Retour vers le futur – Optimiser les processus en 3 étapes

Comment passer de la réaction à l'action

Réagir constamment aux changements est épuisant. Si le changement suivant commence avant que le précédent ne soit achevé, le parcours peut être assez cahoteux. Vous y apprendrez comment stabiliser les situations, optimiser les processus et vous remettre en action grâce à l’outil de la rétrospective.

La rétrospective dans le cadre des approches agiles n’a rien de complètement nouveau. En tant que leçons apprises, les rétrospectives étaient généralement menées – bien qu’à contrecœur – à la fin des projets.

Aujourd’hui, la rétrospective se concentre davantage sur les potentiels d’amélioration et d’efficacité que sur les déficiences et les étapes non franchies. Et il peut être merveilleusement appliqué à des périodes et des processus en dehors d’un projet.

Contexte

La rétrospective, en tant que forme d’apprentissage par l’expérience, doit sa popularité à l’approche agile Scrum. Dans Scrum, une équipe interdisciplinaire développe un produit (à l’origine un logiciel) dont les étapes de développement sont livrées déployables en cycles courts (« itérations »). À la fin de chaque cycle, l’équipe regarde en arrière et se demande ce qu’elle veut en tirer pour le cycle suivant.

Scrum utilise de nombreux éléments de la gestion allégée, dont celui-ci : Les pratiques d’amélioration continue consistent à trouver les meilleures pratiques pour les activités à réaliser, à les partager au sein de l’équipe et à les développer davantage (Kaizen).

Cette approche se retrouve également dans la rétrospective, qui permet une perspective plus ouverte et donc aussi l’expansion des expériences positives.

Procédure d’optimisation du processus

Préparation

La rétrospective porte sur une tâche spécifique, par exemple une section de projet ou les processus d’une opération. Le sujet est toujours abordé sous trois angles :

  • Positif/Promoteur : Qu’est-ce qui était bon et devait être conservé ?
  • Négatif/bloquant : Qu’est-ce qui n’était pas bon et qui devrait être arrêté ?
  • Potentiel/renforcement : Qu’est-ce qui pourrait encore être amélioré ?

Ces préparatifs permettent de sortir de la rétrospective avec des mesures concrètes à la fin :

  • Au lieu de  » Bilan d’un an de mesures Corona « , il est préférable d’utiliser  » Bilan d’un an de mesures de distance et d’hygiène en production « ,  » … bureau à domicile dans le service clientèle « ,  » … équipes tournantes dans le secteur du personnel « , etc.
  • Il en va de même pour la taille du groupe : divisez un grand groupe de manière à ce que des groupes plus petits de 3 à 8 personnes se concentrent sur des sous-thèmes.
  • La rétrospective peut se faire en présence ou virtuellement. Ce qui est important dans les deux cas :
    • Choisissez une heure et un lieu qui évitent les perturbations, permettent aux participants de se concentrer sur l’atelier et ne les incitent pas à s’occuper d’autres choses. Par exemple, ne programmez pas une réunion virtuelle pendant les heures habituelles de la famille.
    • En outre, vous avez besoin d’un tableau sur lequel travailler ensemble, en présence de notes autocollantes et de stylos, sinon un tableau blanc virtuel (sélection : voir outils de brainstorming).
  • La facilitation professionnelle par une personne qui ne fait pas partie de l’équipe présente les avantages suivants :
    • La neutralité crée un climat détendu avec une participation plus égale et des résultats plus équilibrés.
    • Les participants peuvent se concentrer entièrement sur le contenu.
    • Les questions posées d’un point de vue extérieur améliorent la clarté.
    • Une gestion professionnelle des discussions avec des structures claires permet d’obtenir des résultats de haute qualité en peu de temps.

Phase 1 : Collecte d’informations

  • Le groupe commence par établir un niveau commun de connaissances : de quelle période de temps parlons-nous, quels aspects du sujet examinons-nous ?
  • Chacun note les expériences qui ont été remarquables pour lui.
  • Rassemblez les notes au tableau. S’il s’agit d’une période de temps plus longue, ces notes peuvent être rassemblées, par exemple, dans une chronologie des événements (voir figure).
  • Afin de capturer les humeurs et de les relier ultérieurement aux expériences, les membres de l’équipe peuvent en outre dessiner une courbe d’humeur sous la ligne de temps (voir figure)..
Phase 1 de la rétrospective - Collecte d'informations
Exemple de collecte d’informations sur un parcours client – Source : représentation personnelle
  • Les notes sont brièvement présentées au groupe individuellement et expliquées.

Phase 2 : Acquisition de connaissances

Une forme particulièrement simple de rétrospective est « Start – Stop – Continue ». Il fournit les premières informations étonnamment rapidement en 3 étapes :

  1. Formez au tableau les trois colonnes Démarrer – Arrêter – Continuer
  2. Le groupe s’interroge maintenant sur chaque note :
    • Voulons-nous continuer (Continue) ou arrêter (Stop) ? La note est déplacée vers la colonne appropriée.
    • Qu’est-ce qui a provoqué cette expérience ? Que devons-nous faire pour la poursuivre ou l’arrêter ? Les réponses sont ajoutées à la note.
    • Que pouvons-nous faire d’autre pour renforcer les points positifs ou prévenir les points négatifs ? Ces éléments vont dans la colonne « Départ ».
  3. Regroupez les notes par thème si cela devient trop confus autrement.

Bien sûr, vous pouvez aussi simplement laisser les expériences telles quelles, c’est-à-dire ne pas les affecter à l’une des trois catégories, si l’équipe ne peut pas influencer le point ou s’il ne peut pas être transféré à l’équipe.

Par exemple, la note « J’ai enfin le temps d’aller faire du jogging avant le travail » ne doit pas nécessairement être suivie d’une action pour tous les membres de l’équipe. Mais s’il y a plusieurs notes du même type, cela pourrait se résumer, par exemple, à la réalisation « Nous aimons pouvoir mieux utiliser le temps libre selon nos idées avec le même temps de travail ». On pourrait ensuite se demander comment maintenir ce point positif à l’avenir.

Phase 3 : Convenir des mesures

Après avoir ainsi traité tous les résultats, la phase finale consiste à convenir de mesures pour renforcer, éviter ou créer de nouveaux points :

  • Le groupe détermine les éléments les plus importants. La façon la plus simple de le faire est de demander des points, où chacun marque les 3 à 5 entrées qui sont les plus importantes pour lui. Il en résulte une hiérarchisation des sujets.
  • Votez maintenant pour les 5 à 10 sujets les plus importants (en fonction de la taille du groupe et du nombre de sujets) :
    • Quelles sont les premières étapes de la mise en œuvre de ce thème ? Il est important de ne pas s’enliser dans des discussions détaillées sur les différentes étapes. Si la voie de la mise en œuvre est encore trop diffuse, la première étape consisterait pour une petite équipe à élaborer une proposition de mise en œuvre.
    • Qui reprendra le sujet ?
    • A quelle date doit-elle être mise en œuvre (ou dans le cas de sujets plus vastes ou plus flous : à quelle date le groupe doit-il convenir des prochaines étapes avec les nouvelles informations) ?

Avec ces mesures d’amélioration concrètes pour l’avenir, la rétrospective est terminée. Organisez un rendez-vous de suivi dès maintenant, cela augmente la motivation à mettre réellement en œuvre les mesures.

Conseils et variations

Empêcher la répartition des responsabilités

Il peut toujours arriver que le groupe s’enlise dans des questions de responsabilité en essayant de déterminer les causes. Dans ces situations, il faut se concentrer sur les faits plutôt que sur les personnes qui ont agi :

  • Si quelqu’un a fait quelque chose de mal : Comment l’éviter ?
  • Continuez à demander pourquoi (jusqu’à 5 fois) pour arriver au déclencheur : Une personne a fait une erreur. Pourquoi ? Parce que la personne était distraite. Pourquoi ? Parce que la situation au bureau est telle qu’il est difficile de se concentrer. Etc.

Renforcer les aspects positifs

Surtout dans la catégorie « Continuer », il est tentant de laisser le « continuer comme ça ». La méthode développe une valeur ajoutée si vous continuez à poser des questions sur ces points également :

  • Comment s’assurer que ça reste comme ça ?
  • Cela peut-il être le point de départ de quelque chose d’encore mieux ?

Se concentrer sur l’avenir

En particulier lorsque de nombreuses expériences négatives sont difficiles à éliminer par des mesures individuelles, un questionnement varié peut être utile. Au lieu de vous demander « Qu’est-ce qui était positif ou négatif ? », vous pourriez regarder plus loin :

  • Quel est notre objectif réel dans cette affaire ?
  • Qu’est-ce qui pourrait nous aider, qu’est-ce qui pourrait nous gêner, pour atteindre cet objectif ?
  • Que pouvons-nous faire ?

Prendre du temps

La bonne durée ne peut pas être spécifiée de manière générale. Pour les questions et les groupes très restreints (par exemple, les expériences tirées de l’essai de deux semaines d’une nouvelle application de chat), une heure à une heure et demie est tout à fait suffisante. Si la rétrospective prend une journée entière, elle est certainement trop longue. Les rétrospectives virtuelles nécessitent également des pauses plus fréquentes.

Passez le plus clair de votre temps à acquérir des connaissances. La collecte d’informations peut se faire en 15 minutes seulement si le sujet est encore très présent et peu étendu.

Toutefois, n’écourtez pas la réunion en reportant l’accord sur les mesures, car le temps investi jusque-là serait alors perdu. Si le temps manque, il est préférable de reporter certains sujets de la phase 2 à une rétrospective ultérieure et de ne travailler qu’à un sous-ensemble – mais incluant les mesures – jusqu’à la fin.

Conclusion

Les rétrospectives sont un moyen simple de tirer des enseignements de l’expérience et d’utiliser les développements positifs comme tremplin pour une amélioration continue.

Ils offrent la possibilité d’améliorer la qualité des services ou des produits sans avoir à lancer de grands projets de changement.

Dans le même temps, ils favorisent la cohésion et la confiance au sein de l’équipe, facilitant ainsi le travail d’équipe et l’apprentissage.

De cette façon, vous pouvez même souvent garder une longueur d’avance sur les changements constants. Essayez-le !

Know-how-Aufbau für tragfähige digitale Transformationsprozesse ist das Metier von Corinna Hischke. Aus 30 Jahren Erfahrung in Technologie, Organisation und Führung vermittelt sie Praxiswissen in Trainings, Workshops oder als individuelle Begleitung. Ein tiefes Verständnis der Technologien als Diplom-Informatikerin kombiniert sie mit der Leidenschaft für die handelnden Menschen und pragmatische Lösungen.

Comments are closed.

This website uses cookies to improve your experience. We'll assume you're ok with this, but you can opt-out if you wish. Accept Read More