Existe-t-il une formule de réussite ? Un succès garanti est-il possible ?

Le problème de la création d’entreprise

Selon les statistiques, 90% des entreprises échouent dans les 5 premières années après leur création. Parmi les 10% qui survivent aux 5 premières années en tant qu’entreprise créée, 90% échouent à nouveau dans les 5 années suivantes.

Selon les statistiques, il faut donc être complètement fou pour ne serait-ce que penser à créer une entreprise – car les chiffres sont clairs. Créer une entreprise avec succès est presque impossible selon les statistiques.

Ou pas du tout ?

Et s’il existait une formule pour le succès d’une entreprise ? Et si l’on pouvait développer, concevoir et commercialiser des produits et des services de manière à ce que ce soient exactement les bons clients qui aient immédiatement envie d’acheter le produit ? Ne peut-on pas rendre un produit si irrésistible dans ses caractéristiques qu’il devient impossible de dire « non » ?

Pour répondre à ces questions, revenons un peu en arrière dans l’histoire économique. Dans les années 1950, l’une des plus grandes entreprises américaines de l’époque a essayé de faire exactement cela : créer un produit qui répondrait exactement aux attentes des clients, qui correspondrait exactement aux goûts des consommateurs et qui ne laisserait rien à désirer. Une fois sur le marché, ce produit ferait de l’entreprise la plus prospère du monde et générerait des bénéfices inespérés.

La théorie

L’entreprise qui a développé ce produit miracle n’était autre que Ford Motor Corporation. Et le produit devait être une voiture qui répondait exactement aux souhaits des clients pour la rendre irrésistible. Cela s’est produit dans les années 1950 aux États-Unis, lorsque les voitures sont devenues accessibles au grand public. Les années 1950 ont donc été parmi les plus fructueuses pour l’industrie automobile aux États-Unis.

Chez Ford, on faisait des études internes pour savoir quels groupes d’acheteurs étaient actifs sur le marché et on les analysait en détail pour mieux les comprendre. Les analyses de marché et les enquêtes auprès des clients étaient à l’époque quelque chose de révolutionnaire. L’objectif était de mieux comprendre les pensées des clients et de produire exactement la voiture que tout le monde devait avoir – une formule de succès.

La mise en œuvre

A l’époque, il était courant que la classe ouvrière préfère les marques moins chères comme Fords et qu’à partir d’une promotion professionnelle ou économique, elle passe ensuite au meilleur podium suivant de la classe moyenne, dont Oldsmobile, Buick, GMC et autres. Celles-ci étaient donc les plus grandes concurrentes de Ford. En raison de l’ascension économique de l’époque, les clients étaient quasiment cultivés pour la concurrence, car on savait déjà que dès que leurs revenus augmentaient, ils passaient à une autre marque et non à Mercury, la propre marque de Ford pour la classe moyenne.

Ford voulait changer cela et proposer une voiture premium qui garderait les clients actuels de Ford à long terme. Le risque de développer un tout nouveau modèle de voiture était parfaitement connu et analysé en détail. On savait que depuis le début de l’ère automobile aux Etats-Unis, sur les 2900 modèles différents qui ont été développés depuis, seuls 20 ont encore été vendus. On connaissait aussi très bien les constructeurs automobiles qui avaient fait faillite ou qui étaient sur le point de le faire, comme Crosley ou Kaiser Motors, qui ont complètement disparu du marché en 1954.

En raison de ces risques, on voulait cette fois-ci faire les choses correctement. Le design de la voiture, le nom et même le marketing ont été méticuleusement conçus en fonction des résultats de dizaines de sondages auprès des clients. Pendant des années, on a étudié tous les détails sur lesquels les clients se basent pour acheter une voiture. Un budget marketing énorme a été alloué pour capturer chaque détail du processus d’achat d’une voiture du point de vue du client :

• Est-ce que les grands ou les petits feux arrière plaisent plus ?
• Veulent-ils un pare-chocs chromé ou de la couleur de la voiture ?
• Les clients préfèrent-ils des lumières rondes ou carrées ?
• Veulent-ils une voiture sportive avec une meilleure tenue de route ou une voiture qui peut accueillir toute la famille ?

Ford voulait donner au client exactement ce qu’il ou elle voulait. On disposait de données précises sur ce que les clients aimaient et n’aimaient pas dans les voitures, sur ce qu’ils souhaitaient et sur les voitures qu’ils voulaient acheter. Le studio de design pour l’Edsel, qui avait été auparavant nommée « E-Car » en interne, était surveillé par des agents de sécurité 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. A l’époque, « E » signifiait « expérimental ». On a même fait des études photographiques des différents modèles des 19 différentes marques de voitures sur le marché, et on s’est rendu compte qu’à distance, leur structure et leur design étaient tellement similaires qu’il était difficile de les distinguer. Le designer en chef de l’E-Car voulait créer une toute nouvelle ligne qui se distinguerait de la structure et de la forme des autres voitures, même à distance.

Le prototype de l’Edsel se trouvait sur un terrain où il n’y avait pas de collines ou quoi que ce soit qui aurait pu permettre de regarder dans les fenêtres. Même les serrures du bâtiment étaient préparées de manière à pouvoir être remplacées en 15 minutes si une clé tombait entre les mains d’un concurrent. Chaque détail était observé, tous les employés travaillant sur le projet étaient soumis à des accords de confidentialité stricts. Seuls ceux dont le travail était absolument nécessaire pour le projet étaient informés. Tous les plans étaient tenus strictement et méticuleusement secrets, car ils étaient tellement convaincus de la réussite de ce projet. Les mesures de sécurité pour l’Edsel auraient fait pâlir d’envie plus d’un film de James Bond. Chaque détail a été débattu au sein de l’équipe de design, de la disposition des poignées de porte à la question de savoir quel modèle suivre avec les chromes. Ils étaient convaincus de construire la voiture la plus réussie de l’histoire de l’humanité. Toutes les données concordaient, chaque détail était conçu selon les souhaits du client. Aucune question n’est restée sans réponse. Toutes les opinions des clients ont été prises en compte, ce devait être une voiture absolument irrésistible – les données le prouvaient finalement. Les données étaient claires – ils avaient trouvé une formule pour le succès !

Inspirée par les souhaits des clients, l’Edsel était disponible en 18 variantes différentes. Une approche très inhabituelle pour l’époque, où des marques de voitures entières ne proposaient qu’une poignée de modèles différents. L’effort pour y parvenir était bien sûr énorme. Lors de sa première présentation, interne à Ford, les témoins oculaires rapportent qu’il y eut plus d’une minute de silence avant que la foule ne se mette à applaudir. Depuis qu’Henry Ford a conçu sa première automobile, il n’y a jamais eu de réaction similaire lors de la présentation d’un nouveau véhicule. Un tel effort pendant des années n’avait jamais été investi dans le développement d’un produit de consommation.

La pratique

Un an à l’avance, une énorme machine de marketing a commencé à faire campagne sur la marque et la nouvelle voiture. Le 4 septembre 1957 a été désigné longtemps à l’avance comme le « E-Day » et le plus grand battage médiatique possible a été déclenché autour du produit et de la première. Pour justifier les coûts et les efforts, on prévoyait de vendre 200 000 Edsels par an. La position sur le marché devait être considérablement améliorée et le cœur des clients devait être pris d’assaut avec ce produit.

Les données le prouvèrent finalement – l’Edsel était tout ce que les clients disaient vouloir.

Le problème, c’est qu’au cours des dizaines d’enquêtes, les clients eux-mêmes ne semblaient pas savoir ce qu’ils voulaient vraiment ou à quoi ressemblerait la somme des différents souhaits sur une voiture.

En plus de deux ans, seulement 109 466 Edsels ont été vendues, la plupart à des employés ou des concessionnaires Ford eux-mêmes, qui voulaient absolument que le projet soit un succès.

Cet exemple prouve que même la meilleure planification, le plus grand budget et les données les plus précises ne garantissent pas le succès d’un nouveau projet. Converti en valeur actuelle, l’Edsel a causé à Ford une perte d’environ 2 milliards de dollars américains (Brooks, 2019).

Pourquoi un produit « parfait » échoue-t-il ?

Il existe maintenant une multitude de causes possibles qui tentent d’expliquer pourquoi l’Edsel a échoué malgré un tel investissement et un tel effort. Le battage médiatique créé et les promesses grandioses du marketing sont souvent considérés aujourd’hui comme une partie de l’échec, car les attentes envers la « voiture du futur » étaient ainsi si grandes que la déception était presque inévitable. Une autre cause possible est que la première de l’Edsel a eu lieu au début d’une récession – un événement que personne ne pouvait évidemment prévoir des années auparavant. En raison de l’effort et parce que l’on s’attendait à une demande considérable, l’Edsel était également proposée à un prix très élevé. Ford était alors, comme aujourd’hui, une marque aux prix plutôt modérés et typiquement de classe moyenne. Acheter une Ford chère en pleine crise économique aurait donc été contradictoire pour de nombreux clients. De même, le design de l’Edsel a été qualifié de laid par beaucoup, même s’il reflétait exactement ce que les clients souhaitaient dans leurs enquêtes – rien que ce détail devrait être pris en compte dans la gestion d’un projet de numérisation ou de toute autre transformation !

Un autre facteur essentiel de l’échec du projet a probablement été le grand nombre d’années écoulées entre les premières ébauches et la sortie finale de la voiture. Entre-temps, la situation économique a beaucoup changé, et donc probablement aussi les goûts des consommateurs. Même à l’époque d’avant la numérisation, c’était déjà un péché mortel si un projet s’étendait sur une période si longue que les conditions de base changeaient. Une nouvelle classe de « compacts » a ensuite dominé le marché, et non plus les voitures larges et longues de la classe moyenne avec leurs moteurs gaspillés et leur allure massive.

Ce qui a finalement été le facteur décisif de l’échec de l’Edsel restera probablement un mystère. Il est possible qu’il s’agisse d’une série d’erreurs de jugement différentes et d’un timing malheureusement très défavorable pour le lancement. Cependant, l’explication la plus probable et la plus acceptée est que les enquêtes auprès des clients et l’étude des motifs d’achat, toute nouvelle à l’époque, ne font que refléter une pensée spontanée. De même, il est facile de donner son avis sur un sujet, mais il est beaucoup plus difficile d’acheter un produit coûteux comme une voiture avec son argent durement économisé.

Même avec les données les plus précises, il est impossible de prévoir à quel point un produit doit être précis pour trouver un groupe d’acheteurs. Il n’existe pas de « formule » pour un beau produit. Il n’y a pas de recette miracle pour le succès d’une entreprise. Jusqu’à la Ford Edsel, aucun projet ou produit comparable n’a jamais été lancé sur le marché avec une préparation aussi méticuleuse. Ainsi, à l’époque, on ne pouvait que se baser sur la logique, à savoir que si on donne au client exactement ce qu’il veut, il est fort probable qu’il achète notre produit. La réalité a ensuite prouvé qu’il n’y a malheureusement pas de garantie pour le comportement humain et encore moins de recette miracle pour la beauté visuelle ou le succès commercial.

Conclusion

Dans notre monde numérique, nous avons de plus en plus de données à disposition, nous travaillons de plus en plus avec ces données et nous prenons de plus en plus de décisions basées sur ces données.

Nous avons tendance à croire que ces données reflètent obligatoirement la réalité. Des algorithmes de plus en plus complexes créent des prédictions et des modèles sur la façon dont les choses vont évoluer dans le futur.

L’exemple de la Ford Edsel montre que même avec un budget étendu et des données exactes, une composante ne peut jamais être prévue : Le comportement des gens.

En tant qu’entrepreneur, marketeur, vendeur ou toute autre personne qui veut changer le monde et qui doit travailler avec des gens, nous avons toujours une variable inconnue. Pour savoir exactement à quoi elle ressemble, nous ne pouvons que tester et expérimenter pour voir ce qui fonctionne vraiment dans la pratique et ce qui ne fonctionne pas.

David Schneider

David A. Schneider hat über 10 Jahre an vorderster Front im Vertrieb und im direkten Marketing verbracht. Sein erstes Unternehmen hat er mit 18 Jahren gegründet und war seither von den Möglichkeiten und Auswirkungen des Unternehmertums auf unsere Gesellschaft fasziniert. Seit Jahren hat er es sich zur Aufgabe gemacht, ein Buch pro Woche zu lesen und die Inhalte in der Praxis anzuwenden. In diversen Branchen hat er damit bereits überdurchschnittliche Ergebnisse erzielt, indem er seine Arbeitsweisen stets an die neuesten Technologien anpasst und orientiert. Derzeit hat er eine leitende Funktion in einem Familienunternehmen mit 150 Mitarbeitern und teilt sein Wissen als Autor, Blogger und Unternehmensberater mit seinen Kunden und Lesern.