Quadro ADKAR – dominar a mudança em projectos de digitalização

As pessoas são o fator de sucesso mais importante nos projectos de digitalização. Não é a tecnologia, não são os dados utilizados e recolhidos, nem sequer os robots. São as pessoas que decidem se um software vai continuar a ser utilizado ou não. São as pessoas que programam os robots, que processam e analisam os dados, que desenvolvem determinadas tecnologias e que decidem a sua utilização.

Então, como é que podes influenciar as pessoas para se empenharem a favor ou contra um processo de mudança? Este artigo explora esta questão e, em seguida, apresenta um quadro que pode apoiar os teus processos de mudança.

Razões para o fracasso dos projectos de digitalização

Porque é que tantos projectos de digitalização fracassam e outros parecem apenas arrancar?

Na minha carreira de consultor empresarial e de digitalização, perguntei-me muitas vezes por que razão alguns projectos pareciam mais fáceis do que outros. Especialmente no início do meu trabalho independente, havia um fator de incerteza em que eu não sabia exatamente se o projeto seria bem sucedido ou não. Este fator de incerteza devia-se ao facto de, muitas vezes, não conseguir prever se os empregados dos meus clientes aceitariam ou não a nova solução de software ou um novo processo.

Não importava o quão cedo eu “pegasse” nos funcionários. A dada altura, tinha de apresentar a solução e, durante os preparativos, estava cada vez mais stressado porque não queria fazer nada de errado e tentava freneticamente preparar-me na perfeição.

Na maioria dos casos, tudo correu bem e o projeto foi um sucesso. Caso contrário, não estaria onde estou hoje. Mas alguns projectos também correram mal. Tenho de o admitir hoje, o que não é fácil para mim.

Durante uma das minhas análises implacáveis, apercebi-me de que eu também era um utilizador. Eu também era um cliente, que utilizava novos softwares, novas aplicações, novos processos. E por vezes dava-me melhor com ele, outras vezes nem por isso. Isso acontecia porque algumas soluções me atraíam diretamente e criavam em mim uma sensação boa, quer eu quisesse quer não.

Qual foi a razão?

Depois apercebi-me de que o sucesso de um projeto de digitalização não dependia necessariamente apenas de mim. Eu tinha de compreender o que os utilizadores, os funcionários, os participantes no projeto e todos os outros intervenientes queriam e desejavam. Só assim poderia estar em condições de levar a cabo projectos de digitalização com sucesso, de forma regular e intencional. Desde então, tenho-me dedicado intensamente à mecânica psicológica que explica como as pessoas funcionam nos processos de mudança. (relacionado: O projeto de digitalização ameaça falhar? – 5 passos simples para uma reviravolta)

Ao longo do caminho, encontrei várias estruturas. Uma delas parecia-me desconhecida, mas muito interessante: a estrutura ADKAR de Jeffrey M. Hiatt (ligação para o Google Books).

Explica brevemente a estrutura ADKAR

ADKAR é uma abreviatura e significa:

• A = Awareness (Consciência)
• D = Desire (Desejo)
• K = Knowledge (Conhecimento)
• A = Ability (Capacidade)
• R = Reinforcement (Reforço)

O modelo tem como objetivo permitir o acesso à mudança. De seguida, gostaria de explicar brevemente os passos individuais que são necessários para explicar a mudança e implementá-la em conjunto com as pessoas.

Consciencialização

O primeiro passo visa a sensibilização para a mudança que se avizinha. No entanto, esta fase não termina aqui. Só fica completa quando as pessoas envolvidas compreendem porque é que a mudança tem de acontecer e quais serão os seus benefícios. Além disso, torna compreensível quais serão as consequências se a mudança não se concretizar.

Desejo

O segundo passo caracteriza-se por lidar com a motivação de uma pessoa, o que, por sua vez, determina se essa pessoa aceitará e insistirá na mudança. Neste caso, a situação pessoal do trabalhador e o benefício pessoal são os factores mais importantes. Os aspectos organizacionais e culturais também desempenham um papel, assim como os factores motivacionais intrínsecos da pessoa em questão.

Conhecimentos

Com base nas duas primeiras etapas, esta etapa esclarece a questão de “como” a mudança pode ser implementada. Para tal, é necessário compreender quais as competências que as pessoas afectadas pela mudança trazem consigo e que tipo de mudança está a ocorrer a nível organizacional e de processo. A lacuna de conhecimentos emergente tem de ser identificada e abordada de forma proactiva através de formação e educação. A capacidade de determinar a forma de formar o pessoal desempenha um papel importante neste contexto. Uma vez resolvidas estas questões, resta apenas criar o acesso a estes conhecimentos.

Capacidade

Para que os conhecimentos adquiridos sejam disponibilizados da melhor forma possível, a pessoa ou o grupo de pessoas envolvidas, também designadas por partes interessadas, devem estar capacitadas. Todos os factores que possam impedir a implementação de mudanças desempenham aqui um papel importante. Estes incluem factores psicológicos, fisiológicos e intelectuais, bem como os recursos disponíveis, especialmente o tempo disponível.

Reforço = Ancoragem

Os passos anteriores descreveram os factores necessários para permitir que as pessoas participem nos processos de mudança e não sejam deixadas para trás. Mas isso, por si só, não ajuda. É um pouco como andar de bicicleta. O facto de saberes que a bicicleta te leva mais depressa ao destino desejado, que existe gravidade, como pedalar, etc., não significa que vás pedalar mais vezes a partir de agora. Também tens de dedicar tempo a praticar e a executar os movimentos repetidamente até já não te lembrares dos erros que podem levar ao fracasso. A última fase descreve, portanto, tudo o que leva a que o processo de mudança seja ancorado melhor e mais rapidamente. Para isso, há que ter em conta factores como os sistemas de recompensa, a ausência de sanções, a promoção do prestígio e o destaque do objetivo superior de tal mudança.

Conclusão sobre o quadro ADKAR

Naturalmente, o ADKAR não é o único modelo que proporciona transparência e estrutura aos processos de mudança em projectos de digitalização complexos. Também pode ser combinado com outros modelos, como o modelo de 8 passos de J. P. Kotter. E pode ser comparado com outros métodos, como o modelo de 3 fases de Kurt Lewin.

É sempre melhor incluir os pontos fortes e as preferências do gestor da mudança. Porque só quando a ferramenta se adequar à consciência, aos desejos, aos conhecimentos prévios e às competências, é que ele ou ela continuará a utilizá-la e, assim, tornar-se-á tão confiante na utilização da ferramenta que a aplicação se tornará cada vez mais perfeita e os resultados cada vez mais previsíveis e melhores.

Francesco Fusaro

Francesco ist seit 2011 Unternehmer und Unternehmensberater und hat schon Prozesse digitalisiert, als die Digitalisierung noch einen Exotenstatus hatte. Für ihn sind die Menschen und die Simplifizierung Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung. Seine Spezialität liegt in der Digitalisierung der Auftragsmanagementprozesse für dezentral organisierte Service-Unternehmen.