Die neue Art der Zusammenarbeit … und 5 Schritte wie es funktioniert
zweiter Teil ... wie kann die neue Art der Zusammenarbeit wirklich funktionieren
Mittlerweile gibt viele Tools und Toolsuiten, die jedem einzelnen die Arbeit erleichtern können. Ihre Kraft entfaltet sich allerdings erst richtig, wenn sie für die Zusammenarbeit unterstützen. Obwohl viele Unternehmen bereits Tools eingeführt haben, hakt und ruckelt es oft heftig. Woran liegt das? Wir sollten uns stärker auf das Mindset anstatt allein auf Tool- und Skillsets konzentrieren. Mit den fünf Schritten, die ich skizziere, ebnen wir den Weg zur neuen Zusammenarbeit.
Index
Der neue Weg
Nachdem ich im vorhergehenden Artikel skizziert habe, warum die neue Art der Zusammenarbeit häufig noch nicht funktioniert, werde ich jetzt aufzeigen, wie es klappen kann.
Kollaborationsumgebungen wie GSuite, Office 365, Slack sind Toolsets für ein bestimmtes Skillset benötigt wird. Sie sind aber noch viel mehr, denn sie stellen über Jahre gewachsene Grundannahmen in Frage. Es sind nicht nur nützliche neue Tools, die gut ineinandergreifen. Sie transportieren eine neue Art des Arbeitens und Denkens: Raus aus dem Silo und rein in die transparente Zusammenarbeit.
Wir sind es gewohnt Eigentümer unsere Dokumente zu sein und erst das fertige „Produkt“ weiterzugeben. Wir haben gelernt, dass Wissen Macht ist und dass einige menschliche Bottlenecks gerade deshalb erfolgreich sind, weil sie ihr Wissen nicht teilen.
Es gibt Führungskräfte die Angst davor haben, ihre Daseinsberechtigung zu verlieren, sobald sie keinen Wissensvorsprung mehr haben. Aus diesen und anderen Gründen geht es nur teilweise um Tool- und Skillsets. Viel wichtiger ist das Mindsetund das steht der Einführung von Kollaborationsumgebungen vor einer gewaltigen Herausforderung. Es geht nicht darum, kurzfristig Tools einzuführen, sondern die Tools als Katalysator für einen Mindset-Change zu nutzen. Ein Change-Prozess, der aktiv unterstützt und professionell begleitet werden muss, statt isoliert.
Ermöglicht wird das, durch ein Zusammenspiel von Unternehmensführung, IT, Marketing, HR und einer Abteilung, die sich auf die Begleitung dieses Change-Prozesses konzentriert. Vorausgesetzt, sie ist mit ausreichend Ressourcen ausgestattet. Es gibt Unternehmen, die das verstanden haben. Wie z. B. Continental mit der “Office 365 – New Work Style implementation and adoption journey”.
Selbst unter besten Voraussetzungen ist es nicht einfach. Der Prozess dauert Jahre mit Höhen und Tiefen.
“If no one’s upset by what you’re saying, you’re probably not pushing hard enough.” (Fried & Heinemeier, ReWork)
Es gibt keine Blaupause, dafür Ansätze, die uns dabei helfen.
Fünf Schritte auf dem Weg zur neuen Zusammenarbeit
Schritt 1: Tools/Toolsuite
Unsicherheit paralysiert. Deshalb entscheidet, welche Tools oder Toolsuites eingesetzt werden. Eine Entscheidung schafft Sicherheit, denn Mitarbeiter und Kollegen wissen danach, welche Tools zur Verfügung stehen und sie gehen kein Risiko ein, ohne es zu wissen verbotene Tools zu verwenden.
Noch vor zwei Jahren habe ich jede Woche verschiedene virtuelle Konferenzsysteme verwendet. Selten haben wir pünktlich begonnen und fast immer technische Probleme gehabt (technischen Probleme = fehlendes Verständnis der Anwender). Für mich war es eine große Entlastung als man sich auf eine einheitliche Sprache geeinigt hat (Office 365 und MS Teams). Meine ersten Erfahrungen sammelte ich im November 2017 im Rahmen meines ersten Working Out Loud (WOL) Circles. Wir wussten damals nicht wie es funktioniert und haben es einfach ausprobiert.
Schritt 2: Verantwortung für den Change-Prozess
Auch ohne ein umfassendes Change-Projekt haben Serviceabteilung genug zu tun. Bürden wir ihnen eine zusätzliche Last auf, leidet entweder das Tagesgeschäft oder das Projekt.
Widersteht der Versuchung ein klassisches IT-Projekt aufzusetzen. Gebt einem neuen Team die Chance, seine ganze Energie in das Projekt zu stecken. Statt IT-Mitarbeitern in die Projektgruppe zu versetzen, schreibt das Projekt unternehmensweit aus. Besetzt es mit denjenigen, die Lust darauf haben. Begrüßt es, wenn sich neben IT Mitarbeitern, IT affine Kollegen aus verschiedenen Abteilungen melden. Ihnen fällt es leichter, sich auf die Bedenken und Bedürfnisse ihres direkten Umfeldes einzustellen und technische Kniffe einfach zu erklären. Wird das Team durch Psychologen und Toolexperten angereichert, seid ihr auf einem guten Weg.
Schritt 3: Mit einer Stimme sprechen und Informationen bereitstellen
Das beste Projektteam steht allein auf verlorenem Posten. Deshalb sprecht mit einer Stimme. Erarbeitet mit der Geschäftsführung, HR, IT und Marketing eine stringente Kommunikationsstrategie und verfolgt sie gemeinsam. Stellt die Belegschaft nicht vor vollendete Tatsachen und informiert sie frühzeitig.
- Was machen wir und warum machen wir es?
- Welche konkreten Vorteile hat das für den Einzelnen?
- Wann beginnen wir womit?
- Wer sind die Ansprechpartner?
Widerstand vorprogrammiert, wenn das nicht geschieht. Jemand, der morgens seinen Laptop hochfährt und kurz vor einem Call erfährt, dass z. B. Skype nicht mehr funktioniert, ist nicht begeistert. Erfolgt die Information Monate zuvor, angereichert mit nützlichen Informationen und Schulungsangeboten, fällt der Abschied von liebgewonnen Tools nicht mehr schwer.
Schritt 4: Führungskräfte begeistern und Integration
Neues verursacht zuerst mehr Arbeit statt weniger. Erschwerend kommt hinzu, dass die Produktivität abnimmt. Menschen brauchen Zeit um den Umgang mit den Tools zu lernen und Fehler sind unvermeidlich. Zusätzlich empfinden viele, die „Neue Art zu Arbeiten“ als Kontrollverlust:
- Dokumente liegen in der Cloud,
- Informationen werden geteilt und sind sichtbar,
- Arbeitskollegen könnten Dokumente verändern oder löschen, etc.
Diese Bedenken können fast immer entkräften werden – vorausgesetzt die Mitarbeiter erhalten die Chance sie zu äußern. In Abteilungen in denen Führungskräfte nicht mit Vorbild vorangehen oder dieselben Bedenken äußern, haben es Early Adopters schwer.
Reverse Mentorings anzubieten, kann helfen. Betten wir sie in Führungskräfte-Meetings ein, ist der Aufwand für alle Beteiligten gering. Einfache und hilfreiche Use-Cases, die sich sofort in den Arbeitsalltag integrieren lassen, schaffen positive Erlebnisse und stellen jede Informationsbroschüre in den Schatten.
“The easiest, most straightforward way to create a great product or service is to make something you want to use.” (Fried & Heinemeier, ReWork)
Unterstützen die Führungskräfte vor Ort das Projekt, stehen die Ampeln auf grün. Statt Mitarbeiter mit ganztägigen Tool-Schulungen zu belasten, beginnt mit kleinen Schritten. Für welchen Anwendungsfall ist der Einsatz sinnvoll und was sind sofort umsetzbare Workhacks? Statt vorzugeben, macht Angebote. Angebote sind nicht verpflichtend. Wer ein Tool verwendet, macht es freiwillig.
Integriert Tools in bestehende Schulungen, Events und Workshops:
- Terminfindung (z.B. Doodle, FindTime, Calendly)
- Erwartungsabfrage und Feedback mit online Formularen (z.B. MS Forms, Google Forms, SurveyMonkey)
- Transferaufgaben sammeln (z. B. MS ToDo, Google Keep, Evernote, Todoist)
- Schulungsdokumente in einem Cloud-Ordner freigeben (z. B. OneDrive, Google Drive, iCloud, Dropbox)
- Kernaussagen von Veranstaltungen im Enterprise Social Network (ESN) teilen, uvm.
Darüber hinaus helfen eLearnings beim Selbststudium und Microlearnings in JEDEM Meeting. 5-10 min reichen aus, um Neues zu lernen. Der Transfer funktioniert, wenn Kollegen das Gelernte sofort umsetzen – make it a habbit! Idealerweise habt ihr eine Sammlung regelmäßig auftretender Herausforderungen und passende Lösungen parat (Reverse Mentoring Cards).
“The secret of getting ahead is getting started. The secret to getting started is breaking your complex overwhelming tasks into small manageable tasks and then starting on the first one.” (Keller & Papasan, The One Thing)
Schritt 5: Multiplikatorennetzwerk
In großen Unternehmen reichen die vorhergehenden Schritte nicht aus. Nimmt das Thema Fahrt auf geht es sehr schnell: die Nachfrage aus den operativen Einheiten übersteigt das Angebot. Selbst hochmotivierte Projektteams stoßen schnell an seine Grenzen und müssen Anfragen ablehnen. Das Momentum geht verloren. Frust entsteht.
Um den Geistern, die man rief angemessen zu begegnen, benötigen wir Boots on the Ground. Und diese sollten wir nicht erst schnüren, wenn die Nachfrage da ist. Wer frühzeitig motivierte Mitarbeiter in den Geschäftseinheiten identifiziert und befähigt, hat die Ausbildungspower dort wo sie hingehört –nah am internen Kunden.
Continental hat mit seinem Guide-Netzwerk gute Erfahrungen gemacht und auch andere Unternehmen suchen ihre Digital Talents. Dabei handelt es sich nicht um digitale Experten, sondern um Menschen, die Spaß daran haben Neues lernen. Ihre Begeisterung ist ansteckend und es fällt ihnen leicht Wissen zu vermitteln. Das Schönste daran ist: sie sind bereits da und sie bringen sich freiwillig ein. Wir müssen sie nur finden und ihnen helfen.
Das Projektteam unterstützt die digitalen Talente mit speziellen Ausbilderschulungen und Schulungsmaterial. Falls sie Fragen von Kollegen nicht beantworten können, steht ihnen das Projektteam zur Seite. Damit keiner den Anschluss verliert, ist ein regelmäßiger virtuellen Austausch und einmal im Jahr eine übergreifende Veranstaltung sinnvoll. Barcamps sind ein geeignetes Format, um Erfahrungen auszutauschen, über die Evergreen-Neuerungen zu diskutieren und Use-Cases zu teilen.
Übrigens, digitale Talente haben Spaß an der Wissensvermittlung, sie können sich aber nicht klonen. Bürdet ihr ihnen neue Aufgaben zusätzlich zum Tagesgeschäft auf, sind ihre Akkus früher oder später leer. Ein halber Arbeitstag pro Woche ist eine gute Investition, die sich aufgrund der Produktivitäts- und Zufriedenheitszuwächsen ihrer Kollegen schnell auszahlt.
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