Breakdown for Breakthroughs – Resilienz für Firmen aufbauen

Mehr Resilienz für Firmen in der Krise und danach

1. Corona löst mehrere Schockwellen Aus – Dieser Krise werden weitere folgen

Massive Schockwellen erschüttern die Grundfesten nicht nur ihres Unternehmens und bedrohen Schlüsselressourcen wie noch nie.

UNTERBRECHUNG DER WERTSCHÖPFUNGSKETTEN

Viele Arbeitnehmer sind derzeit noch in Quarantäne oder beugen sich einer Ausgangssperre, was in vielen Bereichen zu dramatischen Verwerfungen der Wertschöpfungsketten führt. Den Tourismus traf es bereits im Februar, gefolgt von der Automobil- und Luftfahrtindustrie, der Gastronomie, dem Kultursektor, …. Die gegenseitigen Abhängigkeiten treffen die globale Wirtschaft mit voller Wucht. Das ist der Anfang tiefgreifender Veränderungen auf allen Ebenen.

FINANZSYSTEME AN DER BELASTUNGSGRENZE

Finanzielle Interventionen der Regierungen geben zwar einen kleinen Aufschub, lösen aber nicht die Ursachen des finanziellen Desasters. Helikopter-Geld in verschiedensten Varianten erhöht das Inflationsrisiko und ist gleichzeitig ein Stresstest für alle FIAT-Währungen, wie zum Beispiel den Euro. Insolvenzen, welche durch die langjährige Niedrigzinspolitik verzögert wurden, werden in den nächsten Wochen dramatisch nachgeholt werden.

RÜCKBESINNUNG AUF DIE REGION

Das globale Narrativ des linearen Wachstums in einer global verbundenen Welt weist nun sehr transparent Schwächen und Bruchstellen auf und wird sich in Zukunft deutlich verändern. Es braucht wieder mehr lokale und regionale Ökosysteme, welche verbunden, doch eigenständig genug sind, um zukünftige Krisen besser zu meistern.

TRANSFORMATION DER GESCHÄFTSMODELLE

Viele Unternehmen, unabhängig von Größe oder Branche, sind nun gezwungen, ihre angestammten Geschäftsmodelle grundlegend zu verändern. Die Zeiten inkrementellen Wandels sind vorüber. Eine Transformation während einer solchen Krise setzt alle Führungskräfte und Mitarbeiter sehr schmerzvoll unter zusätzlichen Druck mit neuen Regeln und Anforderungen, auf die nur sehr wenige wirklich vorbereitet sind.

2. Wenn Realität Wahrscheinlichkeit schlägt – Ein Kühler Kopf ist gefragt

Die Realität hat sich also wieder einmal gegen die Wahrscheinlichkeit durchgesetzt und erfordert die wirtschaftliche Transformation ganzer Wertschöpfungsketten in allen Branchen, im privaten und öffentlichen Sektor.

Es geht darum, trotz Schwarzem-Schwan-Ereignis zum Besseren zu transformieren!

Dafür sind drei Ansätze notwendig: Eine Ersthelferhaltung, ein Alignment der Prioritäten und ein wirtschaftlicher Wandel.

ERSTHELFERHALTUNG

Viele politische und wirtschaftliche Führungskräfte haben nie eine vergleichbare Situation erlebt, so dass es (schuldlos) an mentaler Stärke, der richtigen Einstellung und den erforderlichen Verhaltensmustern mangelt. Zusätzlich fehlen die notwendigen Fähigkeiten für die Krisenbewältigung, den Turnaround und die Geschäftstransformation. Führungskräfte müssen mit dem Schlimmsten rechnen und gleichzeitig auf das Beste hinarbeiten.  

ALIGNMENT DER PRIORITÄTEN

Die Auswirkungen der Schockwellen aus der Corona-Krise werden uns noch lange Zeit beschäftigen. Mögliche Auswirkungen leugnen oder ignorieren, kostet wertvolle Zeit und Liquidität, welche dringend benötigt wird, um Gegenmaßnahmen zu initiieren. Die Auswirkungen auf Nachfrage und Angebot, Finanzwelt und Politik werden unsere Wertschöpfungsketten und unsere Gesellschaft grundlegend verändern. Die öffentliche Meinung wird neben endloser Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen wieder stärker die Sinnhaftigkeit und Nachhaltigkeit von Geschäftsmodellen und Ökosystemen im Blick haben.

WIRTSCHAFTLICHER WANDEL

Die offensichtlichen Schwächen des bestehenden Globalisierungsansatzes wird die Erkenntnis verändern, wie zukünftige Geschäftsmodelle gestaltet werden müssen. Der neue Fokus wird auf mehr Nähe, Erreichbarkeit und Flexibilität liegen, statt immer komplexere und fragilere Lieferketten zu bauen, welche nur reine Kostenvorteile bieten. Verbundene regionale Ökosysteme mit mehr Resilienz und höherer Unabhängigkeit werden in den Vordergrund treten. Krisen bieten eine perfekte Gelegenheit, Geschäftsmodelle in Frage zu stellen und die Erholungsphase für grundlegende Veränderungen zu nutzen, statt überholte Modelle zu rekonstruieren.

3. Klassische Ansätze – Für viele nicht mutig genug

Bild 1 - Die klassischen Ansätze wirken sich langfristig auf die zukünftige Geschäftsentwicklung aus und sind nicht mutig genug.
Bild 1 – Die klassischen Ansätze wirken sich langfristig auf die zukünftige Geschäftsentwicklung aus und sind nicht mutig genug. – Quelle: Eigene Darstellung

DESINVEST: LANGWIERIGE ENTSCHEIDUNG FÜR TRENNUNGEN

Dieses Muster ist geprägt von langen Entscheidungsprozessen für gezielte Veräußerungen oder Beendigungen, um aus veralteten Geschäftsmodellen, fragwürdigen Produktportfolios oder Kundensegmenten auszusteigen. Dies ist oft eine reine Verzögerung ohne klare Strategie. Das kann jedoch – gut ausgeführt und als Teil einer Gesamtstrategie – Ressourcen zur Unterstützung anderer Teile der Organisation freisetzen.

L-WANDEL: REAKTIVE FEHLERSUCHE

Zögerliche, reaktive und inkonsequente Problembehandlung ohne eine konsistente Wiederherstellungsstrategie wird eine höchst instabile Grundlage für zukünftigen Erfolg schaffen. Häufig ist dies der Beginn eines langfristigen Sanierungsprozesses oder einer Abwärtsspirale. „Schneller ist besser als besser“!

U-TURN: AKTIVES KRISENMANAGEMENT

Aktives Gegensteuern und eine konsequente Strategie zur Bewältigung ermöglichen eine effektive Wiederherstellung der Ausgangssituation. Hauptaugenmerk liegt beim ursprünglichen Geschäftsmodell mit einzelnen Effizienzsteigerungen und einer besseren Risikoposition, um besser gegen gleiche oder ähnliche Krisen in der Zukunft gewappnet zu sein. Die Frage ist aber, ob eine Rekonstruktion des Zustandes vor der Krise überhaupt möglich oder sinnvoll ist.

4. Die V-Transformation – Aus Bedrohungen Chancen machen

Mindestens dann, wenn die Rekonstruktion des Zustandes vor der Krise nicht möglich oder sinnvoll ist oder wenn die aus der Krise entstandenen neuen Möglichkeiten genutzt werden sollen, ist etwas nötig, was wir als V-Transformation bezeichnen. Sie geht über die vorgenannten Ansätze hinaus und erfordert zuerst die Akzeptanz der Krise, die in vielen Fällen eine Notwendigkeit ist, um in einer Veränderung eine nächsthöhere Ebene zu erreichen. Erst sie stellt genügend Leidensdruck bereit, um sich schmerzhaft von vielem Alten zu trennen und steigert das Bedürfnis nach einem neuen attraktiven Zielbild. „Die Lorbeeren der Vergangenheit sind der Kompost von morgen.“

Bild 2 - Die V-Transformation geht über die klassischen Ansätze hinaus.
Bild 2 – Die V-Transformation geht über die klassischen Ansätze hinaus. – Quelle: Eigene Darstellung

Der integrale Strategieansatz nutzt dabei den „Schwarzen Schwan“, um den Markt nach der Krise zu übertreffen:

  • Ein mutiger Wechsel zu einem grundlegend erneuerten Zielbild ist notwendig, um die Aufwärtswelle als natürliche Beschleunigung zu nutzen.
  • Das Erkunden neuer Geschäftsmodelle, Implementieren neuer Technologien und Etablieren neuer Arbeitsweisen ist gerade jetzt geboten, während und nach der Krise.
  • Alle drei Schritte Rescue, Recover und Reinvent müssen gleichzeitig angegangen werden, um den Erfolg zu sichern. Denn Notwendige Sanierungsschritte und/oder Restrukturierungsmaßnahmen werden von Belegschaften heute nur noch mitgetragen, wenn diese in eingesamt attraktives Zielbild einbettet sind.

Strukturell erfordert eine V-Transformation drei Schwerpunke: Ein mentaler Wandel hin zu einer Ersthelfer Haltung, Turnaround Fähigkeiten für ein Alignment der Prioritäten und radikaler wirtschaftlicher wandel in Form eines Sprung vorwärts. „Nicht mehr vom Gleichen, sondern etwas Anderes“.

ERSTHELFER HALTUNG – MENTALER WANDEL

Die virtuelle Vernetzung über Standorte hinweg und auch im Homeoffice und in der Kurzarbeit hält die Organisation produktiv. Ein Führungsstilwechsel ermöglicht es, das gesamte Team für die Veränderung zu motivieren. Ein neues Narrativ für eine sinnvolle Sanierungsstrategie bringt das gesamte System in Resonanz.

ALIGNMENT DER PRIORITÄTEN – TURNAROUND FÄHIGKEITEN

Sogar jetzt können Sie die Belegschaft mobilisieren, um zu Einsparungen beizutragen. In einem Crowdsourcing von Meinungen können sich alle Beteiligten für notwendige Portfolioentscheidungen einbringen. Ein gemeinsamer Fahrplan gibt Orientierung für die Neuausrichtung.

WIRTSCHAFTLICHER WANDEL – SPRUNG VORWÄRTS

Die in der Rettungsphase neu zugewiesenen Ressourcen dienen der Finanzierung der notwendigen Sanierung und Erholung. Eine erfolgreiche Genesung bietet die Stabilität für eine Erneuerungsstrategie, mit der neue Chancen genutzt werden können.

5. Dreistufiger Ansatz – Schritte zur Bewältigung der Krise

Prozessual besteht der V-Transformationsansatz aus drei Stufen, die nicht sequenziell nacheinander sondern mit nur kurzen Abständen, fast gleichzeitig gestartet werden.

RESCUE

  1. Virtuelle Nähe versetzt Ihre Führungskräfte und ihre Teams in die Lage, von der V-Transformation zu profitieren.
  2. Eine durch partizipative Ansätze mobilisierte Belegschaft bringt sich ein für intelligente Einsparungen und ko-kreativen Wiederaufbau.
  3. Verbesserte Kostenpositionen sichern Liquidität und finanzieren die Sanierungspläne und den Aufbau des Neuen.

RECOVER

  1. Ein Upgrade von Führung befähigt die Führungskräfte, die Mitarbeiter für eine schnelle Erholung und Neuausrichtung zu gewinnen.
  2. Eine crowdsourcing-basierte Matrix zeigt, welche Teile des Geschäfts neu gestaltet, wieder hergestellt oder neu entwickelt werden müssen.
  3. Eine konsequente Wiederherstellung gelingt, da sie von allen Beteiligten getragen und durch gezielte Ressourcenumverteilung finanziert wird.

REINVENT

  1. Ein neues Narrativ einer sinnerfüllten Innovationskampagne nach der Krise mobilisiert das gesamte Ökosystem des Unternehmens.
  2. Ein Transformationsfahrplan zeigt den Weg zu einer Neuentwicklung des Geschäftsmodells mit stärkerer Marktposition und Differenzierung.

Die Bereitschaft für die Umsetzung einer Erneuerungsstrategie ist gekennzeichnet von  hoher Resilienz gegen künftige Krisen.

Autor: Dr. Bernhard Schmalzl

Die 1492 ist eine integrale Strategieberatung, die die kollektive Intelligenz nutzt. Wir arbeiten überwiegend für große Forbes 2000 Unternehmen. In unserer Business School entwickeln wir „Strategy Execution Skills“. Wir sind Technologieführer mit Game Changing Applikationen für Innovation, Koordination und Kooperation in Unternehmen. Mit der 1492 X Venture beteiligen wir uns an Unternehmen zur Steigerung des Firmenwerts.

Die Kommentarfunktion ist geschlossen.

MoreThanDigital Newsletter
Subscribe
Join the #bethechange community
close-image