15 Punkte für Work-Life-Blending statt Work-Life-Balance für zukunftsorientierte Führung
Das Verschmelzen von Arbeit und Leben und die Herausforderungen für Arbeitgeber
Zukunftsorientierte Führung bedeutet Mitarbeitende in allen Lebensphasen optimal zu begleiten. Es geht um attraktive Arbeitsbedingungen und Kompetenzentwicklung. Aber auch darum, Führungspositionen nachhaltig zu besetzen und Potenzialträger langfristig im Unternehmen zu halten. Walk your talk – als Führungskraft in Teilzeit arbeiten
Index
15 Punkte für Worklife-Blending
1. Fach- und Führungskräfte gewinnen
Investition ins Recruiting ist für Unternehmen ein Erfolgsfaktor, um ihren Bedarf an Fach- und Führungskräften zu sichern. Dabei stellen wir immer mehr fest, dass gerade die Besetzung von Führungspositionen sich für Unternehmen mehr denn je zur Herausforderung entwickeln. Führung ist längst nicht mehr das bevorzugte Karriereziel, wenn man die Generationen Y und Z befragt. Und auch erfahrene Führungskräfte nutzen verstärkt Chancen aus einer Führungslaufbahn „auszubrechen“.
2. Führung wird weiterhin gebraucht
Dabei ist klar: Führung hat nicht ausgedient. Trotz flacher Hierarchien und selbst steuernder Teams ist Führung nach wie vor gefragt. Denn gibt es keine explizite Führungskraft, so sucht sich die Gruppe doch wieder einen Leader. Die Rolle von Führung ändert sich und das ist gut so, wenn man auf die Trends der Arbeitswelt blickt. Das bedeutet aber im Umkehrschluss, dass Unternehmen einiges daran setzen müssen, um auch in Zukunft Führungspositionen zu besetzen. Warum wird überhaupt schwierig? Möchte nicht jede(r) Führungskraft werden? Immerhin ist das auch ein Berufswunsch, den kleine Kinder in der heutigen Zeit oftmals neben Feuerwehr, Ballerina und Polizistin nennen.
3. Vertrauen und Gesundheit – die Top-Werte der Generationen
Das hat mit einer Werteverschiebung zu tun. Bereits 2010 hat der Jugendforscher Simon Schnetzer die Studie „Junge Deutsche“ ins Leben gerufen. Sein Ziel ist es, den Einfluss von Digitalisierung auf die Lebens- und Arbeitswelten der Generationen Z & Y zu untersuchen. 2021 erschienen neue Ergebnisse (5. Auflage). Ein wichtiger Aspekt für Menschen zwischen 14 und 39 Jahren ist nach wie vor der Zusammenhalt in der Familie (war bereits 2019 wichtig). Familie steht für Schutz, Struktur im Alltag und psychologische Sicherheit. Die wichtigsten Werte sind Vertrauen (65%) und Gesundheit (66%).
4. Sich aufarbeiten über die Belastungsgrenze hinaus ist out
Wobei spannend ist, dass diese beiden Werte für alle anderen Generationen ebenso wichtig sind. Lediglich die Rangfolge von Vertrauen und Gesundheit variieren. Gesundheit steht auch dafür, sich nicht als Führungskraft aufzuarbeiten, wie wir das aus der Unternehmenspraxis kennen. Immer und überall erreichbar zu sein ist nicht erstrebenswert.
5. Eltern sein ist ein Gemeinschaftsprojekt
Hinzu kommt, dass sich immer mehr junge Familien anders aufstellen als früher. Die Versorgung des Nachwuchses ist ein Gemeinschaftsprojekt beider Elternteile. Junge Frauen geben sich nicht mehr damit zufrieden, den Karriereknick als Preis für die Kinder zu akzeptieren. Auch junge Väter übernehmen gerne die Verantwortung mit. Influenzer machen es vor. Erfolgreiche Karrieren und gleichzeitig happy family. Unternehmen müssen umdenken, wenn sie ihre Fachkräfte halten wollen. Denn diese Anforderungen passen in den meisten etablierten Unternehmen nicht zur Führungskultur und gelebten Realtität.
6. Als Arbeitgeber attraktiv sein und Fachkräfte fördern und halten
Wenn es nicht mehr zwangsläufig die Führungskarriere ist – was macht Arbeitgeber dann attraktiv? Auch hier liefert die Studie Antworten. Mit 62% ist die Arbeitsatmosphäre der wichtigste Punkt. Allerdings rückte durch die Pandemie ein in den letzten Jahren vernachlässigtes Thema wieder deutlich weiter nach vorne: Arbeitsplatzsicherheit.
7. Spaß, Sinn und Sicherheit sind die wichtigsten Faktoren
Interessant ist, dass diese drei Faktoren seit der Pandemie stärker zusammenrücken. Spaß an und bei der Arbeit ist nach wie vor wichtig und der Top-Wert für die Generation Z. Aber auch das Geld hat in der Krise an Bedeutung gewonnen. Die Generation Y stellt sich offensichtlich vermehrt die Frage, ob man genügend Geld verdient, um sich künftig den eigenen Wohlstand leisten zu können.
8. Die Chance aus dem Dilemma?
Ist dieser Dreiklang ein geeigneter Ansatzpunkt, um doch wieder mehr Fachkräfte auch in Führungspositionen zu locken? Vielleicht ein hilfreicher Effekt, aber sicher nicht die alleinige Lösung des Problems. Schließlich können wir all das auch ohne Führungslaufbahn haben – mit weniger Stress und Verantwortung.
9. Unternehmenskultur muss sich mit verändern
Die Unternehmenskultur muss den Weg für veränderte Arbeitsmodelle ebnen. Es reicht nicht mehr Sigel für Familienfreundlichkeit aufzuweisen, sondern die gelebte Kultur ist es, was zählt. Führungskräfte in Teilzeit (wobei wir hier in der Regel von einem Teilzeitgrad von mind. 70% sprechen) darf nicht belächelt werden, sondern sollte „normal“ sein. Ebenso Job-Sharing-Angebote auch für Führungskräfte. Dass das funktioniert ist längst nachgewiesen. Das es einfach ist hat niemand gesagt.
10 Digital ermöglicht in allen Lebensphasen die Teilhabe am Arbeitsleben
Aber Fakt ist: Egal ob es um Kinderbetreuung oder Pflege von Angehörigen geht. Immer mehr Menschen im Berufsleben stehen vor der Herausforderung, die familiären Verpflichtungen mit dem eigenen Berufsleben in Einklang zu bringen. Und entscheidend ist: Die Menschen möchten das auch. Um diese High Potentials erfolgreich und gewinnbringend im Unternehmen zu halten, gilt es Fähigkeiten und Kompetenzen auf allen Ebenen zu stärken und eben diese neuen Arbeitsmodelle zu entwickeln und zu etablieren.
11. Technische Voraussetzungen und Konzepte sind der Anfang
Zukunftsorientierte Führung auf allen Ebenen heißt also, dass drei Bereiche näher zu beleuchten und aktiv zu begleiten sind:
- Unternehmenskultur, Führungskultur, Rahmenbedingungen
- Führungskräfteentwicklung
- Teamarbeit und Kompetenzaufbau
Konkret geht es darum, den Nährboden zu schaffen, dass gute Vereinbarkeitskonzepte auch in die Praxis umgesetzt werden können. In den Unternehmen ist das Verständnis und auch die Toleranz und damit Akzeptanz noch längst nicht durchgängig gegeben. Was ist damit konkret gemeint?
12. Unternehmenskultur, Führungskultur und Rahmenbedingungen
Einige gute Gründe sprechen dafür, dass Teilzeit in einer Führungsposition sinnvoll sein kann. Ein paar Beispiele (Originalzitate aus Unternehmen, die das bereits in der Praxis umsetzen):
- Führungskräfte in Teilzeit sind oft produktiver, motivierter und kreativer
- Führungskräfte, die in Teilzeit arbeiten können und damit Familie und Beruf vereinbaren können, sind zufriedener
- In Teilzeit bleibt mehr Freizeit und damit steigt die Chance und mehr Zeit für Aus- und Weiterbildung
- Führungsmodelle in Teilzeit erhöhen die Mitarbeiterbindung – besonders für Frauen
Nicht zu unterschätzen ist auch die Außenwirkung dieser Modelle, was wiederum positiv auf die Arbeitgeberattraktivität wirkt. Auch hier geht es um mehr, als die Ausarbeitung von Konzepten und Rahmenbedingungen. Damit Führung in Teilzeit oder Job-Sharing in Führungspositionen gelingen können, muss der Boden für eine verständnisvolle und offene Unternehmenskultur geschaffen werden. Das bedeutet, dass z. B. Workshops auf unterschiedlichen Ebenen stattfinden müssen, um Vor- und Nachteile transparent zu machen und um Verständnis für die Situationen zu schaffen. Ein gut ausgearbeiteter Fahrplan für die interne Kommunikation ist wichtig und darüber hinaus informierte Ansprechpartner:innen zur praktischen Begleitung der betroffenen Führungskräfte.
13. Gezielte Führungskräfteentwicklung – vom Achter zum Schlauchboot
Teamarbeit früher war vergleichbar mit einem Achter-Ruderboot, das in ruhigem Gewässer gegen andere Teams seine Bahn bis zur Ziellinie zieht. Anders als heute: Das Team sitzt in einem Schlauchboot und stellt sich tosenden Stromschnellen – ohne zu wissen, was als nächstes passiert. Hinter jeder Biegung eine neue Überraschung. Das ist unser Umfeld in der heutigen Businesswelt. Sie ist nicht mehr überschaubar.
Es gibt unterschiedlichste Studien zu Führungskompetenzen der heutigen Zeit. Immer wieder überraschend wird die digitale Kompetenz nicht an erster Stelle genannt, sie wird vorausgesetzt, so wie z. B. der Führerschein. Eigene Umfragen zeigen stattdessen die hohe Bedeutung der kommunikativen Kompetenzen. Dicht gefolgt von Methodenkompetenzen (z. B. Moderation, Konfliktlösung, etc.) und Emotionaler Intelligenz.
Auch hier spielen HR/PE eine wichtige Rolle. Sind die Grundlagen für z. B. Teilzeitmodelle geschaffen, geht es darum die Menschen in den neuen Rollen zu begleiten. Neben den bereits genannten Handlungsfeldern für Kompetenzaufbau spielt hier die Selbstorganisation und auch die Stressresistenz bzw. Resilienz eine große Rolle.
14. Die eigenen Ansprüche auf ein realistisches Maß anpassen
Führen in Teilzeit bedeutet auch persönliche Ansprüche herunterzuschrauben. Wenn ich z. B. nur 80% der Arbeitszeit zur Verfügung habe, werde ich nicht Leistung für 120% bringen können. Das Vertrauen in die eigenen Mitarbeitenden und eine gute Organisation sind wichtig. In Teilzeit kann man nicht an jeder Besprechung selbst teilnehmen. Delegieren und Priorisieren sind wichtige Themen.
Gleiches gilt, wenn sich zwei Personen eine Führungsstelle teilen. Gute Arbeitsteilung und Informationspolitik sind essentiell. Ohne regelmäßige Absprachen, klare Vereinbarungen und Vertrauen kann das nicht gelingen. Dass die Chemie zwischen den beiden Personen stimmen muss, ist Grundvoraussetzung. Wichtig ist, dass das Führungstandem kontinuierlich an der eigenen Beziehung arbeitet. Auch hierfür muss Raum neben operativen Themen sein. Gerade die Orientierung an persönlichen Stärken und eine entsprechende Verteilung der Aufgaben ist bei geteilten Positionen ein absoluter Pluspunkt.
15. Teamarbeit und Kompetenzaufbau
Dem Team kommt eine wichtige Rolle zu. Auch hier ist mehr Eigenverantwortung und unternehmerisches Denken gefragt. Teammitglieder sind im Rahmen ihres Verantwortungsbereiches gefragt selbständig Entscheidungen zu treffen und zu vertreten. Informationen sind transparent vorzuhalten. Teammeetings müssen auch ohne Beisein der Führungskraft mehrwertstiftend funktionieren. Mitarbeitende benötigen ebenfalls Unterstützung im Hineinfinden in diese neuen Rollen.
Idealerweise wird die Ausgestaltung der Tools, der Spielregeln, der Rollen und Verantwortlichkeiten im Team diskutiert und beschlossen. So sind alle im Boot und tragen die Entscheidungen mit. Achtung: Regelmäßige Reviews und Retrospektiven sind wichtig um nachzusteuern.
Kommunikation und Konfliktfähigkeit sind auch hier essentielle Kompetenzen, ebenso wie Selbstorganisation. Führung und Team leben von psychologischer Sicherheit. Das bedeutet, dass offen über Schwierigkeiten und Unsicherheiten gesprochen werden kann. Dass sich das Team gegenseitig stützt und den Erfolg als Gemeinschaftsprojekt sieht. Dann können auch moderne Führungskonzepte gelingen und die Führungslaufbahn gewinnt an Attraktivität.
Fazit zu Work-Life-Blending
Unternehmen sind gut beraten, wenn sie auch bisher bewährte Führungsstrukturen hinterfragen. Potenzial wird verschenkt, wenn Führungsstellen an 100% Arbeitszeit gekoppelt sind. Flexibilität und Offenheit können Nährboden für erfolgreiches Verschmelzen von Arbeitszeit und Lebenszeit (Work-Life-Blending) sein. Zukunftsorientierte Führung bedeutet Mitarbeitende in allen Lebensphasen optimal zu begleiten und moderne Arbeitsmodelle zu ermöglichen.
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