Prozessautomatisierung praktisch hinterfragt – So vermeidest Du häufige Fehler

Einheitliche Standardisierung der Prozesse ist ein Muss

Eine der ersten und wichtigsten Maßnahmen ist die einheitliche Standardisierung der Prozesse, die automatisiert werden sollen. Eine klar definierte und standardisierte Vorgehensweise sorgt dafür, dass alle Beteiligten sich an denselben strategischen Leitlinien ausrichten und Stakeholderbedürfnisse mit Projektplänen oder Use Cases von Produkten in Einklang bringen. Nur so können passgenaue KPIs etabliert werden, die für das nachhaltige Messen einer angestrebten Effizienzsteigerung in der Prozessautomatisierung notwendig sind. Oft erweist sich aber gerade diese eigentlich klar verständliche Herangehensweise als schwieriger denn gedacht, weil innerhalb des Unternehmens an jeder Ecke Widersprüche lauern. Um diese aufzudecken, ist es wichtig, mögliche Zielkonflikte zwischen Abteilungen transparent zu machen und aus dem Weg zu räumen, damit diese nicht die Standardisierung torpedieren.

Abteilungen haben ihre eigenen Logiken, die sie aus der Innensicht als effizient betrachten und nur ungern aufgeben. Gewachsene individuelle Prozesse mögen durchaus ihre Berechtigung in der Vergangenheit haben, können aber bei der technischen Transformation des Gesamtunternehmens und der Skalierungsfähigkeit von Produkten hinderlich sein. Darüber hinaus entstehen gerade in großen Unternehmen leicht Missverständnisse und Fehler, wenn verschiedene Abteilungen oder Teams bei überschnittsrelevanten Themen unterschiedliche Vorgehensweisen haben. Dies resultiert in einem erhöhtem Aufwand an Abstimmungsschleifen zwischen diversen Gruppen, was wiederum einen Overhead an Bürokratie nach sich zieht. Um Wissensverluste durch dezentrale Absprachen zu vermeiden, sollten klare Ziele als Leitlinien gelten, die wiederum aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden. Abteilungen müssen in diesem gesamtunternehmerischen Lernrpozess mitgenommen werden.

Ein weiteres Problem ist ein mangelndes Innovationsverständnis und der fehlende Wille zur Veränderung. Standardisierung wird oft missverstanden als Quadratur des Kreises: Die alte Welt soll ohne Streuverluste in die neue übertragen werden. Dies gelingt in den meisten Fällen nicht. Standardisierung von Prozessen sollte sich stattdessen immer am kleinsten gemeinsamen Nenner orientieren, der Mehrwert bringt. In der nachfolgenden Konzeption geht es vor allem darum, Prioritäten zu setzen und sich von irrelevanten Prozesselementen zu trennen. Notwendig sind hier vor allem Führungsqualitäten: Bewusst in die Verantwortung gehen ohne Angst vor Fehlern eine Richtung einschlagen, die vielversprechend erscheint. Sollte sich diese als falsch erweisen, kann in einem agilen Umfeld, dass auf Lernen ausgerichtet ist, immer noch frühzeitig gegengesteuert werden.

Automatisierung nur da, wo sie einen Mehrwert bringt

Automatisierungspotential zu heben kann Kosten sparen und außerdem Prozesse schneller, schlanker und benutzerfreundlicher machen. Dies macht Kunden und Mitarbeiter glücklich, wenn es ihnen unnötige Schritte erspart. Aber nicht alle Prozesse sind für die Automatisierung geeignet. Häufig überschätzen Unternehmen, wie viel mit Automatisierung erreicht werden kann. So sind die Hauptgründe für Unternehmen Automatisierung einzusetzen oft kurzfristige Ziele wie Kostensenkung und Effizienzsteigerung, ohne dass langfristige Qualitätssteigerung oder eine breit angelegte Vision hier mit bedacht werden. Überlegungen des Warum wie mehr Freiraum für Innovation oder verbessertes Kundenerlebnis spielen laut einer IDG-Studie nur eine untergeordnete eine Rolle.

Oft treffen bei der Realisierung von Automatisierung technische Machbarkeit und Business-Ziele aufeinander. Gefährlich wird es, wenn pauschal ganze Bereiche ohne detaillierte Analyse des zu erwartenden Businessnutzens der Automatisierung unterworfen werden: Zum Beispiel werden manuelle Schritte aufwendig automatisiert, die langfristig sowieso abgeschafft werden sollen. Oder es wird gar nicht in Betracht gezogen, wie viele Edge Cases den Nutzen der Automatisierung einer Standardlösung in der operativen Realität konterkarieren. Dass automatisierte Systeme nicht zum Nulltarif zu haben sind, sondern langfristig neben Softwarekosten auch neuen manuellen Aufwand in Form von Wartung, Datenmanagement und Produktservice erzeugen, wird gerne ausgeblendet. Im schlimmsten Fall wir eine Lösung gebaut, die viel zu viel Kosten, Zeit und Kapazität für einen geringen Mehrwert, der darüber hinaus von Mitarbeitern oder Kunden nicht angenommen wird, verschlingt.

Ein realistischer Abgleich von Nutzen und Kosten ist unerlässlich. Unternehmen müssen sicherstellen, dass die Vorteile der Automatisierung die Investitionen rechtfertigen. Fehleinschätzungen in diesem Bereich können zu finanziellen Problemen führen, die sich negativ auf das gesamte Unternehmen auswirken. Daher ist es wichtig, genau zu betrachten und zu entscheiden, welche Prozesse aufgrund ihrer regelbasierten Logik standardisiert werden können. Prozesse, die wegen ihrer Komplexität, Instabilität, mangelnden Reife oder Skalierbarkeit für die Automatisierung nicht geeignet sind, sollten manuell bleiben – dies stellt kein Problem dar, denn sie können dennoch nahtlos an die automatisierte Landschaft angebunden werden. Diese Überlegungen sollten in eine klare Vision eingebettet sein, die die Richtung der Automatisierungsprojekte vorgibt und die langfristigen Ziele des Unternehmens unterstützt.

Detaillierte Anforderungen End-to-End formulieren

Bei der Automatisierung ist es entscheidend, Anforderungen konkret und detailliert zu formulieren. Dies sollte end-to-end geschehen und verschiedene Szenarien berücksichtigen, die auf den Pain Points der Kunden basieren. Mithilfe Methoden wie Customer Journey Mapping oder Sequenzdiagrammen können Akteure und Motivationen, Objekte und Schnittstellen, Herausforderungen und Erfolge, die das Nutzererlebnis definieren, systematisch erfasst werden. Durch eine gründliche Analyse der Bedürfnisse der Nutzer können Unternehmen sicherstellen, dass die Automatisierung tatsächlich einen Mehrwert bietet. Auch hier können Abteilungsgrenzen hinderlich sein, da Anforderungen künstlich in fachliche und technische Spezifika unterteilt werden, die nacheinander erhoben werden. Dies verengt aber die Sichtweisen unnötig und verhindert die Möglichkeit für den großen Wurf – eine interdisziplinarische oder cross-funktionale Zusammenarbeit ist hier der Schlüssel zum Erfolg.

Business Analysten unterschätzen bei der Analyse von Prozessen, die automatisiert werden sollen, oft die technische Komplexität der Umsetzung und gehen zu früh in den Lösungsraum. In der Produktentwicklung ist es aber notwendig, eine ausführliche Discovery durchzuführen, die das eigentliche Problem deutlich herausarbeitet. Die frühzeitige Einbeziehung von Produktexperten und sogar Softwareentwicklern ist hier hilfreich. Nur durch ein genaues Verständnis des Kundenbedürfnis können verschiedene Lösungen entworfen werden, die dann auf ihre technische Machbarkeit hin überprüft werden können. Durch diese Vorgehensweise wird die Wahrscheinlichkeit deutlich höher, eine passende Lösung zu finden, die dem vorgegebenen Zeit- und Kostenrahmen entspricht. Außerdem wird vermieden, dass eine bereits ausgewählte Lösung im Laufe der Implementierung aufgrund von unvorhergesehenen technischen Schwierigkeiten so stark verbogen werden muss, dass sie nicht mehr den Mehrwert bereitstellt, der anvisiert worden war.

Von der Produktseite wird dagegen oft der Fehler gemacht, Nutzern oder Kunden zu spät eine bereits fertige Lösung zu präsentieren. Die frühzeitige Einbeziehung von Stakeholdern ist ein wichtiger psychologischer Schritt, um das Gefühl des Einbeziehens zu erzeugen und ein Agieren auf Augenhöhe möglich zu machen. Indem man relevante Gruppen von Anfang an in den Prozess einbindet, kann man Akzeptanz schaffen und sicherstellen, dass die Automatisierung den tatsächlichen Bedürfnissen entspricht. Methoden wie Workshops, regelmäßige Meetings, das Einholen von Feedback zu Prototypen oder Public Demos über Entwicklungsfortschritte können hierbei hilfreich sein.

Gesamte Systemarchitektur bei Business-Entscheidungen betrachten

Frühzeitige Entscheidungen darüber, in welchem Produkt eine Anforderung umgesetzt wird oder ob eine Software entwickelt oder eingekauft werden soll, sind entscheidend. Diese Entscheidungen sollten in Abhängigkeit von der vorhandenen Systemlandschaft getroffen werden, um spätere Probleme und Verzögerungen zu vermeiden. Im besten Fall sollen Business-Features und Anforderungen an Skalierung und Performance gemeinsam mit einem Software Architekt betrachtet werden. Die Einbeziehung der digitalen Systemarchitektur verbessert die Planung und die Gestaltung von Strukturen und ermöglicht eine kritische Analyse der Systembegrenzungen, die auch die Business-Anforderungen noch einmal auf den Prüfstand stellt. Dies verhindert das Aufkommen von vermeidbaren Fehlern in der Umsetzung von Kundenbedürfnissen durch Kompromisse, die im Laufe der technischen Implementierung eingegangen werden müssen. Außerdem unterstützt diese Vorgehensweise die effiziente Nutzung von Ressourcen und Raum.

Indem man frühzeitig anhand einer langfristigen Vision seine Entscheidungen an einer innovativen User Journey ausrichtet, garantiert man, die Systemarchitektur regelmäßig zu überprüfen und gleichzeitig den Anschluss an die Weiterentwicklung des Marktes nicht zu verlieren. In größeren Unternehmen mit vielen Legacy-Prozessen ist es unabdingbar, einen generalistischen Blick auf die gesamte Prozesslandschaft zu werfen. Eine generalistische Unternehmensperspektive hat den Vorteil, in Transformationsumgebungen langfristiger, anpassungsfähiger und mit Netzwerkeffekten planen zu können. Oftmals ist es langfristig teurer, einen Teilprozess anzupassen anstatt möglichst frühzeitig darüber nachzudenken, wie dieser Sollprozess für die Zukunft verschlankt werden kann. Dies ist meist mit Schmerzen und Widerstand verbunden, weil Abteilungsrationalitäten dem im Weg stehen. Es lohnt sich aber, hier eine ganzheitliche Sichtweise zu etablieren, weil eine starke Autonomie von Entwicklungsteams auch dazu führen kann, dass in unterschiedlichen Bereichen ähnliche Produkte gebaut und Features gebaut und Synergien zu wenig gehoben werden. Durch produktübergreifendes Sharing von Methoden und Best Practices können Lerneffekte besser genutzt und Irrwege schneller erkannt werden.

Eine Orchestrierung der Automatisierung von Prozessen wird immer wichtiger, um unterschiedliche Endpunkte in die Prozessautomatisierung einbinden zu können. Aber auch hier gibt es Fallstricke: Die Datenqualität in Unternehmen ist in vielen Fällen nicht auf dem Niveau, dass eine vollständige Automatisierung ohne Ausweichprozesse überhaupt effektiv wirken kann. Die Datenqualität ist aber eine der wichtigsten Voraussetzung für das Gelingen der Automatisierung über weite Strecken. Leider sind Automatisierungstools keine Zaubermaschinen: Jedes Automatisierungstool ist nur so gut wie die Daten, die es verarbeitet. Dies setzt voraus, dass im Unternehmen Daten einheitlich und konsequent erhoben, gespeichert und aktualisiert werden und dass die Daten für angeschlossene Systeme einfach und zielgenau abrufbar sind. Dies ist eine gesamtunternehmerische Aufgabe, die vor allem das Mindset dafür stärken muss, dass jeder einzelne Mitarbeiter über die korrekte und gewissenhafte Pflege seiner Daten einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg der Automatisierung hat.

Entwicklungsgeschwindigkeit und Effektivität realistisch einschätzen

Automatisierungsvorhaben sollte man nicht leichtfertig beginnen. Sie machen sich zwar gut in der Außendarstellung oder beim Vorstand als neues Projekt, sollte aber in der Tiefe als das gesehen was sie sind: Eine Reorganisation der Prozess-Infrastruktur, die sich horizontal durch das gesamte Unternehmen zieht. Auf dem Papier ist das Automatisierungspotential schnell mit den einzusparenden Personalkosten gegengerechnet. In der Realität sieht es aber oft anders aus: Automatisierungspotentiale werden in Unternehmen überschätzt oder automatisierte Landschaften nicht bis zu Ende durchdacht. Außerdem werden Prozesse und beteiligte Rollen nicht in Gänze verstanden oder andere Strategiefelder im Unternehmen durch veränderte Leitlinien oder Marktbedingungen mittelfristig höher priorisiert. Diese Tatsachen führen dazu, dass die Umsetzungsgeschwindigkeit der Automatisierung erschwert oder sogar konterkariert wird, sobald neue, wichtigere Projekte dazu kommen.

Bevor Personalentscheidungen getroffen werden, sollten Entwicklungsgeschwindigkeit und Effekt der Automatisierung genau betrachtet werden. Ein vorschneller Personalabbau kann im schlimmsten Fall dazu führen, dass das Personal für die Umsetzung der Automatisierung schlicht fehlt. Darüber hin aus kann die Koppelung der Automatisierung  an den Personalabbau als Geschäftsziel die Moral der Mitarbeiter beeinträchtigen und die Produktivität insgesamt gefährden. Hierbei ist es wichtig, in der agilen Produktentwicklung einen guten Kompromiss zwischen Ist- und Sollprozess zu finden, um möglichst schnell einen Mehrwert zu generieren und Nutzern und Mitarbeitern ein positives Zwischenergebnis präsentieren zu können.

Ein realer Nutzen für die Kunden gelingt bei der Umsetzung am besten über den MVP-Approach. Auch wenn es in der Discovery relevant ist, alle Edge Cases mit zu betrachten, sollte bei der Umsetzung mit einem schnell zu implementierenden MVP begonnen werden, der die wichtigsten Fälle eines Prozesses abdeckt. Andernfalls ist das Risiko hoch, dass sich Manager und Entwicklerteams in endlosen theoretischen Diskussionen über die Herausforderungen der Integration aller Szenarien verlieren. Es ist wichtig, mit einem ersten kleinen Rollout so früh wie möglich praktische Erfahrungen auf den Hauptanwendungsfällen zu sammeln, bevor man sich die Zeit für die Strukturierung weniger relevanter Fälle nimmt.

Etablierte Jobrollen überdenken und neu gestalten

In einer automatisierten Welt ist es wichtig, die zukünftigen Jobrollen zu überdenken und neu zu gestalten. Automatisierung bedeutet nicht nur Abbau von Stellen, sondern auch die Schaffung neuer Rollen, die den Mitarbeitern helfen, sich weiterzuentwickeln und ihre Fähigkeiten zu erweitern. Unternehmen sollten rechtzeitig überlegen, wie sie ihre Mitarbeiter befähigen, neue Rollen kennenzulernen und aktiv mitzugestalten. Ständige Transformation erfordert die ständige Weiterentwicklung von Fähigkeiten, was am besten in einem Modell wie „Job Rotation“ funktioniert, in dem Mitarbeiter sich ausprobieren können. Dies kann helfen Widerstand in der Belegschaft zu verringern, ist aber nicht für jeden Charaktertyp geeignet.

Automatisierung weckt Hoffnungen als auch Ängste in der Belegschaft. Hoffnungen sind die Aussicht auf das Loswerden von langweiligen Aufgaben zugunsten spannenderer, kreativerer Tätigkeiten. Ängste sind in dem meisten Fällen die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes oder dem Bedeutungsverlust der eigenen Tätigkeit. Umso wichtiger ist es, den Mitarbeitern eine konkrete Perspektive ihrer Rolle in der automatisierten Unternehmenslandschaft der Zukunft zu bieten. Denn Automatisierung wird zwar Routineaufgaben übernehmen können, aber gerade bei komplexen oder flexiblen Prozessen werden Menschen umso mehr gebraucht werden. Wichtig ist hier, frühzeitig einen offenen Zugang zu technologischen Helfern zu entwickeln, die von den Menschen als Partner und nicht als Konkurrent wahrgenommen werden.

Entscheidend ist es, die Jobrollen der Zukunft gemeinsam mit den Mitarbeitern zu entwickeln. Es hilft nicht, von Zeit zu Zeit mithilfe einer Beratungsagentur das Unternehmen top-down zu restrukturieren. Die individuellen Interessen und Wünsche der Mitarbeiter müssen dabei berücksichtigt werden. Wenn man Mitarbeiter in neue Rollen entwickeln möchte, sollte man ihnen genügend Gestaltungsspielraum lassen, diese Rollen selbst zu formen. Andernfalls weicht die Motivation dem Gefühl der Fremdbestimmung und endet schlimmstenfalls im „Dienst nach Vorschrift“. In einem dynamischen Umfeld, in dem die Märkte sich unter hohem Wettbewerbsdruck schnell entwickeln, muss Innovation auf allen Ebenen gelebt werden. Wer das volle Potential seiner Mitarbeiter dafür heben will, sollte ihnen die Möglichkeit geben, die Vision dieser neuen Produktwelt bottom-up mitzugestalten.

Fazit

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Prozessautomatisierung ein vielversprechendes Werkzeug ist, um Effizienz und Kundennutzen zu steigern, jedoch mit Bedacht und strategischem Fokus angegangen werden muss. Die Standardisierung von Prozessen, die gezielte Automatisierung dort, wo sie echten Mehrwert bringt, sowie die Berücksichtigung der gesamten Systemarchitektur sind essenziell, um häufige Fehler zu vermeiden. Zudem ist es wichtig, die Anforderungen detailliert zu formulieren und alle Stakeholder frühzeitig einzubeziehen, um Akzeptanz und Erfolg sicherzustellen. Schließlich sollten Unternehmen die Rolle ihrer Mitarbeiter in einer automatisierten Zukunft aktiv gestalten und ihnen Freiräume bieten, um Innovation und Engagement zu fördern.

Simone Belko

Simone Belko is a media generalist with a strong focus on digital literacy. With experience in IT, operations, localisation, marketing, PR, journalism and training she has excelled in Germany and abroad. As a manager for digital products both in start ups and in large companies she gained deep insights into online platforms and communities. Simone is the author of "Digital Consciousness" ("Das digitale Bewusstsein") and is currently writing a book about narratives in the age of globalisation.