11 modèles d’entreprise numériques à connaître et exemples à l’appui
Quelles sont les caractéristiques des modèles d'entreprise numériques ? Comment se différencient-ils des offres numériques et que faut-il savoir ?
Modèles d’entreprise numériques et exemples – Vous trouverez ici tout ce que vous devez savoir sur les modèles d’entreprise numériques. Quelles sont les caractéristiques des modèles d’entreprise numériques ? Comment commencer et où faire attention ?
Si la plupart des cadres ont désormais une compréhension de base des technologies telles que l’intelligence artificielle, l’apprentissage automatique, le Big Data, l’IoT et la numérisation/transformation numérique, il subsiste parfois une certaine confusion quant au fonctionnement des modèles d’affaires numériques. Ces nouveaux modèles d’affaires sont parmi les plus perturbateurs de notre époque, portés par la technologie et la puissance des réseaux.
Comme nous le savons tous, les moteurs de ces modèles commerciaux ne sont pas la technologie. En fait, la technologie ne joue qu’un rôle mineur. Comme dans les écosystèmes numériques, les modèles d’affaires numériques ne servent que l’expérience client. Il suffit donc de se poser une seule question : Comment pouvons-nous créer de la valeur pour les clients avec des outils numériques tels que des plateformes, des apps, des sites web et plus encore ?
La puissance réside dans l’accès direct au client et aux données. Tu peux mettre ton offre directement dans leurs mains, tu leur envoies des messages dans leur poche, et ils sont instantanément en mesure de consommer ton produit parce qu’il est simplement transmis et consommé numériquement.
Un autre point important est que les services numériques peuvent être facilement créés, dupliqués et automatisés. Cela signifie qu’il n’y a pas de gros frais à engager si tu veux étendre ton activité à davantage de clients. Au contraire, c’est ce qui fait la beauté des modèles d’affaires numériques : Ils peuvent être mis à l’échelle sans trop d’efforts – tu peux vendre ton produit 100 fois ou plus d’un million de fois sans transpirer.
Index
Qu’est-ce qu’un modèle d’entreprise numérique ?
Les modèles d’affaires numériques sont la façon dont les entreprises peuvent créer, fournir et capturer de la valeur dans une économie numérique. Pour ce faire, les modèles d’affaires numériques utilisent pour la plupart différentes technologies numériques pour créer et fournir leurs produits et services de manière numérique. Il existe de nombreuses dynamiques différentes dans les entreprises numériques car les produits proposés n’ont généralement pas de coût marginal, ce qui a des implications différentes sur le prix et l’offre et les différencie clairement des modèles d’affaires classiques.
L’une des conséquences est que les barrières à l’entrée de ces entreprises sont beaucoup plus faibles que pour les entreprises traditionnelles. Cette barrière à l’entrée plus faible est due au fait que le coût de création d’une entreprise numérique est beaucoup plus bas et que tu n’as pas besoin d’autant d’infrastructures physiques. De plus, la portée d’une entreprise numérique est beaucoup plus grande, car avec un site Web ou une application, tu peux potentiellement atteindre des clients dans le monde entier sans quitter physiquement le pays.
Une autre conséquence est que les entreprises numériques, qui peuvent se développer très rapidement, sont souvent basées sur des économies d’échelle. En effet, elles n’ont pas besoin d’autant d’infrastructures physiques pour se développer, et elles peuvent facilement atteindre plus de clients. De plus, les entreprises numériques peuvent souvent être automatisées ou externalisées pour réduire les coûts, ce qui les rend rentables à plus grande échelle que les entreprises traditionnelles.
Cependant, les entreprises numériques présentent aussi quelques inconvénients. L’un d’eux est qu’elles peuvent être très concurrentielles car, comme nous l’avons mentionné précédemment, il est facile pour de nouveaux acteurs d’entrer sur le marché. En outre, les nouvelles technologies ou les changements de comportement des clients peuvent rapidement bouleverser les entreprises numériques et déplacer les modèles commerciaux existants qui ont fait leurs preuves, car les coûts de changement de fournisseur pour les clients sont également nierd. Enfin, les entreprises numériques sont souvent moins fidèles à leurs clients que les entreprises traditionnelles car elles ont tendance à avoir une durée de vie plus courte (également une valeur à vie du client – CLV – plus faible) et sont moins susceptibles de construire des relations clients à long terme, c’est pourquoi une marque forte est souvent importante.
Important à comprendre : Les modèles d’affaires numériques peuvent généralement être combinés. Les entreprises peuvent utiliser différents modèles, mais elles se classent généralement dans l’une des trois catégories suivantes : centrées sur le produit, centrées sur le service ou centrées sur le processus. Les entreprises centrées sur le produit vendent des produits physiques ou numériques aux clients, les entreprises centrées sur le service fournissent des services, et les entreprises centrées sur le processus fournissent un processus ou une plateforme qui permet à d’autres entreprises de créer et de proposer des produits ou des services numériques.
6 Caractéristiques des modèles d’affaires numériques
Les modèles d’affaires numériques diffèrent considérablement des modèles traditionnels et des offres numériques. Ils se distinguent par certaines caractéristiques qui les rendent uniques et définissent leur mode de fonctionnement à l’ère numérique :
- La création de valeur grâce aux technologies numériques : La valeur essentielle d’un modèle d’entreprise numérique repose sur l’utilisation des technologies numériques. Des entreprises comme Amazon ou Google sont impensables sans Internet. Leurs offres, même si elles comprennent parfois des services physiques ou complémentaires, sont principalement basées sur des plateformes et des outils numériques.
- Caractère innovant : Les modèles d’affaires numériques apportent souvent sur le marché des solutions innovantes qui perturbent les offres traditionnelles. Par exemple, le courtage en transport par le biais d’applis telles qu’Uber a révolutionné le service de taxi traditionnel en offrant une solution entièrement numérique pour les besoins de transport.
- L’acquisition et la distribution de clients numériques : Les services et les produits sont principalement accessibles via des canaux numériques. Les modèles commerciaux numériques utilisent souvent exclusivement ces canaux pour le marketing, les ventes et le service client, en particulier dans les modèles conçus pour une croissance rapide de la clientèle, comme le modèle freemium ou les places de marché.
- Proposition de vente unique numérique (USP) : la valeur que les clients voient dans les services et les offres numériques et qu’ils sont prêts à payer est un indicateur d’un modèle d’entreprise numérique. L’avantage pour le client est généré et monétisé numériquement.
- Une portée mondiale sans frontières : Les produits et services numériques ne connaissent pratiquement pas de frontières. Cette portée mondiale permet aux modèles commerciaux numériques de se développer sans effort sur les marchés internationaux. Bien que la localisation soit importante pour une meilleure expérience utilisateur, de nombreux modèles numériques, tels que les logiciels SaaS, éliminent même le besoin de localisation.
- Évolutivité : L’une des principales caractéristiques des modèles commerciaux numériques est leur énorme évolutivité. Les biens numériques peuvent être copiés ou utilisés presque sans limite, ce qui les distingue des modèles commerciaux traditionnels. Cette évolutivité permet une croissance rapide et une pénétration efficace du marché.
Différents types de modèles commerciaux numériques
1. Modèle financé par la publicité (modèle gratuit)
Le modèle ad-supported offre des services gratuits aux utilisateurs, les revenus provenant des annonceurs qui paient pour afficher leurs publicités auprès de ces utilisateurs. Ce modèle est souvent utilisé par les plateformes de médias sociaux et les moteurs de recherche. Google, par exemple, propose une recherche gratuite et un certain nombre d’outils gratuits tels que Google Drive et Gmail, mais gagne de l’argent en diffusant des publicités ciblées basées sur les données des utilisateurs. Facebook et Instagram suivent également ce modèle : Ils offrent des services de réseaux sociaux gratuits et utilisent les données des utilisateurs pour diffuser des publicités personnalisées.
2. Modèle freemium (modèle commercial SaaS)
Dans ce modèle, le service de base est fourni gratuitement, mais les fonctionnalités premium sont enfermées derrière un paywall. Spotify propose une version gratuite avec des fonctionnalités limitées et des publicités, mais pour une écoute sans publicité et un son de meilleure qualité, les utilisateurs doivent payer pour Spotify Premium. De la même façon, Dropbox offre une quantité limitée de stockage gratuitement, avec un stockage et des fonctionnalités supplémentaires disponibles moyennant un abonnement. Evernote suit également ce modèle, en offrant gratuitement des fonctionnalités de base pour la prise de notes, mais en faisant payer des fonctions telles que l’accès hors ligne et davantage de stockage.
Le freemium est l’un des plus utilisés dans le monde du SaaS, où la plupart des services en ligne proposent un forfait d’entrée gratuit et essaient ensuite de vendre aux utilisateurs des abonnements premium.
3. Modèle basé sur l’utilisation / à la demande
Ici, les clients paient exactement pour la quantité de services qu’ils utilisent. Amazon Web Services (AWS) facture aux utilisateurs les ressources qu’ils utilisent (par exemple, les appels API, le stockage, la capacité du serveur). De même, les services de transport comme Uber et Lyft facturent en fonction de la distance parcourue et du temps, tandis que les services de streaming comme Amazon font payer l’accès à leurs bibliothèques de contenus ou à des films spéciaux à visionner « à la demande ».
On retrouve également le modèle à la demande dans la gig economy. Ici, par exemple, tu réserves un consultant et tu reçois automatiquement une facture basée sur la durée pendant laquelle tu as besoin d’aide. (Upwork, UpCounsel, Fiverr, etc.).
4. Modèle de commerce électronique
Ce modèle consiste à vendre des produits physiques en ligne. Des entreprises comme Amazon et eBay ont commencé par vendre leurs propres stocks. Un autre exemple est celui d’Apple, qui vend ses propres produits comme les iPhones, les iPads et les Macs directement aux consommateurs par le biais de sa boutique en ligne.
Contrairement à un modèle de place de marché, comme l’est Amazon aujourd’hui, où d’autres entreprises proposent leurs marchandises sur Amazon Marketplace, les modèles de commerce électronique pur sont basés sur une approche de vente unilatérale. Une entreprise vend ses propres marchandises aux clients.
5. Modèle de place de marché (Peer-to-peer, place de marché bilatérale).
Dans ce modèle commercial numérique, une plateforme met en relation les acheteurs (la demande) et les vendeurs (l’offre) et facture des frais, une adhésion ou une autre contrepartie pour chaque transaction. Amazon et eBay ont évolué vers ce modèle, en proposant aux vendeurs tiers de vendre sur leurs plateformes. Un autre exemple est Etsy, qui met en relation des artisans avec des acheteurs intéressés par des articles faits à la main et des articles vintage.
Le plus gros problème de ce modèle commercial est sa complexité et sa dynamique. Si tu n’as pas de vendeurs, tu n’attireras jamais d’acheteurs, et si les acheteurs ne peuvent pas trouver de vendeurs, tu perdras les acheteurs. Une plateforme biface doit donc soigneusement mettre à l’échelle la demande et l’offre simultanément pour attirer les deux parties. Le crowdfunding est une forme particulière de place de marché, car les connaissances ou les ressources sont collectées et distribuées d’un côté à l’autre. Nous y reviendrons plus tard.
6. Modèle d’écosystème
Une entreprise propose une gamme de services interconnectés qui créent un effet de réseau liant les clients. L’écosystème d’Apple comprend du matériel (iPhones, iPads, Macs), des logiciels (iOS, macOS) et des services (App Store, iTunes, iCloud). De même, Google propose un écosystème qui comprend Android, Chrome, Google Search, Google Docs et le Google Play Store. L’écosystème de Microsoft comprend Windows, Office 365 et les services cloud Azure.
Les écosystèmes numériques constituent l’un des modèles d’affaires numériques les plus complexes, mais aussi les plus puissants qui existent aujourd’hui. Les orchestrateurs d’écosystèmes tels qu’Amazon, Alibaba, Google, Apple, Tesla et bien d’autres exploitent les clients avec différents services sur différentes plateformes. Ils peuvent ensuite utiliser les connaissances et les données pour faire de la vente incitative aux clients existants et acquérir de nouveaux clients grâce à l’effet de « vendor lock-in » de leurs écosystèmes.
Pense aux services que tu utilises chez Google, Apple, Amazon, Alibaba, etc. et à la difficulté qu’il y aurait à quitter leur écosystème numérique. Cet effet de verrouillage est également un facteur important pour les revenus futurs. Mais tu n’as pas besoin d’être un orchestrateur d’écosystème, peut-être es-tu un utilisateur d’écosystèmes ou fournis-tu des modules pour un écosystème. Un bon exemple de fournisseur de modules est PayPal, qui permet des paiements transparents pour de nombreux modèles commerciaux et écosystèmes numériques différents.
Lecture complémentaire : Qu’est-ce qu’un écosystème numérique ? – Comprendre le modèle d’entreprise le plus rentable
7. Modèle d’accès à la propriété / modèle de partage
Ce modèle permet aux consommateurs d’accéder à des biens et des services pendant un certain temps sans les posséder. Airbnb permet de louer des appartements pour de courtes périodes, tandis que Zipcar permet de louer des voitures pour quelques heures ou quelques jours. De même, Rent the Runway permet de louer des vêtements et des accessoires de créateurs – les possibilités sont donc infinies, des montres aux vêtements, en passant par les voitures, les maisons et les bateaux.
Ce modèle commercial a été l’un des plus perturbateurs en raison de l’impact qu’il a eu sur la propriété et sur les revenus qui en découlent et que tu peux tirer d’un produit de base. Imagine : Une voiture pourrait soudainement être une source de revenus au lieu d’être un simple coût.
8. Modèle de l’expérience
Ce modèle vise à améliorer les produits physiques avec des services numériques. Tesla ne se contente pas de vendre des voitures électriques, mais propose également des mises à jour logicielles qui améliorent les performances du véhicule et ajoutent de nouvelles fonctionnalités. L’application Nike+ Run Club offre une expérience numérique en suivant tes courses, en proposant un coaching personnalisé et en te mettant en relation avec une communauté de coureurs.
Une autre façon d’aborder le modèle d’expérience consiste également à combiner différentes expériences entre elles et à créer un nouvel écosystème centré sur le client qui s’appuie sur le produit physique pour construire une offre numérique.
9. Modèle d’abonnement
Dans ce modèle commercial largement utilisé, les clients paient des frais récurrents pour avoir accès à un produit ou à un service. Netflix facture un abonnement mensuel pour un streaming illimité d’émissions de télévision et de films. Adobe Creative Cloud offre l’accès à une gamme de logiciels créatifs tels que Photoshop, Illustrator, etc. moyennant un abonnement mensuel ou annuel. Microsoft Office 365 facture également une redevance annuelle ou mensuelle pour l’accès à ses logiciels de productivité. Cependant, il peut aussi s’agir d’une licence annuelle pour un logiciel (par exemple, un progiciel de gestion intégré).
10. Modèle Open-Source
Ici, le logiciel est mis à disposition gratuitement, le code source pouvant être modifié par n’importe qui ou la « communauté » veille à ce que le code continue à se développer. Les revenus des fournisseurs de logiciels libres peuvent provenir de services associés tels que la formation, l’assistance ou les fonctionnalités premium (par exemple, l’hébergement, les plugins premium). Mozilla Firefox est un navigateur web gratuit et open source dont les revenus proviennent de partenariats avec des fournisseurs de recherche, par exemple Google paie Firefox pour qu’il y soit le navigateur par défaut. Les distributions Linux telles que Red Hat et Ubuntu sont proposées gratuitement, les revenus provenant de l’assistance, de la formation et des services commerciaux.
11. Modèle de génération de revenus cachés
Certaines entreprises génèrent des revenus d’une manière qui n’est pas immédiatement apparente pour l’utilisateur. Comme expliqué dans le modèle open source, Mozilla Firefox, par exemple, tire ses revenus de partenariats avec Google et se fait payer pour que les utilisateurs utilisent Google par défaut. Google donne Android gratuitement aux fabricants d’appareils, mais gagne de l’argent grâce aux ventes dans le Google Play Store (commission sur les ventes d’applications, publicités dans l’App Store) et à la collecte de données pour la publicité ciblée. Les utilisateurs doivent être conscients de la mauvaise utilisation possible des données ; comme l’a montré le scandale Cambridge Analytica, la génération de revenus cachés peut également conduire à de fausses incitations et à d’éventuels abus.
Mention spéciale : Modèle de financement par la foule / Crowd Sourcing
Le crowd sourcing est un autre phénomène que tu classerais dans la catégorie « modèle d’entreprise numérique ». C’est comme les modèles d’affaires open-source, où tu exploites le potentiel de la foule. Un bon exemple est Wikipédia, où tout le monde peut contribuer, modifier et améliorer les articles. De cette façon, Wikipédia dispose d’une grande base de connaissances sans auteurs ou personnel rémunérés. De même, il est possible de collecter de l’argent pour des projets grâce à la « foule » et les plateformes bien connues sont Kickstarter, GoFoundMe, etc….. Ces plateformes sont généralement une combinaison de différents modèles commerciaux numériques tels que les places de marché, les plateformes financées par la publicité ou les modèles d’abonnement.
Choisir le bon modèle commercial numérique
C’est toujours la réponse quand tu n’as pas de réponse claire. Alors quel est le meilleur/correct/le plus rentable/le plus réussi des modèles commerciaux ? – Eh bien … ÇA DÉPEND
Chaque entreprise doit déterminer le type d’offres qu’elle souhaite proposer et les domaines qu’elle souhaite optimiser. Les places de marché bifaces sont extrêmement complexes et prennent plus de temps à se développer, le freemium est largement utilisé et peut être combiné avec des modèles commerciaux soutenus par la publicité, ou même bien sûr, tu peux passer directement à un modèle d’abonnement SaaS. Comme nous l’avons vu avec Spotify, le SaaS fonctionne bien lorsque tu peux offrir suffisamment de « gratuit » pour attirer les clients et que le premium crée « suffisamment de valeur » pour que quelqu’un paie. Les écosystèmes numériques sont peut-être les modèles commerciaux les plus complexes et les plus risqués, car ils nécessitent des investissements massifs, une grande base d’utilisateurs et l’orchestration de nombreux partenaires et flux, mais ils peuvent aussi faire partie des modèles commerciaux les plus puissants lorsqu’ils fonctionnent, entre autres choses.
Lorsque l’on réfléchit à de nouveaux modèles commerciaux, il est toujours bon de penser au client et à la proposition de valeur unique que l’on souhaite avoir. Assure-toi de ne pas trop y penser et de rester simple et clair plutôt que de développer trop de modèles commerciaux à la fois. Trouve quelque chose qui intéresse le client et commence par offrir quelque chose de valeur – gratuit ou payant, c’est à toi de voir – mais commence au moins à offrir quelque chose et plus tard, tu pourras toujours décider comment le monétiser quand cela fonctionnera.
En particulier avec les plateformes, les places de marché et les écosystèmes numériques, il est important de noter que la monétisation immédiate peut entraver la croissance et entraîner un écart entre l’offre et la demande. Parfois, les modèles commerciaux numériques ont besoin d’une masse critique (un nombre suffisamment important d’utilisateurs) et d’une base critique pour tirer parti d’un modèle de monétisation, et ont donc besoin d’un peu de temps et d’investissement avant de pouvoir ne serait-ce que commencer à générer des revenus. Pour cette raison, il existe 2 stratégies différentes :
Pour une monétisation plus précoce/rapide, il vaut donc mieux choisir les modèles freemium, e-commerce ou d’abonnement. Ils sont plus faciles car l’offre est déjà fixée/ mieux contrôlée, tu peux générer des revenus directs et tu n’as plus qu’à te concentrer sur la génération de la demande.
Les modèles commerciaux qui s’inscrivent davantage dans le long terme et s’appuient sur des effets de réseau sont généralement des plateformes bifaces, des places de marché bifaces et surtout des écosystèmes numériques. Ils doivent se développer pendant longtemps avant que la monétisation n’ait un sens, et ont donc un long déficit de financement à surmonter. À long terme, cependant, elles peuvent surpasser les autres entreprises sur le plan financier parce qu’elles utilisent l’effet de réseau, que l’on pourrait aussi appeler l’effet « le gagnant rafle tout », pour dominer un marché en raison de sa taille et rendre difficile l’entrée de nouveaux concurrents parce qu’ils doivent d’abord rattraper leur retard. (Exemple Facebook et Google+ – Facebook a déjà conquis le marché et Google n’avait aucune chance avec sa plateforme de médias sociaux en raison de l’effet de réseau).
Mise en œuvre de modèles d’entreprise numériques
En théorie, la création de modèles commerciaux numériques semble facile et agréable. Il suffit de prendre quelques programmeurs, de trouver une idée et de proposer une solution où les gens nous paient beaucoup, où nous obtenons beaucoup de données et où nous devenons tout simplement viraux. Mais la réalité est que le passage à un modèle d’entreprise numérique ou son amélioration représente un changement important dans la façon dont une entreprise fonctionne et entraîne souvent une perturbation culturelle. Donc avant même d’aller vers des modèles d’affaires numériques, tu dois t’assurer que ton équipe et ta direction sont préparées à ce changement.
Il y a certains points que tu devrais toujours aborder lorsque tu penses que ta culture est prête :
- L’évaluation et l’alignement : Commence par une évaluation approfondie de ton modèle d’entreprise actuel, de tes principales ressources internes et de ton personnel clé, et identifie les domaines dans lesquels les technologies numériques peuvent avoir le plus d’impact. Il s’agit notamment de comprendre non seulement tes compétences de base, mais aussi les besoins non satisfaits de tes clients et la façon dont les solutions numériques peuvent combler ces lacunes.
- Infrastructure technologique : Développer ou mettre à niveau ton infrastructure technologique est essentiel, car dans la plupart des cas, les entreprises ne sont pas préparées à ce changement. Sache que cela inclut l’investissement dans l’infrastructure, les personnes, mais aussi l’expertise, comme des mesures de cybersécurité robustes pour protéger les données et les systèmes avant même de penser à intégrer l’IA et l’analytique pour permettre une prise de décision basée sur les données. Une base technologique solide soutient non seulement les initiatives numériques actuelles, mais offre également l’agilité nécessaire pour s’adapter aux tendances futures – alors fais des choix intelligents.
- Concentre-toi sur l’expérience client : Conçois tes produits ou services numériques en te concentrant sur l’expérience client. Utilise des principes de conception centrés sur l’utilisateur pour garantir la facilité d’utilisation et l’engagement. La personnalisation devrait être une caractéristique essentielle, en utilisant les données pour adapter les expériences aux utilisateurs individuels. Les interactions multicanales transparentes permettent aux clients de s’engager avec ta marque selon leurs conditions, ce qui augmente la satisfaction et la fidélité.
- Innovation et agilité : Favorise une culture de l’innovation au sein de ton organisation. Encourage l’expérimentation de nouveaux modèles commerciaux, produits et services numériques. Commence à petite échelle, obtiens les premiers retours d’information, essaie de travailler avec les clients et peut-être même adopte des méthodes agiles pour un développement, des tests et un déploiement rapides. Cette approche d’itération rapide réduit les risques et permet une amélioration continue de tes offres numériques.
- Partenariats et écosystèmes : L’Internet est encombré, tu dois donc former des partenariats stratégiques et participer à des écosystèmes numériques pour étendre tes capacités et ta portée. Travailler avec des fournisseurs de technologies, des partenaires industriels et des start-ups peut apporter de nouvelles idées, technologies et opportunités de marché. Faire partie d’un écosystème numérique peut également améliorer ta proposition de valeur en offrant aux clients une suite de solutions plus complète.
- Monétisation et capture de la valeur : Définis clairement comment ton modèle économique numérique générera ou non des revenus. Que ce soit par le biais d’un modèle d’abonnement, d’offres freemium, de la monétisation des données ou de nouveaux services numériques, ta stratégie de monétisation doit être alignée sur la valeur que tu apportes aux clients. Envisage également des stratégies de tarification innovantes qui reflètent l’échange de valeur entre ton entreprise et ses clients.
L’avenir est aux modèles d’entreprise numériques
Les modèles commerciaux numériques représentent un changement de paradigme dans la façon dont la valeur est créée, fournie et capturée dans l’économie moderne. Leur pouvoir est indéniable, car ils sont à l’origine du succès de certaines des organisations les plus grandes et les plus influentes du monde. L’émergence des plateformes et des écosystèmes numériques a non seulement révolutionné les industries, mais a également ouvert la voie à une connectivité et à une innovation mondiales sans précédent. Ces modèles ont permis aux entreprises de s’étendre à une vitesse sans précédent. Elles ont atteint des clients dans le monde entier avec un niveau d’efficacité et de personnalisation qui était auparavant inimaginable.
Mais la transition vers le numérique est un défi, en particulier pour les entreprises traditionnelles dont les opérations, la culture et l’expertise sont profondément enracinées dans des modèles commerciaux historiques. Pour ces organisations, le passage au numérique nécessite des changements importants au niveau de la culture, du personnel et de l’infrastructure. De nombreux aspects de la transformation numérique peuvent être réalisés avec une relative facilité et un coût minimal. Cependant, le véritable obstacle consiste souvent à surmonter le fossé des mentalités. Malgré les avantages et les opportunités évidents, ce fossé peut étouffer l’innovation et entraver la transition vers des modèles d’entreprise numériques.
Il est important de noter qu’il est crucial de s’attaquer à ce fossé des mentalités. Le monde évolue clairement vers une approche de la création de valeur axée sur le numérique, et les entreprises qui ne s’adaptent pas risquent d’être laissées pour compte. Chaque entreprise doit élaborer une stratégie qui intègre l’utilisation de modèles d’affaires numériques, quelle que soit sa taille ou son secteur d’activité. Outre l’adoption de nouvelles technologies, cette stratégie doit viser à cultiver une culture numérique, à attirer et à développer les bons talents et à évoluer en permanence pour répondre aux besoins changeants de l’économie numérique.
Il existe un immense potentiel de croissance, d’innovation et de compétitivité dans le pouvoir de transformation des modèles économiques numériques. Cependant, pour réaliser ce potentiel, il ne suffit pas d’investir dans la technologie ; il faut adopter une approche holistique de la gestion du changement qui met l’accent sur l’agilité, l’orientation client et un état d’esprit tourné vers l’avenir. En adoptant ces principes, les organisations peuvent combler le fossé entre le traditionnel et le numérique et débloquer de nouvelles opportunités pour créer de la valeur dans un monde de plus en plus numérique.
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