Como as empresas investem bem em tempos de crise

As empresas respondem frequentemente em tempos de crise com um pacote de medidas padrão, orientadas a curto prazo. Estas incluem a redução de custos gerais, a redução de despesas em marketing, inovação e formação, a redução de inventários, o atraso de investimentos, o adiamento ou cancelamento de novos projectos, e a redução de pessoal e o congelamento de novas contratações. Embora estas medidas sejam generalizadas, a questão é saber se a concentração nelas é o único caminho certo em tempos de crise. Sentiremos as consequências negativas das reduções de custos dos últimos dois anos da pandemia de Corona no Verão de 2022 no tráfego aéreo, por exemplo: imagens de enormes pilhas de malas, filas de espera de horas nos aeroportos, cancelamento de milhares de voos.

O que podemos aprender com as crises passadas?

As crises são a norma. As crises ocorrem a toda a hora em todo o mundo. Por exemplo, houve 469 recessões a nível nacional desde 1988 – sem contar as crises regionais e específicas da indústria. Com certeza, a actual acumulação de crises pode parecer especial. Na verdade, porém, não há nada de único, raro, ou imprevisível numa crise [1]. Assim, a análise de crises passadas proporciona um bom ponto de partida para identificar as melhores estratégias para um desenvolvimento bem sucedido durante e após a crise.

Gulati, Nohria, e Wohlgezogen, no seu estudo de 4.700 empresas cotadas em bolsa nas três recessões globais de 1980 a 1982, 1990 a 1991, e na crise dotcom de 2000 a 2002, constatam que 17% das empresas não sobreviveram à recessão. Das restantes empresas, cerca de 40% não tinham voltado aos níveis de vendas e lucros que tinham antes da crise, mesmo três anos após o fim da recessão. Apenas 9% das empresas registaram melhores rácios financeiros após a crise do que antes e tiveram um desempenho significativamente superior ao dos seus concorrentes [2].

O que distingue estes vencedores? Não foram as empresas que reduziram os seus custos de forma particularmente forte e rápida. Com 21%, estas foram as que tiveram menos probabilidades de ter um desempenho particularmente bem sucedido após a crise. Da mesma forma, as empresas que investiram de forma particularmente corajosa foram das vencedoras pós-crise com uma probabilidade de 26%. Com 37%, as empresas que conseguiram encontrar um equilíbrio entre a redução de custos para sobreviver à crise e o investimento para o crescimento futuro tinham a maior probabilidade. Embora estivessem especificamente a reduzir custos, estavam também a mobilizar recursos para o desenvolvimento e implementação de futuras oportunidades de crescimento.

Um estudo das empresas durante a crise financeira de 2007 – 2009 sublinha a importância de fazer investimentos para o futuro durante uma recessão. Govindarajan, Anup, e Iqbal concentram-se em empresas de média dimensão em indústrias tipicamente mais duramente atingidas por uma recessão (por exemplo, construção aeronáutica e naval, automóveis e camiões, restaurantes). Distinguimos três categorias de investimentos efectuados: (1) investimentos em infra-estruturas (por exemplo, edifícios, maquinaria), (2) competências económicas (por exemplo, inovação, aquisição de clientes, formação), e (3) número de empregados. Os resultados são claros. Após a recessão, as empresas mais bem sucedidas nas três categorias foram as que tinham aumentado em vez de diminuído os seus investimentos durante a recessão [3].

A necessidade de ter uma perspectiva a longo prazo durante uma crise é também sublinhada por um estudo realizado pelo Boston Consulting Group. Em comparação com as empresas que se concentraram em medidas de curto prazo para assegurar a solvência e a sobrevivência da empresa, as empresas orientadas para o longo prazo mostraram taxas de crescimento e retorno das acções significativamente mais elevadas. Um dos principais motores aqui é o investimento em investigação & desenvolvimento e inovação [4].

Mesmo que não seja fácil para as empresas em tempos de crise implementar medidas de curto prazo para reduzir custos e, ao mesmo tempo, fazer investimentos para o futuro, resta dizer que as crises não só representam uma ameaça, como também oferecem oportunidades. Com base nas lições aprendidas com crises passadas, os quatro princípios de investimento seguintes mostram como as empresas podem beneficiar deste ambiente crítico e mesmo iniciar o crescimento.

4 princípios para investir em tempos de crise

1. Desenvolver cenários para o futuro

As crises causam frequentemente mudanças fundamentais nos mercados e nas necessidades dos clientes. Por exemplo, um estudo conduzido pela McKinsey no início da pandemia de Covid mostra que 85% dos executivos inquiridos acreditam que a crise de Covid terá um impacto duradouro nas necessidades e desejos dos seus clientes durante os próximos cinco anos. Além disso, 90% acreditam que esta crise mudará fundamentalmente a forma como farão negócios ao longo dos próximos cinco anos. Ao mesmo tempo, contudo, poucas empresas se sentem equipadas para enfrentar estes desafios devido à falta de conhecimentos e recursos para realizar com sucesso oportunidades de crescimento, entre outros factores [5].

A questão mais importante para as decisões sobre a garantia do actual modelo empresarial, bem como os investimentos actuais e futuros, é: Como poderá ser o ambiente relevante para a empresa no futuro? Entre outras coisas, o planeamento de cenários ajuda a responder a esta pergunta. O objectivo aqui não é uma previsão exacta do futuro. Isto é virtualmente impossível. Pelo contrário, o objectivo é preparar-se melhor para a incerteza, antecipar e lidar com a mudança, e gerir proactivamente o negócio. Ou nas palavras do antigo jogador de hóquei canadiano Wayne Gretzky, “Um bom jogador de hóquei joga onde o disco está. Um grande jogador de hóquei de campo joga onde o disco está”. Para o fazer, o primeiro passo é identificar e filtrar a informação mais importante para possíveis futuros. Com base numa priorização das mudanças cruciais que irão moldar o mercado de amanhã, estratégias e medidas devem então ser iniciadas para se adaptarem e beneficiarem de possíveis cenários. Para uma visão abrangente dos possíveis futuros, é útil envolver neste processo pessoas com uma vasta gama de conhecimentos e experiência [6].

2. Alargar as perspectivas

As crises requerem uma mudança no pensamento e nas perspectivas. Por exemplo, as reduções de custos por si só não limitam o risco de uma crise. Como o exemplo da aviação acima ilustra, existe sempre um risco de negociação do risco de sobrecapacidade para o risco de sub-dimensionamento. Em vez de uma abordagem de cima para baixo baseada num conjunto limitado de dados, tais como previsões de lucros e referências, uma abordagem de baixo para cima envolvendo os próprios empregados da empresa não só conduz a economias de custos significativas, mas também a uma realização mais rápida dos objectivos. A imagem mais clara das actividades e projectos em curso na organização criada por esta abordagem ajuda na definição de prioridades estratégicas. Finalmente, o envolvimento dos funcionários leva também a ideias inovadoras para processos de mudança e novas oportunidades de negócio [7].

Uma mudança de perspectiva também é útil na avaliação do risco de investimentos durante uma crise. Muitas vezes, o foco é o risco financeiro. Isto consiste num investimento que não alcança o retorno esperado. Pelo contrário, o risco competitivo é frequentemente negligenciado se a situação competitiva da empresa se deteriorar em resultado de investimentos que não são feitos. Por outras palavras, quão grande é o risco de não investir [8]?

Para as empresas, é importante equilibrar o risco financeiro e o risco competitivo. Com base numa reavaliação sistemática dos projectos de investimento, as oportunidades não lucrativas devem ser impedidas. Os projectos potencialmente rentáveis, contudo, não devem ser perdidos e devem, em vez disso, ser promovidos. Uma revisão de carteira de todas as oportunidades de investimento é útil aqui.

3. Dar prioridade aos investimentos com gestão de carteiras.

Em tempos de crise, as empresas precisam de cortar custos e preservar o capital para sobreviver. No entanto, estas medidas não devem ser tomadas indiscriminadamente para toda a empresa. Os actuais e futuros geradores de receitas e motores de crescimento devem ser protegidos ou mesmo expandidos através de um aumento do investimento.

A gestão de carteiras é aqui de particular importância. Este processo de pensamento teve origem no campo da estratégia financeira. Em vez de investir todos os activos num único tipo de investimento, estes deveriam ser repartidos por diferentes tipos de investimentos (por exemplo, acções, bens imobiliários), gerindo assim o risco e o retorno da carteira [9]. A utilização sistemática de instrumentos para equilibrar o retorno e o risco deve também ser aplicada para gerir os investimentos em tempos de crise.

Num contexto de mudança das condições causadas pela crise, a gestão da carteira ajuda a seleccionar, prioritizar e iniciar os projectos de investimento correctos, bem como a atribuir recursos aos respectivos projectos. Um exame atento do retorno e do risco e o equilíbrio das diferentes medidas de investimento é particularmente necessário num contexto de custos de capital mais elevados e menor liquidez. Entre outras coisas, é necessário alcançar uma combinação equilibrada entre investimentos em novos desenvolvimentos do negócio existente (por exemplo, através de medidas de digitalização e da adaptação dos canais de venda) e o desenvolvimento de novas áreas de crescimento. Neste contexto, é também necessário responder à questão de saber se todas as unidades de negócio da carteira continuam a fazer sentido para a empresa ou se devem ser vendidas se necessário. Por exemplo, Laczkowski e Mysore salientam que as empresas que saíram com sucesso da crise financeira de 2007 – 2009 venderam empresas e outros activos com mais frequência do que as empresas com menos sucesso [10].

4. Agir cedo e proactivamente

Dada a incerteza avassaladora associada às crises, as empresas comportam-se frequentemente de forma vigilante. Isto não é útil em situações de crise. Quanto mais tarde se reage a sinais de mudança, mais a liberdade de acção de uma empresa é restringida. Ou, dito de outra forma: As empresas que se preparam para as mudanças de forma precoce e pró-activa, podem melhor conhecê-las e tirar partido das oportunidades que apresentam [11]. As oportunidades de beneficiar de um ambiente crítico surgem nas seguintes áreas, entre outras.

• É mais fácil para as empresas atrair talento qualificado, enquanto os concorrentes reduzem os custos cortando postos de trabalho, reduzindo salários e bónus, e cancelando projectos [12].
• Os tempos de crise oferecem uma boa oportunidade para a aquisição de empresas. Os activos podem tornar-se disponíveis para compra que anteriormente eram considerados como tendo pouca capacidade de venda. Por exemplo, a investigação durante a crise financeira de 2007 a 2009 mostra que as empresas que fizeram aquisições empresariais significativas superaram economicamente aquelas que não o fizeram [13].
• Em muitas empresas, as crises são um mau momento para a inovação. Os projectos em curso são congelados ou completamente parados, e novos projectos não são lançados. A investigação durante a pandemia de Covid, por outro lado, ilustra que as crises também podem ser um bom momento para a inovação e que as inovações são aceleradas. Entre outras coisas, uma crise cria uma maior urgência para inovações e os investimentos concentram-se nos projectos de inovação que têm as maiores perspectivas de sucesso [14].

Conclusão

As crises não devem ser vistas apenas como uma ameaça para as empresas. Pelo contrário, as oportunidades inerentes a uma crise devem também ser reconhecidas e implementadas. As empresas emergem das crises como vencedoras se conseguirem equilibrar medidas de curto prazo para salvaguardar a sua existência, por um lado, com uma perspectiva de longo prazo e a sua implementação através de investimentos direccionados, por outro.

Sources

[1] Nadya Zhexembayeva, The Chief Reinvention Officer Handbook: How to Thrive in Chaos, 2020.

[2] Ranjay Gulati / Nitin Nohria / Franz Wohlgezogen, Roaring Out of Recession, Harvard Business Review, https://hbr.org/2010/03/roaring-out-of-recession, March 2010.

[3] Vijay Govindarajan / Anup Srivastava / Aneel Iqbal, Should Midsize Companies Play Offense or Defense in a Downturn?, Harvard Business Review, https://hbr.org/2021/03/should-midsize-companies-play-offense-or-defense-in-a-downturn, March 17, 2021.

[4] Martin Reeves / David Rhodes / Christian Ketels / Kevin Whitaker, Advantage in Adversity: Winning the Next Downturn, https://www.bcg.com/publications/2019/advantage-in-adversity-winning-next-downturn, February 04, 2019.

[5] Jordan Bar Am / Laura Furstenthal / Felicitas Jorge / Erik Roth, Innovation in a crisis: Why it is more critical than ever, https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/innovation-in-a-crisis-why-it-is-more-critical-than-ever, June 17, 2020.

[6] Martin Schwirn, Small Data, Big Disruptions: How to Spot Signals of Change and Manage Uncertainty, 2021.

[7] Patrick Daoust / Paul Simon, In a Downturn, Include Your Employees in Cost-Cutting Decisions, Harvard Business Review, https://hbr.org/2020/05/in-a-downturn-include-your-employees-in-cost-cutting-decisions, May 05, 2020.

[8] Pankaj Ghemawat, The Risk of Not Investing in a Recession, MIT Sloan Management Review, https://sloanreview.mit.edu/article/the-risk-of-not-investing-in-a-recession, January 15, 1993.

[9] Ron Ashkenas, Manage With a Portfolio Mindset, Harvard Business Review, https://hbr.org/2012/09/manage-with-a-portfolio-mindse, September 04, 2012.

[10] Kevin Laczkowski / Mihir Mysore, What Companies Should Do to Prepare for a Recession, Harvard Business Review, https://hbr.org/2019/05/what-companies-should-do-to-prepare-for-a-recession?, May 09, 2019.

[11] Rita McGrath, Seeing Around Corners: How to Spot Inflection Points in Business Before They Happen, 2019.

[12] Vijay Govindarajan / Anup Srivastava, How Companies Should Invest in a Downturn, Harvard Business Review, https://hbr.org/2022/06/how-companies-should-invest-in-a-downturn, June 17, 2022.

[13] Brian Salsberg, The Case for M&A in a Downturn, Harvard Business Review, https://hbr.org/2020/05/the-case-for-ma-in-a-downturn, May 17, 2020.

[14] Elsbeth Johnson / Fiona Murray, What a Crisis Teaches Us About Innovation, MIT Sloan Management Review, https://sloanreview.mit.edu/article/what-a-crisis-teaches-us-about-innovation, November 30, 2020.