Mit dem richtigen „Why“ in die digitale Transformation starten

Die KKWS-Methode erklärt - So kann man richtig starten

Wie anfangen, wenn man die Digitalisierung an die Hand nehmen will – aber nicht recht weiss, wo am besten anfangen? Trotz vieler Hilfs-Initiativen ist für traditionelle Firmen udn Betriebe der erste Schritt oft schwierig. Mit den richtigen Fragen lässt sich Handlungsbedarf erkennen und so den Weg ebenen.

Den Weg zu einer digitalen Transformation (Digitalisierung vs. Digitale Transformation) zu ebnen, bedeutet zuerst einen strategischen Entscheid zu fällen. Aber damit ist noch wenig getan. Auch der schönste Roll-Out-Plan kann im Alltag scheitern, ganz abgesehen davon, dass Transformation mit Innovation zusammenhängt. Und Innovation lässt sich nicht verordnen.

Es gilt also, jenseits der Top-Down-Entscheidung die richtigen Ansatzpunkte zu finden. Natürlich kann man einzelne Prozesse analysieren und digitalen Handlungsbedarf feststellen und umsetzen. Keine Frage. Aber damit ist noch keine Kultur gegeben, die den Weg langfristig ebnet – hin zu einem digitalen Mindset. Dies bedeutet nicht anderes als dass allen Beteiligten klar ist, worum es geht, welches das „Why“ ist.

Begriffsklärung als Basis

Grundsätzlich sollte allen klar sein, was unter digitaler Transformation verstanden wird. Eine Rolle spielt bereits die Wortwahl: ist eine Transformation gemeint oder eine Automatisierung von Prozessen? Ist eine allgemeine Innovationsfreudigkeit gemeint – oder geht es um eine Umgestaltung des Betriebes hin zu selbstorganisierter Ausgestaltung, die selbstverständlichen Raum zur Veränderung zulässt – und so auch eine digitale Transformation fördert?

Es ist eine Frage der Kultur

Digital zu werden, bedeutet letztlich, die Organisation langfristig in einen innovationsfreundlichen Modus zu bringen. Dies heisst, die Mitarbeitenden zu befähigen, mitzudenken, dies zu erlauben und die zu fordern. Die heisst auch, Wissen erkennen und zu teilen, Lernen zu ermöglichen. Das ist eine Frage der Kultur und diese muss darauf abzielen: wir gehen weg von Kontrolle hin zur Ermächtigung der Mitarbeitenden, sprich: der Teams. Eine ganze Firma oder Abteilungen davon zu überzeugen, ist ein langwieriges Unterfangen und muss mit Glaubwürdigkeit angegangen werden. Eine richtige Ausgangsanalyse hilft, die Schritte auf diesem Weg systematisch zu gehen.

Mit der KKWS-Methode das „Why“ festigen

Die nötigen Handlungsschritte lassen sich anhand der vier Dimensionen K wie Kennen, K wie Können, W wie Wollen und S wie Sollen festlegen und angehen. So einfach wie die Begriffe klingen, so individuell und vielgestaltig wird die Antwort ausfallen. Dies ermöglicht es einer Firma, den ganz eigenen Weg zu gehen.

K wie Kennen

Mit dieser Dimension lässt sich herausfinden, was bei den Mitarbeitenden bekannt ist und ob klar ist, worum es geht. Gab oder gibt es Einführungen oder Inputs  über Aspekte einer Transformation – zu digitalen Geschäftsmodellen, gar zur Plattformökonomie? Fehlt oder existiert eine Vision über das eigene Geschäft? Und grundsätzlich: gibt es Zukunftsbilder – oder beginnt man erst mit einem solchen ermutigenden und energetisierenden Akt?

Für Beginners: hier ist eines der ersten Whys, das es zu beantworten gilt. Wo soll es hin gehen und wie kommen wir dorthin?

Dies heisst in der Umsetzung: es muss eine anständige und aufrichtige Informationspolitik bestehen, welche Gedanken hin zu einer Transformation transportiert und allen zugänglich macht. Das ist auch eine Frage des Ver- und des Zu-Trauens – womit wir erneut bei der Kultur wären.

K wie Können

Digitaler zu werden heisst auch herauszufinden, wie es um die Kompetenzen und den Willen, Fähigkeiten zu erwerben steht. Dies bedeutet digitale Affinität, jedoch nicht nur. Es heisst auch, offen für eine Lernkultur zu sein und für Veränderung. Spezifisches Fachwissen kann extern geholt werden und intern gepflegt werden. Aber alle sollten mitgenommen werden auf die Lern-Exploration. Es gibt hier viele Varianten und Tools und Gefässe, wie Lernen voneinander und untereinander angewandt werden kann. Nehmen Sie sich selbst auf diese Reise mit: Lifelong Learning at its best. Dies ist der „spirit“, der das „Why“ unterstützt.

W wie Wollen

Das Wollen ist ebenso eine Frage der Kultur und dafür können nicht die Mitarbeitenden allein verantwortlich gemacht werden. Ein sorgfältiges Einführung und Entwickeln des Why ist unabdingbar, um einen tragfähigen Umsetzungswillen, ja gar Begeisterung zu erzeugen. Es mag sogar umgekehrt der Fall sein: der Wille zu einer (digitalen) Innovation wäre vorhanden, aber das Mid- oder Top-Management blockt? Das ist bedauerlich und verdeutlicht, dass top-down in erster Linie ein mit Ja beantwortetes Why, eine entsprechende Vision vorhanden sein muss. Das Wollen zu fördern ist erneut eine feingestaltige und energische Arbeit an der Kultur und an einem offenen Informationsklima. Nicht zu vergessen, dazu gehört auch das Adressieren von Ängsten. Diese stehen einem Wollen naturgemäss diametral entgegen. Diese Offenheit muss top-down vorausgesetzt werden können.

S wie Sollen

Der Aspekt des Willens bei denen, die das Sollen definieren ist der entscheidende Punkt. Dieser muss und soll schliesslich auf den ganzen Betrieb ausgedehnt werden. Ist klar, was gewollt ist, kann auch gesagt werden, was gesollt wird. Erneut gilt es, ein Klima zu schaffen, das klar kommuniziert, was erwartet wird, welches aber auch Anreize sind und welches die Verstärker. Die oben erwähnte Vision bewährt sich hier genauso wie kollektive Ermunterungen und Ideen-Marktplätze. Aber mit wenig Top-Down-Kontrolle. Nicht Kontrolle sondern Experimentierfreudigkeit und eine gewisse Risikoaffinität gehören dazu. Das ganze mit Worten attraktiv und nachvollziehbar und intuitiv richtig zu benennen ist eine weitere Kür. Nicht zuletzt muss hier der Raum gegeben werden, damit Ziele verfolgt werden können: Zeit und das Klima von Feedback und Förderung. Nur wenn diese Anreize top-down gesetzt sind, gelingt es, eine Klima von Offenheit für Neues und für digitalen Change zu erzeugen. Glaubwürdigkeit heisst hier aber auch, nicht die Sorge um die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aus den Augen zu verlieren. An diesem letzten Punkt verzahnen sich die Kennens-, Könnens, Wollens- und Sollens-Dimensionen.

Es steht und fällt mit der Information und Kommunikation

Bei allen Punkten soll getreu gutem Change Management die Informationspolitik im Auge behalten werden. Nicht nur top-down, sondern im Sinne einer bildhaften Netzwerkorganisation in alle Richtungen hin und zurück. Typisch sind hier Einrichtungen, die zu Austausch einladen und wie Pausenplätze und Anreize auch zum Online-Austausch mit Tools und Ideen. Und schliesslich: ist das Why klar, stimmt auch die Stimmung – kein Wunder, dass als digital und innovativ affine Firmen längst an ihrem inneren Why gearbeitet haben.

Führungscoach, Sparring-Partnerin für Kommunikations- und Wissensförderung, Dozentin, Moderatorin, NEW-WORK-Spezialistin. Kommunikationsstarke mehrsprachige Macherin mit Freude am Teilen von Erfahrung. Ich schöpfe aus einem reichen Netz an innovativen & starken Begegnungen. Ich begleite Teams in ihrer Entwicklung für klare Kommunikation & berate bei Führungs- und Diversity-Fragen. Spezialgebiete sind Neue Arbeitswelt (Kompetenzen & organisationaler Wandel) , Organisation & der Umgang mit Wissen. Meine Vision Brücken bauen und gemeinsam Neues lernen.

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