A IdC – grandes ambições, implementação lenta: Qual é a razão?

As 4 respostas estratégicas mais comuns e porque nem sempre são úteis

Hoje em dia, cada grupo industrial maior e entretanto também mais pequeno está preocupado com o tema da Internet das Coisas (IoT). De acordo com um recente inquérito Gartner, 75% das empresas industriais já investiram em projectos de IdC até ao final de 2018. Antes de 2018, o número era de apenas <25%.

Se perguntar aos gestores da IdC destas empresas, todos eles têm a sensação de que estão “atrasados” e não pensam que estão a progredir tão rapidamente como deveriam para se manterem competitivos.

Em muitos lugares isto tem o efeito de tentar “recuperar o atraso” ao iniciar muitos projectos individuais ao mesmo tempo. Assim, não há tempo para estabelecer antecipadamente uma direcção estratégica comum e uma visão a longo prazo. Os departamentos de inovação (também conhecidos por Laboratórios de Inovação, Unidades de Inovação Empresarial, Acelerador Digital ou similares) são vistos como uma forma de sair deste dilema e gerar ideias, criar projectos e implementá-los como pilotos em tempo recorde.

Se estes projectos individuais não trouxerem dinheiro suficiente com a rapidez suficiente, são interrompidos no seu caminho. Não é compreensível a forma como os projectos individuais contribuem para o sucesso global. Estes projectos são considerados como projectos individuais falhados e não como passos na transformação da empresa. Qual é a razão para isto?

Na grande maioria dos casos, que me são conhecidos no meu tempo como consultor e como gestor: Reacções estratégicas de cobertura e visões de IoT ausentes ou definidas precipitadamente, principalmente devido à falta de tempo ou medo de megatendências.

Reacções estratégicas e como evitá-las

Deixe-me tentar resumir quais são as 4 reacções estratégicas mais comuns dos gestores da IdC nas empresas industriais e porque é que nem sempre são úteis.

Resposta 1: A nossa actividade principal está a perder diferenciação, precisamos que a IOT se mantenha competitiva (“commoditization” response)

Esta reacção é provavelmente a mais típica para grupos industriais e empresas de engenharia. Para as empresas tradicionalmente orientadas para os produtos, é uma reacção natural ver a IOT como uma forma de expandir e “refinar” os seus produtos. Também culturalmente, esta reacção é a mais fácil de digerir para as empresas industriais. Os serviços de IOT são vendidos como um suplemento ou como parte do produto e, portanto, são utilizados principalmente como uma alavanca de promoção de vendas. Isto significa que quase nada muda no processo de vendas e desenvolvimento.

IoT como refinador – a forma conveniente

No entanto, é também a resposta estratégica que gera menos receitas adicionais. Se o âmbito da IdC for limitado ao refinamento dos seus produtos, o potencial de vendas é limitado às vendas indirectas (especialmente a partir do negócio de produtos). O impacto monetário directo e, portanto, o retorno do investimento para projectos de IdC é difícil ou impossível de medir e muitas vezes negativo se se considerar o elevado investimento contra as receitas adicionais nos primeiros 1-5 anos.

Esta reacção é normalmente recebida inicialmente de braços abertos na gestão e nos conselhos de administração, mas cada vez mais falha na implementação devido a casos de negócios negativos ou não comprováveis.

As eficiências internas são muitas vezes completamente esquecidas nesta reacção, embora ainda sejam actualmente o maior impulsionador de casos de negócios lucrativos da IdC. O seu caso comercial já inclui a optimização da produção e da qualidade ou a optimização de serviços e produtos? Em casos implementados com sucesso em grupos industriais maiores, as poupanças ascendem facilmente a dois a três dígitos milhões de montantes por ano. Existe também um potencial significativo não utilizado para as pequenas e médias empresas.

Esta reacção é frequentemente associada à crença de que os clientes não estão dispostos a pagar por serviços adicionais. Com base na experiência de que é cada vez mais difícil manter os preços ou mesmo implementar aumentos de preços na venda de hardware e componentes, prevalece muitas vezes a sensação de que a venda de serviços adicionais é difícil ou mesmo impossível.

Esta reacção deixa, portanto, os dois maiores geradores directos de valor na IdC – eficiência interna e monetização de serviços digitais de valor acrescentado – por utilizar.

Resposta 2: Temos de nos tornar O fornecedor da plataforma para a nossa indústria (resposta “lock-in”)

Actualmente, os protocolos e normas proprietários ainda são amplamente utilizados, especialmente em indústrias de bens intensivos (tais como produção automóvel ou fornecimento de energia) ou indústrias M2M tradicionais (tais como ATMs ou telecomunicações) devido às décadas de base instalada. Aqui muitas empresas estão habituadas a ser líderes de mercado na sua área e estão habituadas a quotas de mercado de >15%.

Esforçando-se por dominar o mercado

Muitos grupos industriais iniciam a sua estratégia de IdC com a ambição de ter pelo menos 15% de quota de mercado na sua indústria. Considerando que já existem mais de 400 plataformas IoT só na Europa e que a Amazon Web Services (AWS) e a Microsoft Azure partilham >50% do mercado da Plataforma IoT como Serviço (IoT PaaS), é evidente que esta ambição é completamente irrealista, especialmente a curto prazo e para grupos industriais mais pequenos. Em comparação, mesmo as quotas de mercado de gigantes tecnológicos como a IBM, Microsoft ou SAP são <10% na maioria dos mercados de TI, com quotas de mercado médias de cerca de 1%.

O investimento necessário e as estruturas globais para oferecer uma plataforma de IdC a nível mundial são também frequentemente subestimados. A triste realidade é que equipas solitárias de 10 – 50 criadores tentam construir uma plataforma IoT para o mercado da sua empresa-mãe. Muito rapidamente se torna claro que existe uma falta de mãos e competências para construir uma plataforma “Enterprise Ready”. As equipas estão muitas vezes sobrecarregadas para fornecer requisitos de segurança, escalabilidade e usabilidade na qualidade que seria necessária para uma tal plataforma. O funcionamento e os custos de uma tal plataforma nem sempre são pensados com antecedência.

De um ponto de vista cultural e de vendas, esta reacção significa uma mudança drástica. Irão os distribuidores dos grupos industriais, a maioria dos quais vendeu produtos de hardware durante toda a sua vida, vender a plataforma IoT ou será estabelecida uma nova equipa mundial de distribuidores? E como é que isto se compara aos mais de 30.000 Microsoft e ao mesmo número de representantes de vendas da AWS que estão na estrada em todo o mundo?

Resposta 3: Os dados são o petróleo bruto do século XX – Temos de assegurar a propriedade dos dados para ganhar vantagem competitiva (resposta “Propriedade dos dados”)

Semelhante à reacção 2, é uma conclusão tentadora que só é necessário contratar alguns cientistas de dados para gerar conhecimentos valiosos a partir dos dados dos dispositivos acima mencionados.

O engano desta reacção é que os primeiros pilotos parecem concordar consigo. O cliente parece entusiasmado com o facto de o piloto ter extraído dados valiosos dos dispositivos conectados e a Equipa Data Science apresenta orgulhosamente os primeiros resultados, o que pode mesmo levar a economias consideráveis. Os primeiros resultados são apresentados à direcção e o projecto IoT parece ser bem sucedido. Mas o que acontece depois do piloto?

O futuro da IdC está aberto

Como outras tendências de rede e nuvens já demonstraram, a tendência é para sistemas abertos. IoT e IA só poderão realizar todo o seu potencial se o trabalho for feito no ecossistema e se os dados forem trocados através de interfaces abertas. Já está a tornar-se claro nas primeiras indústrias que os clientes só aceitarão interfaces abertas a longo prazo. Aqueles que resistem, mais cedo ou mais tarde perceberão que os clientes não querem ser ‘fechados’. No entanto, isto também significa que a tendência irá afastar-se da propriedade de dados em direcção a parcerias para o processamento de valor acrescentado (Data Value Add) de dados. A parte que pode processar os dados da forma mais significativa (por exemplo, através de conhecimentos de domínio ou sistemas de IA mais sofisticados) será aquela que terá uma oportunidade. O futuro da IdC será determinado por redes parceiras. Já se pode ver que as empresas que participam activamente na IdC são mais bem sucedidas. Um inquérito recente prevê que o número de parcerias na Europa irá mais do que duplicar até 2022.

Resposta 4: IoT está a mudar os modelos de negócio – Devemos oferecer “como um serviço” (“XaaS” resposta)

Rolls Royce mostrou o caminho e os oradores principais deste mundo não se cansarão de repetir os mesmos exemplos uma e outra vez. Mas será “XaaS” (Tudo como um Serviço ou Resultado como um Serviço) realmente a solução para cada caso de utilização?

À primeira vista, esta reacção parece absolutamente correcta e aborda muitos aspectos correctos que fazem da Internet das coisas a pioneira que é. Torna-se perigoso quando as empresas tentam transferir a ideia estratégica 1:1 para o seu negócio.

O que é absolutamente importante e correcto neste pensamento é que a IdC permite-nos vender aos nossos clientes valor acrescentado em vez de apenas um produto. Por exemplo, um fabricante de máquinas de construção é capaz de facturar as suas grandes máquinas por hora, graças à Internet sem fios. O cliente compra o “buraco na parede” e só paga pelo tempo gasto. O problema do cliente e a sua solução são claramente o foco da atenção, as vendas recorrentes e a monetização a longo prazo da solução global são as ideias básicas correctas de uma estratégia de mercado IoT – mas deve-se seleccionar cuidadosamente se um modelo “como um serviço” é realmente o modelo certo para o mercado-alvo escolhido.

Mudança em nome da mudança?

À primeira vista, um modelo XaaS parece interessante para muitos clientes, uma vez que não têm de comprar produtos caros e o risco de incumprimento, garantias, etc. recai sobre o fornecedor. Este modelo é, portanto, conveniente para o cliente.  Para a empresa que oferece o serviço, contudo, qualquer modelo “como serviço” significa que não vende os seus produtos directamente, mas que estes são mostrados no seu balanço e a empresa suporta a totalidade do risco do capital. Aqui, muitas empresas já falham por causa dos seus próprios processos financeiros internos.

Torna-se ainda mais difícil se os clientes (especialmente o seu departamento de compras) ainda não estiverem dispostos a implementar tais modelos. Muitos têm medo de um “lock-in” de vendedor ou de pagar mais no final.

O principal critério a favor ou contra XaaS deve, portanto, ser sempre o valor adicional do cliente e as receitas geradas pela Internet sem fio da perspectiva do fornecedor. Ou será que o novo modelo de negócio apenas trará alterações nos métodos de pagamento? Se compreender o problema do cliente e conseguir perceber o valor acrescentado, tem tudo o que precisa para criar modelos XaaS rentáveis.

Então porque é que funciona no exemplo acima mencionado do fabricante do equipamento de construção?

  1. A estrutura de mercado permite soluções escaláveis: o modelo funciona com base em custos manejáveis na implementação (sensores Bluetooth simples permitem a monitorização da utilização e localização da utilização) e existe um número manejável de grandes clientes para os quais a facturação pode ser feita através das relações existentes com os clientes.
    ⇒ Mas tenha cuidado: Faria sentido tal modelo num mercado com milhares de clientes (parcialmente desconhecidos), por exemplo, no mercado do cliente final? Provavelmente não – aqui os custos seriam proibitivamente elevados.
  2. O modelo cria valor acrescentado adicional para o cliente – e não apenas métodos de pagamento alterados: O fabricante de equipamento de construção resolve indirectamente um problema para o cliente aqui – o roubo do equipamento é automaticamente refreado, uma vez que muitas vezes desaparece dos locais de construção.
    ⇒ Mas cuidado: O modelo não trará ao fabricante quaisquer receitas de serviços adicionais – o modelo de negócio convertido posicionou estrategicamente o fabricante para assegurar a quota de mercado como parceiro a longo prazo, mas terá dificuldade em provar que a conversão gerou novos negócios significativos.

Também são populares os chamados modelos de acções de ganho (modelos de negócio em que os fornecedores recebem uma parte percentual da poupança ou das receitas). Infelizmente, este modelo falha demasiadas vezes devido ao primeiro ponto acima mencionado – a escalabilidade. Os fornecedores não estão frequentemente conscientes de que estes modelos envolvem um elevado nível de esforço do Gabinete de Gestão de Projectos (PMO). Muitos grandes projectos que começaram com base no ganho de quota já foram interrompidos ou, em alguns casos, mudaram para contratos de preço fixo.

É claro que nem todas estas reacções são erradas para todas as empresas. O que todas as 4 reacções têm em comum: Não são conduzidos pelo mercado, se aplicados de forma generalizada. IoT é principalmente um veículo para criar valor acrescentado para os nossos clientes.

Mas o que é que isto significa estrategicamente e pode a IOT realmente ganhar dinheiro a curto prazo?

Como o IoT gera vendas

Casos de Utilização de IoT, que actualmente já são lucrativos:

  • Fácil de compreender (valor acrescentado claro)
  • Atingir impacto imediato (<1 ano ROI e mensurável)
  • Escalável (a solução pode ser aplicada a uma ampla base de clientes alvo sem ajustes)

Um exemplo disto é ServiceMax. Enquanto muitas pessoas subestimam o potencial dos serviços puramente digitais da IdC e acreditam que as “aplicações IdC” só podem trazer alguns euros extra por mês, a ServiceMax mostra que com os serviços certos era possível gerar um volume de negócios de 100 milhões de euros já em 2017. A empresa provou como fazê-lo com um claro valor acrescentado (tal como uma redução média de 14% nos custos dos serviços) em múltiplas indústrias num mercado escalável.

Isso significa sim! IoT tem o potencial de contribuir significativamente para receitas futuras e especialmente para o aumento das margens de lucro (graças à elevada escalabilidade a baixos custos adicionais). Mas para a maioria das indústrias há uma grande diferença em relação ao exemplo ServiceMax. Os serviços de IOT podem ser vendidos em apenas algumas indústrias sem um modelo de venda directa. A ServiceMax alcançou uma escalabilidade extremamente rápida ao oferecer o seu software para download através do mercado Salesforce AppExchange, dando às pequenas empresas acesso à tecnologia sem esforço significativo de vendas. No entanto, isto funciona para muito poucos casos de IdC no primeiro passo. A maioria das empresas está actualmente a experimentar que as vendas de serviços de IOT envolvem um processo de vendas de pelo menos 1 ano, muitas vezes significativamente mais longo.

IoT requer resistência

Isto significa que os membros do conselho e os directores-gerais precisam de ter poder de permanência e confiança na sua própria estratégia de IdC.  Especialmente na actual situação económica, isto está a tornar-se cada vez mais difícil – mas a experiência mostra que aqueles que perseverarem e se mantiverem fiéis ao seu rumo serão recompensados.

Natalie ist eine der weltweiten Leads im Aufbau der Serviceabteilung für IoT & digitale Services für Danfoss Cooling. Sie treibt in ihrer Funktion, als Leiterin des Produktmanagement Digitale Services, die IoT-Markt- und Produktstrategie voran, baut globale Partnerschaften auf und gestaltet die Go-To-Market Strategien. Zuvor leitete Natalie für Gartner Consulting Top-Management-Engagements bei globalen Fortune-500-Unternehmen rund um KI und IoT.

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