Transformation der Unternehmenskultur – wozu und wie?
KULTURELLE TRANSFORMATION SICHERT STABILITÄT UND WACHSTUM FÜR DIE ZUKUNFT!
Es gibt zahlreiche Anlässe, die eine Transformation der Unternehmenskultur wünschenswert oder sogar notwendig macht. Mit neuen Mindsets und Herangehensweisen können die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts in Chancen gewandelt werden.
„Es ist unmöglich in einem Unternehmen Veränderungen zu bewirken, ohne zuerst dessen Kultur verstanden zu haben.“ – Gary Hamel
Index
Was ist Unternehmenskultur?
Kultur ist ein schillernder Begriff, den man eigentlich nicht unmittelbar mit dem Arbeitsalltag in den meisten Unternehmen verbindet. Würde man Menschen willkürlich nach der Unternehmenskultur befragen, würde man bei vielen Mitarbeitern eher auf nachdenkliche Gesichter stoßen. Vielleicht fällt dem einen oder anderen noch etwas ein wie die Aufführung auf der letzten Weihnachtsfeier, der Tischkicker oder dass sich alle duzen. Tatsächlich liegen sie damit auch nicht verkehrt. Dabei handelt es sich um die wahrnehmbaren Elemente der Unternehmens- oder Organisationskultur, man spricht auch von Artefakten. Viele andere prägende Elemente wie z.B. Normen, Werte, Gefühle und Einstellungen bleiben dagegen unsichtbar. In der Literatur spricht man vom Eisberg-Modell (siehe Abb.)
Warum Transformation der Unternehmenskultur? (Exkurs: Grundlagen)
Es gibt zahlreiche Anlässe, die eine kulturelle Transformation wünschenswert oder sogar notwendig
machen. Mit neuen Mindsets und Herangehensweisen können die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts in Chancen gewandelt werden. Um eine kulturelle Transformation erfolgreich bewältigen zu können, müssen Unternehmen und ihr Topmanagement bei ihren Führungskräften sowie Mitarbeitern Verständnis und Bereitschaft für den Wandel, aber auch Lust auf Veränderung wecken. Mitarbeiterfokussierung sowie -qualifizierung sind der Schlüssel zu einer erfolgreichen Zukunftsausrichtung von Unternehmen und Organisationen.
Kulturelle Transformation gelingt durch Menschen – machen Sie Betroffene zu Beteiligten!
Aktuelle Beispiele aus der Praxis:
- Digitalisierung & Digitale Transformation: Wenn die Digitalisierung die Unternehmen auf eine höhere Stufe der Wertschöpfung bringen soll, ist Technik nur die notwendige Voraussetzung. Unternehmen mit einer digitalen Kultur haben größeren wirtschaftlichen Erfolg und zufriedenere Mitarbeiter. Um hochwirksam zu sein, muss die Digitalisierung in eine zu ihr passende Unternehmenskultur eingebunden sein.
- Innovation & Innovationskultur: Durch Innovationsbereitschaft, -fähigkeit und -kompetenz entsteht eine Kultur, die die Flexibilität für Anpassungen und die Kraft für Neuartigkeiten sowie (Er-)Neuerungen in einer Organisation freisetzt. Somit entsteht Zukunftsfähigkeit in vorhandenen und in neuen Märkten.
- Qualität & Qualitätsbewusstsein: Eine ausgeprägte, gefestigte innere Qualitäts-Haltung, die bewusst und unbewusst das Denken und Handeln aller Mitarbeiter im Unternehmen bestimmt, ist nicht nur ein Garant hoher Kundenzufriedenheit, sondern mittelfristig ein umfassender Wettbewerbsvorteil.
Warum sollte man sich überhaupt mit der Unternehmenskultur befassen?
Genügt es denn nicht, von Zeit zu Zeit z.B. die Regeln für Umgangs- und Verhaltensweisen zu
überarbeiten, auf ein gutes Miteinander zu achten und ansonsten die Weihnachtsfeier mal ganz anders
zu gestalten? Nun dieser Ansatz funktioniert, wenn das Unternehmen auf Erfolgskurs ist und Eigentümer, Management und Mitarbeiter weitgehend zufrieden sind.
Befindet sich das Unternehmen dagegen in einem Prozess des Wandels und das ist heutzutage in den
meisten Unternehmen eher die Regel als die Ausnahme, dann geht ohne Berücksichtigung und
Veränderung der Unternehmenskultur wenig bis gar nichts voran. Zwar können neue Strategien entwickelt, Organisationen umstrukturiert werden, neue Prozesse und Anreizsystem definiert und eingeführt werden, der Wandel bleibt jedoch auf halben Wege stecken, wenn die Unternehmenskultur nicht beachtet wurde. Deutlich wird dies zumeist daran, dass das Verhalten der Mitarbeiter nicht oder nur teilweise im Einklang mit der Neuausrichtung steht.
Die Diskrepanz entsteht primär dadurch, dass Menschen keine Maschinen sind, die auf Knopfdruck reagieren, sondern Zeit benötigen, um die neue Ausrichtung zu verstehen, sich u.U. neues Wissen anzueignen, Barrieren und Unsicherheiten zu überwinden sowie neue Verhaltensweisen zu erproben. Zudem sind Organisationen komplexe und heterogene Gebilde, während ein Teil der Belegschaft Veränderung positiv bewertet, dominieren bei anderen die Ängste und Unsicherheiten (z.B. vor Jobverlust). Für Führungskräfte ist das ebenfalls nicht ganz einfach, da sie an den richtigen Stellen ansetzen und die Veränderung über einen längeren Zeitraum hinweg neben dem Tagesgeschäft vorantreiben müssen. In der Praxis wird dieser Veränderungsprozess deshalb durch Change Management – häufig mit Hilfe von externen Beratern – gestützt und begleitet.
Die Unternehmenskultur war bisher weitgehend unsichtbar…
Alle kämpfen dabei aber mit dem Problem, dass lediglich das Verhalten der Mitarbeiter beobachtet werden kann, dass aber lediglich die Spitze des Eisbergs darstellt (siehe Abb. 1). Was aber, wenn man relativ schnell sehen könnte, was unter der Wasseroberfläche ist? Dann wäre es wesentlich einfacher, an den richtigen Stellen anzusetzen, um den gesamten Eisberg zu verändern und zu bewegen.
Ein probates Mittel hierzu sind Mitarbeiterbefragungen, im Rahmen derer die Mitarbeiter ihre Sicht der Dinge und insbesondere der Probleme und Unsicherheiten im geschützten Rahmen der Anonymität zum Ausdruck bringen können. Die Erfahrung zeigt allerdings, dass der Nutzen v.a. im Rahmen von Veränderungsprozessen eher begrenzt ist. Dies liegt u.a. daran, dass auch in anonymisierten Befragungen die Antworten in vielen Fällen „soziale Erwünschtheit“ ausdrücken, d.h. die Teilnehmer antworten tendeziell so, wie sie meinen, dass es von Ihnen erwartet wird. Das Problem ist dann, dass es sehr schwer für Führungskräfte sein kann, zu erkennen, wie es tatsächlich aussieht und wo Handlungsbedarf besteht.
…kann jedoch mit modernen Verfahren transparent gemacht werden…
Mit Hilfe moderner Verfahren, wie der Repertory Grid Methode, lassen sich diese Verzerrungen jedoch stark abmindern. Dabei wird das Gehirn sozusagen ausgetrickst: Die Teilnehmer bekommen dabei nicht direkte Fragen gestellt, sondern müssen bestimmte auf das Unternehmen bezogene Aussagen (z.B. wir verfolgen eine serviceorientierte Vertriebskultur) allgemeinen Bewertungsdimensionen (z.B. ja oder nein) zuordnen. Allgemein bekannte Kategorien (z.B. Amazon ist sehr serviceorientiert) bilden dabei den Referenzmaßstab.
Um diese Methoder erfolgreich einsetzen zu können, muss zunächst eine auf die spezifische Unternehmensituation abgestimmte Forschungsmethodik entwickelt werden. Dabei werden zunächst sämtliche, individuellen Kulturelemente in einer Organisation oder Teilorganisation erhoben und zu den wesentlichen, treibenden Kulturfaktoren einer gesamten oder Teil-Organisation verdichtet. So kann der entsprechende Status zu aktuell relevanten Themenstellungen wie z.B. Innovationkultur, Agilität, Qualitätsbewusstsein oder digitale Transformation erfasst und implizite Werte sowie Motivatoren sicht- und messbar gemacht werden (siehe Abb. 2). Deutlich wird dabei schon, in welche Richtung die Unternehmenskultur sich im Laufe der Zeit entwickeln soll.
Weiterentwicklung der Unternehmenskultur durch zielgerichtete Maßnahmen
Danach werden diese Ergebnisse über weitere Analyseschritte in eine Culture Canvas übergeleitet, die die kulturellen Metafaktoren einer Organisation, deren Zusammenhänge und Fokusthemen mit ihren Werten, Unwerten, Motivatoren und Hemmnissen darstellt. Diese Darstellung bietet eine komplette Übersicht der treibenden Faktoren einer Organisationskultur, deren Motive und dahinter liegenden Werte und Glaubenssätze sowie ausdifferenzierte Handlungsfelder zur weiteren Ausgestaltung von Entwicklungspotenzialen.
Dabei werden Themen sichtbar und die Zusammenhänge deutlich (z.B. die Umsetzung der neuen Vertriebskultur wird noch nicht wirklich gelebt, da die Mitarbeiter unterschiedliche Vorstellungen von Service-Mentalität haben). Die Ergebnisse können zum einen bereits zu Beginn bestehende Hypothesen bestätigen, bringen meistens aber auch neue Erkenntnisse und Impulse.
Wichtig dabei ist, dass durch diese Art der Befragung der Mitarbeiter tatsächlich mehr Transparenz über die wirklich wichtigen Themen – ob sichtbar oder unsichtbar – gewährleistet ist. Die Mitarbeiter werden miteinbezogen und ihre Sichtweisen, Einstellungen und Gefühle werden ernst genommen. Auf dieser Grundlage können Führungskräfte dann zielgerichtete Maßnahmen durchführen und den Wandel sicher und erfolgreich gestalten.
Autoren: Prof. Dr. Thomas Röhm, Berater & Coach, Marketing & Innovation Group und Dino G. Cardiano, Gründer & Geschäftsführender Gesellschafter Marketing & Innovation Group
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