresas dos EUA tentou fazer isso mesmo – conceber um produto que correspondesse exatamente às expectativas do cliente, que fosse exatamente ao encontro do gosto do consumidor e que não deixasse nada a desejar. Uma vez no mercado, esse produto tornaria a empresa a mais bem-sucedida do mundo e renderia lucros inimagináveis.

A teoria

A empresa que desenvolveu este produto milagroso não era outra senão a Ford Motor Corporation. E o produto era um carro que se adaptava exatamente aos desejos dos clientes para o tornar irresistível. Isto aconteceu nos anos 50, nos EUA, quando os automóveis se tornaram acessíveis às massas. Assim, os anos 50 foram dos mais frutuosos de sempre para a indústria automóvel nos EUA.

A Ford realizou estudos internos sobre os grupos de compradores activos no mercado e analisou-os de perto para os compreender melhor. As análises de mercado e os inquéritos aos clientes eram ainda algo de revolucionário nessa altura. O objetivo era compreender melhor o que os clientes pensavam e produzir exatamente o carro que todos tinham de ter – uma fórmula de sucesso.

A implementação

Naqueles tempos, era comum a classe trabalhadora preferir marcas mais baratas como os Fords e, a partir de uma carreira ou de outra ascensão económica, passar posteriormente para o pedestal melhor da classe média, incluindo Oldsmobile, Buick, GMC e outros. Estes eram, portanto, os maiores concorrentes da Ford. Devido à ascensão económica da época, os clientes foram praticamente criados para a concorrência, porque já sabiam que, assim que o seu rendimento aumentasse, mudariam para outra marca e não para a Mercury, a marca própria da Ford para a classe média.

A Ford queria mudar esta situação e oferecer um automóvel de qualidade superior que mantivesse os seus actuais clientes na Ford a longo prazo. O risco de desenvolver um modelo de automóvel completamente novo era bem conhecido e analisado em pormenor. Sabia-se que, desde o início da era automóvel nos EUA, dos 2900 modelos diferentes que tinham sido desenvolvidos desde então, apenas cerca de 20 continuavam a ser vendidos. Sabiam também que os fabricantes de automóveis que tiveram de declarar falência nesses anos ou que estiveram muito perto de o fazer, como a Crosley ou a Kaiser Motors, que desapareceram completamente do mercado em 1954.

Devido a estes riscos, quiseram fazer tudo corretamente desta vez. O design do carro, o nome e até o marketing foram meticulosamente alinhados de acordo com os resultados de dezenas de inquéritos aos clientes. Durante anos, todos os pormenores foram estudados, de acordo com a orientação dos clientes na compra de um automóvel. Foi atribuído um enorme orçamento de marketing para captar todos os pormenores do processo de compra de um automóvel do ponto de vista do cliente:

• Gostas mais de faróis traseiros grandes ou pequenos?
• Queres que o para-choques seja cromado ou da cor do carro?
• Os clientes preferem faróis redondos ou quadrados?
• Queres um carro desportivo com melhor comportamento ou um carro que possa acomodar toda a família?

A Ford queria dar ao cliente exatamente o que ele queria. Havia dados precisos sobre o que os clientes gostavam e não gostavam nos automóveis, o que gostariam de ter e que automóveis gostariam de comprar. O estúdio de design para o Edsel, que anteriormente tinha sido designado internamente por “E-Car”, era vigiado por seguranças 24 horas por dia, 7 dias por semana. O “E” continuava a significar “Experimental”. Foram mesmo efectuados estudos fotográficos dos vários modelos de todas as 19 marcas de automóveis existentes no mercado e verificou-se que, à distância, eram tão semelhantes na sua construção e design que eram quase indistinguíveis. O projetista chefe do E-Car queria criar uma linha completamente nova que se distinguisse da estrutura e forma dos outros carros, mesmo à distância.

O protótipo do Edsel estava num local onde não havia colinas ou qualquer coisa que permitisse ver pelas janelas. Até as fechaduras do edifício foram preparadas de forma a poderem ser trocadas em 15 minutos, caso uma chave caísse nas mãos de um concorrente. Todos os pormenores foram vigiados, todo o pessoal que trabalhava no projeto estava sujeito a acordos de confidencialidade rigorosos. Só eram informados aqueles cujo desempenho profissional era obrigatório para o projeto. Foi aplicado um segredo rigoroso e meticuloso a todos os planos, porque estavam convencidos do sucesso deste projeto. As medidas de segurança para o Edsel teriam feito inveja a muitos filmes de James Bond. Todos os pormenores foram debatidos pela equipa de design, desde a disposição dos puxadores das portas até à questão do padrão a seguir com os cromados. Estavam convencidos de que estavam a construir o carro mais bem sucedido da história da humanidade. Todos os dados coincidiam, todos os pormenores foram concebidos exatamente de acordo com os desejos do cliente. Nenhuma pergunta ficou sem resposta. Todas as opiniões dos clientes foram tidas em conta, era suposto ser um veículo absolutamente irresistível – os dados acabaram por o provar. Os dados eram claros – tinha sido encontrada uma fórmula de sucesso!

Inspirado nos desejos dos clientes, o Edsel estava disponível em 18 versões diferentes. Uma abordagem muito invulgar para a época, quando todas as marcas de automóveis apenas ofereciam um punhado de modelos diferentes. Escusado será dizer que o esforço envolvido foi enorme. Na sua primeira apresentação interna na Ford, de acordo com relatos de testemunhas oculares, houve silêncio durante mais de um minuto antes de a multidão começar a aplaudir. Nunca, desde que Henry Ford concebeu o seu primeiro automóvel, tinha havido uma reação comparável na apresentação de um novo veículo. Este nível de esforço ao longo de anos nunca antes tinha sido posto no desenvolvimento de um produto de consumo.

A prática

Já com um ano de antecedência, começou uma enorme maquinaria de marketing com campanhas sobre a marca e o novo automóvel. O dia 4 de setembro de 1957 foi apelidado de “E-Day” com bastante antecedência e foi criado o maior entusiasmo possível em torno do produto e da sua estreia. Para justificar os custos e o esforço, esperava-se que fossem vendidos 200.000 Edsels por ano. A posição de mercado deveria ser significativamente melhorada e os corações dos clientes deveriam ser conquistados por este produto.

Os dados finalmente provaram-no – o Edsel era tudo o que os clientes diziam que queriam.

O problema era que, nas dezenas de inquéritos, os próprios clientes não pareciam saber o que queriam realmente ou como seria a soma dos vários desejos quando aplicados a um automóvel.

Em mais de dois anos, foram vendidos apenas 109 466 Edsels, a maioria dos quais a empregados da Ford ou aos próprios concessionários que estavam desesperados para que o projeto fosse um sucesso.

O exemplo prova que mesmo o melhor planeamento, o maior orçamento e os dados mais precisos não garantem o sucesso de um novo projeto. Convertido para o valor de hoje, o Edsel custou à Ford um prejuízo de cerca de 2 mil milhões de dólares (Brooks, 2019).

Porque é que um produto “perfeito” falha?

Existem atualmente várias razões possíveis que tentam explicar por que razão o Edsel falhou apesar de tanto investimento e esforço. O hype gerado e as promessas grandiosas do marketing são hoje frequentemente avaliados como parte do fracasso, porque as expectativas em relação ao “carro do futuro” eram tão grandes que a desilusão estava quase pré-programada. Outra causa possível é o facto de a estreia do Edsel ter ocorrido exatamente no início de uma recessão – um acontecimento que, obviamente, ninguém poderia ter previsto anos antes. Por causa da despesa e porque se esperava uma procura considerável, o Edsel também foi oferecido a um preço muito elevado. A Ford era então, tal como é hoje, uma marca com preços bastante moderados e uma classe média típica. Por conseguinte, comprar um Ford caro numa situação de crise económica teria provavelmente sido contraditório para muitos clientes. Da mesma forma, o design do Edsel foi simplesmente descrito como feio por muitos, e isto apesar de refletir exatamente o que os clientes queriam nos seus inquéritos – este pormenor, por si só, deveria estar na ponta da língua quando se gere um projeto de digitalização ou de qualquer outra transformação!

Outro fator importante para o fracasso do projeto foi provavelmente o longo intervalo de anos entre os desenhos iniciais e o lançamento final do carro. Entretanto, a situação económica mudou muito e com ela, provavelmente, os gostos dos consumidores. Mesmo em tempos anteriores à digitalização, já era um pecado mortal um projeto arrastar-se durante tanto tempo que as condições básicas se alteraram. Mais tarde, uma nova classe de “compactos” passou a prevalecer no mercado e não mais os carros largos e longos da classe média, com seus motores gastadores e aparência volumosa.

O que foi o fator decisivo para o fracasso do Edsel permanecerá provavelmente um mistério. É concebível que tenha sido uma série de diferentes erros de avaliação e, infelizmente, um timing muito mau para o lançamento. No entanto, a explicação mais provável e amplamente aceite é que os inquéritos aos clientes e o então novo estudo dos motivos de compra apenas reflectem um pensamento espontâneo. Da mesma forma, é fácil dar a tua opinião sobre um assunto, mas é muito mais difícil comprar um produto caro, como um carro, com o teu dinheiro suado.

Mesmo com os dados mais precisos, não há forma de prever o grau de precisão que um produto precisa de ter para encontrar um grupo de compradores. Não existe uma “fórmula” para um produto bonito. Não existe uma receita patenteada para o sucesso empresarial. Até ao Ford Edsel, não havia nenhum projeto ou produto comparável que tivesse sido lançado no mercado com uma preparação tão meticulosa. Assim, nessa altura, só podíamos assumir o que a lógica nos levaria a acreditar – ou seja, que se dermos ao cliente exatamente o que ele quer, muito provavelmente ele comprará o nosso produto. A realidade provou que, infelizmente, não existe nenhuma garantia para o comportamento humano e, certamente, nenhum remédio patenteado para a beleza visual ou para o sucesso empresarial.

Conclusão

No nosso mundo digital, temos cada vez mais dados à nossa disposição, trabalhamos cada vez mais com esses dados e também tomamos cada vez mais decisões com base nesses dados.

Temos tendência para acreditar que estes dados representam necessariamente a realidade. Algoritmos cada vez mais complexos criam previsões e modelos de como as coisas se irão desenvolver no futuro.

O exemplo do Ford Edsel mostra que, mesmo com um orçamento de longo alcance e dados exactos, há uma componente que nunca pode ser prevista: O comportamento das pessoas.

Como empresários, marketeers, vendedores ou qualquer outra pessoa que queira mudar o mundo e tenha de trabalhar com pessoas, temos sempre uma variável desconhecida. Para descobrir exatamente como é que isso é, só podemos testar e experimentar para ver o que realmente funciona na prática e o que não funciona.

David Schneider

David A. Schneider hat über 10 Jahre an vorderster Front im Vertrieb und im direkten Marketing verbracht. Sein erstes Unternehmen hat er mit 18 Jahren gegründet und war seither von den Möglichkeiten und Auswirkungen des Unternehmertums auf unsere Gesellschaft fasziniert. Seit Jahren hat er es sich zur Aufgabe gemacht, ein Buch pro Woche zu lesen und die Inhalte in der Praxis anzuwenden. In diversen Branchen hat er damit bereits überdurchschnittliche Ergebnisse erzielt, indem er seine Arbeitsweisen stets an die neuesten Technologien anpasst und orientiert. Derzeit hat er eine leitende Funktion in einem Familienunternehmen mit 150 Mitarbeitern und teilt sein Wissen als Autor, Blogger und Unternehmensberater mit seinen Kunden und Lesern.