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Management von Organisationen in der Ära der grossen Transformation

Teil 2: Die grosse Transformationsphase - Vorschlag einer ganzheitlichen und langfristig ausgerichteten Management-Antwort auf die komplexen Herausforderungen unserer Zeit.

Dies ist der zweite Artikel der Artikelserie, die sich mit dem Thema der grossen Transformation befasst. Dass es sich hier um einen grossen Themenkreis handelt, der weit über derzeit häufig diskutierte Themen wie die digitale Transformation, Arbeit 2.0, HomeOffice-Arbeit und NewWork hinausgeht, habe ich im ersten Artikel bereits ausführlich dargelegt.

In diesen Artikel schlage ich nun einen Prozess vor, den ich als sinnvoll und erfolgversprechend dafür erachte, Ihre Unternehmung oder Organisation im Sinne einer Standortbestimmung und Neuausrichtung mit den Herausforderungen unserer Zeit möglichst gut zu harmoniseren. Dieser dynamische Prozess, der nicht als Konzept oder Modell zu verstehen ist, hat zum Ziel, ein ganzheitlicheres Denken zu fördern, das letztlich auch zu neuartigen Strukturen, Prozessen und einem Menschenbild führt, das den Anforderungen unserer Zeit besser entspricht. Dies ist aus meiner Sicht schon lange fällig, weil die Zeit drängt, neue Herangehensweisen gefordert sind und brachliegende Potenziale freigelegt und genutzt werden sollten, die bisher übersehen wurden.

Dass wir uns in einer grossen Transformationsphase befinden, wird heute kaum mehr bestritten. Was diese grosse Transformation aber für uns, die Wirtschaft und unsere Gesellschaft konkret bedeutet, ist in vielen Bereichen noch offen – das wird unterschiedlich diskutiert und ist damit noch keineswegs klar. In meinem vorherigen Artikel „Die Ära der grossen Transformation – wir stehen nur am Anfang“ habe ich deshalb aus einer übergeordneten Perspektive ein erstes Mal beleuchtet, worum es hier gehen könnte.

Dabei ging es mir auch darum in Erinnerung zu rufen, dass es sich hier um ein sehr komplexes Thema handelt, das weit über die digitale Transformation hinausgeht.

Dieser Artikel schliesst also an den ersten an und hat zum Ziel, Vorschläge zu präsentieren, wie sich Ihre Unternehmung oder Organisation den komplexen Herausforderungen der grossen Transformation erfolgreich stellen kann.

Um den Zusammenhang zwischen den beiden Artikeln besser nachvollziehen zu können, wäre es von Vorteil, den Inhalt des ersten Artikels zu kennen.

Worum es hier geht

Es geht darum, dass Sie für Ihre Unternehmung oder Organisation eine langfristig ausgerichtete und möglichst klare unternehmerische Antwort auf die Herausforderungen unserer Zeit finden.

Bevor dieser Prozess beginnen kann, ist es aus meiner Sicht aber notwendig, zuerst noch vorbereitende Entscheidungen zu treffen.

Ära der grossen Transformation – Neue Anforderungen ans Management

Die Ära der grossen Transformation stellt neue Anforderungen an das Management. Warum das, was ist anders als zuvor?

Die grosse Transformation zu managen ist deshalb aus meiner Sicht eine ganz neue unternehmerische Herausforderung, weil es dabei nicht nur um sehr viel geht das uns alle betrifft, sondern auch darum, weil

  • die Summe der Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt, einzigartig ist;
  • es um die Antizipation einer Zukunft geht, die noch nicht sehr klar umrissen ist, die alle unsere Lebensbereiche aber voraussichtlich stark verändern wird und damit eine aussergewöhnliche Planungsunsicherheit hervorruft (was werden die anderen machen, welche externen Einflüsse werden uns mitbestimmen, welche Flexibilität müssen wir uns bewahren?);
  • die Dynamik und Komplexität in der Welt stetig steigt, was es immer schwieriger macht, sich genau zu orientieren, zuverlässig zu planen und gut mit den Entwicklungen Schritt zu halten;
  • die Zeit drängt und auch andere Ressourcen immer knapper werden.

Als erstes sollten Sie sich entscheiden, welche Grundhaltung Sie in Bezug auf Ihre Antwort auf die grosse Transformation in Ihrer Unternehmung oder Organisation einnehmen wollen.

Aktive oder passive Haltung

Ich habe im ersten Artikel vorgeschlagen, die Herausforderung der grossen Transformation nicht nur als Druck von aussen zu betrachten, sondern als Chance dafür anzusehen, das Bisherige bzw. Bestehende kritisch zu hinterfragen und das nicht mehr Dienliche, Überholte und Veränderungsbedürftige zurück zu lassen.

Natürlich können Sie das auch anders angehen. Wie also entscheiden Sie sich?

  • Passive, auf Anpassung ausgerichtete Management-Antwort,

Besteht Ihre Management-Antwort auf die heutigen Herausforderungen eher darin, den bestehenden Weg mit Modifikationen fortzuführen, auf künftige technische Lösungen (anderer) zu vertrauen, noch abzuwarten und dann zu gegebener Zeit auf externe Entwicklungen zu reagieren, dann ist das eine gefährliche Haltung. Sie könnte im schlechtesten Fall dazu führen, dass Sie dadurch im Hinblick auf die Zukunft sogar die Existenz Ihrer Unternehmung oder Organisation potenziell aufs Spiel setzen.

  • Proaktive, auf Mitgestaltung der Zukunft ausgerichtete Management-Antwort

In meiner Arbeit vertrete ich durchgehend die Haltung einer proaktiven Management-Antwort auf die grosse Transformation, die konsequent auf die Mitgestaltung der Zukunft ausgerichtet ist. Das ist langfristig gesehen und basierend auf meiner breit abgestützten Berufs- und Lebenserfahrung die objektiv vielversprechendere und damit auch viel bessere Management-Antwort auf die Herausforderungen unserer Zeit.

Wir stehen an einem Punkt, an dem es in Menschen, Firmen und Organisationen noch viel brachliegendes Potenzial gibt, das noch nicht genutzt wird. Um dieses nutzen zu können, braucht es die Bereitschaft, offen für neue Wege, Herangehens- und Sichtweisen zu sein, und im Prinzip allen Mitarbeitenden zu erlauben, das Bestehende bzw. Bisherige kritisch zu hinterfragen.

Das verlangt letztlich in Unternehmungen oder Organisationen nach einer ouffenen und transparenten Unternehmenskultur, in der auch die Kommunikation Top-down und Bottom-up sehr gut funktioniert.

In keiner Unternehmung oder Organisation wird sich nur die eine oder andere Haltung finden. Es wird eher immer eine Mischform davon geben. Wenn Sie sich in Ihrer Unternehmung oder Organisation aber klar für eine aktive Mitgestaltung der Zukunft entscheiden, ist das eben mehr, als nur den Weg von partiellen Modifikationen fortzuführen.

Die aktive Mitgestaltung der Zukunft orientiert sich an den heutigen Herausforderungen, leistet einen Beitrag an ihre Bewältigung und nimmt eine Sicht ein, die über die eigene Unternehmung oder Organisation hinausgeht. Sie wird letztlich zudem auch zu Innovationen, neuen Produkten und Dienstleistungen führen, und wird darin münden, auch bezüglich Management neue Wege zu gehen (neue Herangehens- und Sichtweisen, neue Management- und Führungsmodelle).

Wenn Sie sich also für die proaktive Management-Antwort entscheiden, ist aus meiner Sicht eine sehr gute Basis für eine Neuausrichtung – im Sinne der in diesem Artikel vorgeschlagenen dynamischen Unternehmensentwicklung – Ihrer Unternehmung oder Organisation gelegt.

Unternehmung oder Organisation als lebendiges soziales System

Da der unten vorgeschlagene Prozess der dynamischen Unternehmensentwicklung stark auf transparente, rasche und offene Kommunikationswegen angewiesen ist, und alle Mitarbeitenden auf allen Stufen möglichst früh und aktiv in den Prozess einbindet, ist es als nächstes nötig, die Unternehmenskultur etwas genauer zu betrachten.

Genauer gesagt geht es zunächst um die Art des Denkens, das vorherrschende Weltbild und die Offenheit gegenüber neuen Wegen, Ideen und Herangehensweisen, die Ihre Unternehmenskultur mitprägen. Dieses Thema habe ich im ersten Artikel bereits besprochen.

  • Das mechanistische Weltbild auf dem Prüfstand

Das mechanistische Weltbild ist in unseren Kulturen noch weit verbreitet. Eine indirekte Auswirkung davon ist unter anderem, dass dieses zu Organisationen führt, die noch stark auf klassischen Management- und Führungsmodellen basieren. Solche Organisationen führen zu Strukturen und Prozessen, die meist relativ träge sind, erhebliches Konfliktpotenzial beinhalten und grössere Reibungsverluste in Kauf nehmen. In der Summe führt dies dazu, dass zu viel menschliche und organisatorische Energie verpufft. Es besteht eine relativ starke Hierarchiebetonung, geführt wird nach dem Top-Down-Approach und es werden auch meistens die Aufgaben so verteilt.

Das führt schliesslich zu einer Unternehmenskultur, in der eine offene Grundhaltung gegenüber Mitarbeitenden ausserhalb des Kaders und neuen Herangehensweisen bzw. Ideen zu wenig möglich ist. Transparente und rasche Kommunikationswege, die es braucht, um brachliegende Potenziale erkennen und danach systemisch nutzen zu können, sind als Konsequenz auch zu wenig vorhanden und können auch nicht so einfach aufgebaut werden.

Aus meiner Sicht ist das nicht die agile, d.h. flexible und rasch anpassungsfähige Organisation, die Sie zur Bewältigung der grossen Transformation immer mehr brauchen werden.

  • Die Unternehmung wie ein lebendiges soziales System managen – New Management

Verstehen Sie Ihre Unternehmung oder Organisation hingegen als lebendiges soziales System, stehen die bisherigen Management- und Führungsmodelle automatisch auf dem Prüfstand. Eine systemische Betrachtung Ihrer Unternehmung oder Organisation legt ja nahe, sie von Natur aus als komplexen, lebendigen und dynamischen ‚Organismus‘ zu betrachten, der in seine Umwelt auf vielfältige Weise eingebettet ist.

Damit Ihre Unternehmung oder Organisation also optimal funktionieren kann, sollte sie in ihrer Ganzheit auch vermehrt als solch lebendiger komplexer Organismus betrachtet, und entsprechend designt und geführt werden.

Um in unserer komplexen und dynamischen Welt bestehen zu können, wird Ihre Unternehmung oder Organisation zunehmend so organisiert und geführt sein müssen, dass sie möglichst flexibel ist und sich rasch an Impulse von innen und aussen anpassen kann (lebendige, dynamische Strukturen und Prozesse, u.a. frei fliessende Kommunikation und vitale Beziehungen nach innen und aussen). Das ist aus meiner Sicht eine der grossen Management-Herausforderungen unserer Zeit.

Basierend auf meinem ersten Artikel, obigen Ausführungen und meiner langen Praxiserfahrung stellt sich für mich also die Frage nicht, ob sich die systemische Sicht vermehrt in der Unternehmenspraxis durchsetzen sollte oder nicht. Es ist eher so, dass ich dies als notwendig erachte, um die grosse Transformation auf lange Sicht erfolgreich meistern zu können.

Als Vorbereitung auf den Prozess der dynamischen Unternehmensentwicklung sollte deshalb die Unternehmenskultur zuerst noch gezielt darauf vorbereitet werden.

Etablieren einer offenen, veränderungswilligen Unternehmenskultur

Visionen, Ideen, Konzepte, Produkte und Dienstleistungen entstehen letztlich im Kopf von uns Menschen, also in den Köpfen Ihrer Mitarbeitenden auf allen Stufen.

Es ist zudem so, dass diejenigen Mitarbeitenden, die mit dem Tagesgeschäft in ihrem Aufgabenbereich am besten vertraut sind und welche die Prozesse dadurch am besten kennen (Stärken, Schwächen und brachliegende Potenziale), oft nahe an der Basis zu finden sind.

Meine Arbeit in der Praxis hat mir immer wieder vor Augen geführt, wieviel Potenzial in Unternehmungen und Organisationen nicht genutzt wird, also brachliegt, weil dies zu wenig erkannt und solches Potenzial nicht methodisch und systematisch erschlossen wird.

Das liegt aus meiner Erfahrung in der Regel daran, dass

  • den Mitarbeitenden ausserhalb des Managements zu wenig Kreativität, Vision und Innovationskraft zugetraut wird (veraltetes Menschenbild),
  • Mitarbeitende in klassischen Führungsstrukturen nur über Ihre Vorgesetzten mit höheren Hierarchiestufen kommunizieren dürfen (Filterfunktion),
  • die direkten Vorgesetzten die Vorschläge von der Basis nicht systematisch erheben oder zulassen, weil sie solche als potenzielle Bedrohung ihrer Stellung betrachten, die ihre fachliche Kompetenz unterwandern könnten,
  • in der Folge wertvolle Impulse, Ideen oder Verbesserungsvorschläge aus der Basis gar nie bei den entscheidenden Stellen in der Organisation ankommen.

Transparente, offene Kommunikation

Organisationen werden sich aber künftig immer weniger erfolgreich managen lassen, wenn das Ideen-, Kreativitäts- und Know-how-Potenzial durch die ganze Organisation hindurch nicht direkt und offen kommuniziert – und bestmöglich genutzt wird.

Damit Ihrer Unternehmung oder Organisation eine so grosse Herausforderung, wie die Mitgestaltung der grossen Transformation gelingen kann, sollte dafür eine Ausgangsbasis geschaffen werden, die aus wirklichem gestalten WOLLEN – nicht anpassen MÜSSEN – und einer Unternehmenskultur besteht, die sich durch eine ehrliche, direkte, transparente und offene Kommunikationskultur kennzeichnet.

Um dies sicherzustellen, sollten deshalb die Mitarbeitenden auf allen Stufen möglichst früh und so in den Prozess der langfristigen Unternehmensentwicklung integriert werden, dass sie ihr Know-how und ihr Ideen- und Kreativitätspotenzial möglichst ungefiltert in die Gestaltung der Neuausrichtung Ihrer Organisation einbringen können.

Management-Committment, Geduld und Zeit

Die Vorbereitung Ihrer Unternehmung oder Organisation auf den Prozess der dynamischen Unternehmensentwicklung setzt ein grosses Committment Ihres Managements voraus – und Geduld:

Was sich in den Köpfen von uns Menschen im Zuge unserer Erziehung/Sozialisierung und Ausbildung festgesetzt hat (Konditionierung), was wir an veraltetem Denken nicht mehr gebrauchen können und was die weitere erfolgreiche Entwicklung der Unternehmung oder Organisation dadurch bremst oder bremsen könnte, muss sorgfältig eruiert werden.

Danach können die Mitarbeitenden auf allen Stufen durch spezifische Schulung und Kommunikation darauf vorbereitet werden, sich als zeitgerecht und offen denkende Akteure am erfolgreichen Neuausrichten und Gestalten der neuen Organisation konstruktiv zu beteiligen.

Diese Transformation, die also in den Köpfen der Mitarbeitenden beginnt und dann allmählich in eine neue Unternehmenskultur überführt, wird ihre Zeit brauchen. Weil dieser Schritt im ganzen Vorgehen aber so wichtig ist, sollte er auch nicht abgekürzt werden.

Erreicht wird diese vorbereitende Transformation der Unternehmenskultur durch gezielte Schulungs- und Kommunikationsprogramme, zu denen ich nun einige Vorschläge machen möchte.

Transformation durch Schulung und Kommunikation

Wie ich oben bereits dargelegt habe, sollten verkrustete Strukturen, nicht mehr dienliche Denkweisen, Management- und Führungsmodelle zuerst durch gezielte Schulungs- und Kommunikationsprogramme so aufgeweicht werden, dass Platz für Neues geschaffen wird.

Bevor sich Ihre Unternehmung oder Organisation gezielt den Herausforderungen der grossen Transformation annehmen kann, muss zuerst eine Unternehmenskultur etabliert werden, in der das Einbringen von neuen Wegen, Herangehens- und Sichtweisen (unkonventionelles Denken) und das Hinterfragen des Bestehenden bzw. Etablierten explizit gewünscht und gefördert wird.

Wie ich bereits vorgeschlagen habe, kann dies durch eine zeitlich gut abgestimmte und gezielte Schulung und Kommunikation erreicht werden, die von Anfang an möglichst alle Mitarbeitenden auf allen Stufen der Organisation im Prozess mitnimmt bzw. aktiv darin involviert.

Geeignete Schulungsziele lassen sich unter anderem aus dem obigen Text ableiten, müssen aber letztlich Ihren eigenen Anforderungen entsprechen.

Hier trotzdem noch ein paar Vorschläge für die Schulungsthemen, die aus meiner Sicht wesentlich wären:

Management, Führungskräfte

  1. Vorbereitung darauf, dass sich Ihre Unternehmung oder Organisation der grossen Transformation proaktiv annehmen wird. Wie soll das gemacht werden, wie soll der Prozess der dynamischen Unternehmensentwicklung aussehen?
  2. Überzeugungsarbeit, warum ein Umdenken in die Richtung beginnen soll, in der Ihre Unternehmung oder Organisation als lebendiger Organismus verstanden wird. Vermittelt werden sollte, dass die künftige Organisation deshalb als dynamisch funktionierendes und rasch anpassungsfähiges System designt werden wird. Unflexible, eher rigide Strukturen und Prozesse sollen abgebaut – Überholtes und Veraltetes soll zurückgelassen werden.
  3. Schulung einer ganzheitlicheren Sicht und eines Denkens mit mehr Breite, in grösseren Zeiträumen und grossen Zusammenhängen. Die Unternehmung soll künftig noch mehr als verantwortungsvolles Mitglied der Gesellschaft wahrgenommen werden, mit einem gut gepflegten und funktionsfähigen Beziehungsgeflecht nach innen und aussen. Es wird also das systemische Denken geschult.
  4. Überzeugungsarbeit, warum und in welchem Mass noch vorherrschende klassische Management-, Führungs- und Denkmodelle durch neue, modernere und agilere ersetzt werden sollen. Schulung, wie raschere Kommunikationswege, Top-down und Bottom-up gewährleistet werden und wie so die brachliegenden Potenziale durch die Organisation hindurch systematischer genutzt werden sollen.

Mitarbeitende ausserhalb des Kaders

In dieser Phase des Prozesses erscheint es mir sinnvoll, diese Mitarbeitenden vor allem mittels einer gezielten und gut organisierten Kommunikation möglichst von Anfang an auf die kommenden Veränderungen vorzubereiten.

Ob hier bereits eine Schulung ähnlich der derjenigen der Führungskräfte Sinn macht bzw. in welchem Mass, das wird stark von den spezifischen Verhältnissen in Ihrer Unternehmung oder Organisation abhängen.

Sinn macht aber auf jeden Fall, schon früh mit der Schulung zu beginnen,

  • die das ganzheitliche und systemische Denken vermittelt,
  • die das kritische Hinterfragen des Bisherigen bzw. Bestehenden als Bestandteil der neuen Unternehmenskultur explizit wünscht und fördert,
  • die dazu aufruft, brachliegende Potenziale aufzudecken, neue Ideen, Herangehens- und Sichtweisen einzubringen und Vorschläge dafür zu unterbreiten, welche Beiträge Ihre Unternehmung oder Organisation zur Bewältigung der grossen Transformation konkret leisten könnte.

Vorbereitung auf die neue Arbeitswelt – NewWork, Arbeit 2.0

Ich werde später noch zeigen, dass der in dieser Artikelserie thematisierte Neuausrichtungsprozess letztlich auch zu neuen Arbeitsformen, Management- und Führungsmodellen führen kann, die möglicherweise sogar einen ganz neuen Typus Manager/in hervorbringen werden.

Insgesamt bieten neue Arbeitsformen und -modelle, wie sie z.B. im Zusammenhang mit NewWork, Agilen Organisationen, agilem Management, Arbeit 2.0/Arbeitswelt 4.0, etc. diskutiert werden, eine grosse Chance dafür, einen nachhaltigen Paradigmen-Wechsel hin zu dynamischeren und effektiveren Arbeitsformen zu vollziehen.

Der Prozess zur dynamischen Unternehmensentwicklung im Überblick

Der Prozess kann beginnen – Langfristig ausgerichtete, dynamische Unternehmensentwicklung im Überblick

Sind die obigen Vorbereitungen abgeschlossen, ist Ihre Unternehmung oder Organisation aus meiner Sicht in einer sehr guten Ausganslage, um den Prozess der Mitgestaltung der grossen Transformation, den ich im Folgenden die dynamische Unternehmensentwicklung nennen werde, erfolgreich durchlaufen zu können.

Zur Einstimmung auf den nächsten Artikel sei hier noch die grafische Darstellung dieses Neuausrichtungsprozesses wiedergegeben, wie ich ihn als sinnvoll erachte.

 

Langfristig ausgerichtete, dynamische Unternehmensentwicklung
Langfristig ausgerichtete, dynamische Unternehmensentwicklung – Quelle: Eigene Darstellung

Ausblick auf den nächsten Artikel

Im nächsten Artikel werde ich näher darauf eingehen, wie Sie für Ihre Unternehmung oder Organisation ein Inventar der heutigen Herausforderungen erstellen können, um danach den eigentlichen Prozess der langfristigen Neuausrichtung Ihrer Unternehmung oder Organisation – wie er in der obigen Grafik illustriert ist – systematisch darauf auszurichten.

Als Visionär, Pionier und systemischer Denker bin ich darauf fokussiert, die brachliegenden Potenziale in Menschen, Unternehmen & Organisationen methodisch nutzbar zu machen und bestmöglich mit den antizipierten künftigen Entwicklungen zu harmonisieren. Mehr als 30 Jahre solide Berufserfahrung in der internationalen Organisations- und Managementberatung. KMUs bis Grosskonzerne. Seit Jahren auch als Coach tätig.

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