Modérer ne signifie pas bavarder – bien diriger une réunion

Pour moi, il existe une compétence transversale : modérer avec rigueur. J’observe régulièrement que les réunions d’équipe ne sont pas suffisamment modérées. On veut par exemple être « gentil » et ne pas interrompre quelqu’un par politesse culturelle. Et la réunion s’enlise. Le problème, c’est que la motivation disparaît. Et une fois que le mode « lâcher prise » est activé, rien ne peut l’arrêter : le mode « bavard » prend le dessus. Il s’agit ici de découvrir comment maîtriser l’art de laisser le bon degré de « laisser aller » et de mettre un terme à temps aux débordements.

Il est étonnant de constater que le mot modération est devenu relativement insignifiant, on l’associe aux personnes qui présentent ou dirigent quelque chose dans les discussions. On y perd deux choses : la modération est plus importante que jamais. Comme les équipes et les départements doivent travailler et se développer de manière de plus en plus autonome, l’échange lors des réunions, la coordination par le biais de la « réunion » et, le cas échéant, le processus de décision doivent être planifiés et orchestrés avec le plus grand soin. Et : travailler plus efficacement doit avoir pour objectif de nourrir l’esprit de croissance et d’innovation, afin que l’esprit soit ensuite libre pour d’autres actions. Et cela signifie ne pas laisser l’esprit s’affaiblir à cause d’une longueur angoissante. Une animatrice expérimentée a dit un jour : une bonne réunion doit être comme une coupe de champagne : pétillante et stimulante.

Voici quelques repères à ce sujet :

Règle n°1 : être bref !

Il n’y a rien de plus frustrant que les longues réunions. Et surtout lorsque les horaires prévus ne sont pas respectés. Je me souviens de réunions qui duraient quatre heures chacune. De manière décontractée. Entourées de bavardages sympathiques et de rapports interminables. Cela devait servir à créer un bon esprit d’équipe. C’était le cas, au début, car les nombreux rapports des étages supérieurs créaient un climat de confiance. Pour la première fois. Mais la fatigue a fini par prendre le dessus. On connaissait déjà tout cela et on sentait que « l’on avait encore perdu un après-midi ». La première chose que cette direction a souhaitée lorsqu’un nouveau chef est arrivé a été : des réunions plus courtes. Heureusement, c’était aussi le premier sentiment spontané du nouveau directeur.

Cela signifie donc que moins, c’est plus, à condition d’avoir la discipline de concentrer les réunions sur ce qu’elles sont vraiment, avec une main ciblée : des échanges nécessaires pour pouvoir continuer à travailler.

Règle n° 2 : Ne pas avoir peur de la rigueur.

C’est un joli mot ; il signifie quelque chose comme : être tendu, être tendu. Ce n’est pas pour rien que l’on dit couramment : quelque chose est passionnant. En fait, nous cherchons sans cesse des choses passionnantes.

Alors pourquoi ne pas organiser la réunion de cette manière ? Cela signifie tout d’abord : commencer à l’heure et finir à l’heure. C’est ce qu’on appelle le suspense : Commencer une séance plus tard, indéfiniment, parce qu’on attend encore quelques minutes : La tension se relâche, la posture devient une posture penchée (oui, c’est ça, vérifiez, c’est vrai). Cela vaut bien sûr aussi pour le mode en ligne.

Et si la session se prolonge au-delà de la fin prévue, le cerveau le perçoit immédiatement comme une déception. La récompense, à savoir la fin, le gong final éclatant, n’a pas lieu et c’est malheureusement ce que le cerveau apprend et enregistre l’expérience comme une déception. Pour chaque séance à venir, il y a moins de pré-tension et finalement, les soupirs, l’ennui et la mauvaise humeur augmentent.

Règle n° 3 : S’affirmer

Ne vous limitez surtout pas culturellement. Etes-vous à l’aise dans une ambiance conviviale, où l’on aime encore longtemps les réunions ? Autrefois, les réunions étaient des distinctions de rang : plus on était haut placé, plus on était « assis ». Vous vous en souvenez ? Mais il ne s’agissait pas forcément d’entreprises ou d’unités qui regardaient vers l’avant et voulaient développer de nouvelles choses, n’est-ce pas ? Il y a une véritable réticence à être rigoureux : Au moment où une conclusion s’impose, où elle est littéralement dans l’air, on continue à parler. Quelle déception et quel échec dramaturgique. Une occasion manquée de maintenir l’énergie.

Faire preuve d’assertivité, c’est faire preuve de force. Ce n’est pas forcément de la violence, mais il devrait appartenir à l’animateur ou à l’animatrice de « maîtriser » les personnes présentes et de les renvoyer à la liste des thèmes. De manière tout à fait énergique. C’est la seule façon d’imposer un nouveau style. L’annoncer au préalable aide beaucoup. Et permet d’établir la compréhension. Et cela demande du courage, car on fait son coming-out, on est visible comme étant éventuellement « non gentil ». Mais ce n’est le cas qu’au début. La valeur ajoutée l’emportera. Cela ne suffira pas une fois, il faudra que l’animateur/trice fasse preuve de rigueur et de persévérance dans le sens de la cause à chaque séance. Prenez ce guide à cœur pour vous-même, mais recommandez-le aussi autour de vous. Encouragez les autres animateurs à modifier leur style d’animation et à « tirer » davantage sur la corde.

Ce n’est qu’à ce moment-là qu’il y aura encore un peu de pétillant à la fin de la réunion.

Règle n° 4 : Participation et prise de décision

Modérer signifie aussi : provoquer des décisions ; en fait, celles-ci constituent, outre le besoin de coordination, le but de la réunion. Si aucune décision n’est prise, la réunion a un autre objectif : la coordination et l’harmonisation des informations. Dans ce cas, cela doit également être mentionné dans les objectifs. Mais s’il s’agit de prendre des décisions et que celles-ci sont sérieuses – c’est-à-dire qu’il ne s’agit pas d’une consultation par le/la chef/fe -, il faut alors une procédure clairement définie. S’il s’agit uniquement d’une consultation et que le chef prend ensuite une décision ? C’est aussi bien, mais il faut alors le dire exactement de cette manière. La quintessence est ici une procédure propre – et à nouveau : la rigueur.

Il existe déjà un modèle : cette pratique existe déjà dans les équipes et les entreprises auto-organisées. Les équipes auto-organisées sont efficaces si l’on comprend et intègre qu’il ne s’agit pas de discussions consensuelles et interminables, ni de « démocratie ». Il s’agit d’une procédure déclarée, basée sur des règles. Il s’agit d’une procédure qui veut aboutir à une décision acceptée par le plus grand nombre. Ce sont des pratiques telles qu’elles sont pratiquées dans des modèles d’organisation appelés sociocratiques ou holocratiques. Il n’est donc pas nécessaire de nommer ainsi sa propre pratique, mais on peut s’inspirer de la manière dont procèdent d’autres qui dépendent de résultats porteurs. Le paradoxe est ici : Les règles mènent à la « liberté ». La liberté d’avoir pris des décisions et de pouvoir passer à l’action. Et d’avoir pris des décisions en toute conscience – ici par le biais de règles.

La procédure est la suivante : On distingue un tour d’information pur, un tour d’opinion et enfin le tour de décision. Et lors de cette dernière, il n’est plus permis de « discuter » – il ne s’agit pas de cela dans les rondes -, mais seulement de formuler des vetos fermes lorsque le but de l’entreprise ou de l’équipe est en danger. Donc pas de sentiments ou de votes personnels qui, à proprement parler, ne sont pas objectifs. Dans la sociocratie, on parle d' »objection sérieuse ». Seule cette objection peut être exprimée et le modérateur – qui joue ici un rôle essentiel – détermine s’il s’agit d’une raison grave. Grave ne signifie pas ici que l’on est personnellement concerné – cela fait partie du débat d’opinion – mais que l’on risque de nuire à l’ensemble. D’une manière générale, l’action « pour l’ensemble » est au centre de ce type d’action. Une idée qui a souvent été perdue depuis longtemps dans les réunions d’équipe excessives en raison des sensibilités.

Le défi consiste ici à informer soigneusement au préalable de cette pratique l’équipe ou le service qui doit prendre une telle décision. Et la personne qui préside la réunion doit être autorisée, dans le cadre de son rôle, à diriger cette réunion. Il faut donc aussi clarifier les rôles : est-ce la direction elle-même qui anime ? Les règles s’appliquent d’autant plus. Il s’agit alors d’avoir deux casquettes. Souvent, une personne est désignée comme modérateur ou modératrice et est habilitée à diriger la réunion dans son intégralité. Il s’agit là aussi d’un défi : céder une partie du contrôle. Et pour l’animateur : remplir ce rôle.

Il s’agit d’un changement d’état d’esprit considérable. Idéalement, il doit être accompagné et entretenu à long terme, comme tout changement culturel. Mais pour que les réunions soient rigoureuses, il faut que les décisions soient prises de manière claire, ouverte et rapide.

Règle n°5 : Structure ? – Structure !

Pour l’animateur/le président de la réunion, cela signifie qu’il s’agit de déterminer objectivement quel doit être le résultat.

Donc : préparer de manière optimale le matériel pour la réunion : que ce soit comme base de décision (attention : les processus de décision nécessitent encore une préparation particulière et doivent être identifiés comme tels, voir ci-dessus) ou comme information qui sera donnée.

La planification implique également d’être fidèle à soi-même et de ne pas offrir de « goodies » : il est triste que des personnes prennent du retard dans leurs réunions et coupent justement le joli « goodies », comme un super feedback de client ou un feedback de partie prenante satisfait, parce que le temps manque. Quel gaspillage de force, de motivation et de joie. Il est prioritaire de planifier de manière à ce que de tels coups de pouce restent dans la réunion et ne soient pas supprimés. C’est de la simple psychologie de la motivation et – justement – de la planification du temps.

La planification du temps doit donc être minutieuse et la rigueur doit être prévue. L’animateur doit anticiper le déroulement de la réunion au fur et à mesure et vérifier que la planification est réaliste. La rigueur est une chose, mais la charge de travail objective doit être évaluée. La technique est un classique qui ne fonctionne souvent pas bien. Elle ne fonctionne pas toujours comme prévu. Cela signifie que là aussi, il faut anticiper préventivement des solutions de rechange ; soit essayer calmement jusqu’à ce que ça marche, soit se rabattre sur l’alternative.

Une planification minutieuse comprend également un « check-in » et un « check-out » décents. Ceux-ci servent à l’entrée et à la sortie et doivent permettre de recueillir et de reconnaître les sensibilités, justement pour ne pas avoir omis d’aborder d’éventuels engagements importants qui pourraient jouer un rôle dans la séance. Il peut s’agir d’une douleur dentaire, d’un sentiment de stress ou d’autres problèmes qui pèsent sur les participants à la réunion. Cela exige également une compétence, une authenticité, une absence de peur et une confiance en soi. Cela renvoie également au cadre plus large de ce type d’animation de réunion rigoureuse. Il faut avoir le courage et la conviction d’orienter une équipe ou une unité vers la sincérité et de se défaire de l’attitude des messieurs ou des dames.

Règle n° 6 : définir la préparation et les objectifs

Cela sonne aussi familier qu’un rappel de l’école : lors de la préparation d’une réunion, il faut TOUJOURS veiller à ce que les résultats et les prochaines étapes soient mentionnés à la fin. Ceux-ci font partie de la réunion et surtout de la préparation. Que faut-il clarifier exactement – du point de vue de l’animateur – pour que tout le monde puisse travailler ? Les points de l’ordre du jour, tels que les objectifs attendus, peuvent par exemple être demandés au préalable. Une fois qu’ils sont saisis et présentés, ils peuvent être traités et un sentiment de sécurité et d’avancement s’installe rapidement. Il est tout à fait légitime de reporter des décisions et de les saisir à nouveau en tant qu’objectif, lorsque des imprécisions sont apparues dans la prise de décision ou dans les thèmes de la réunion. Mais la condition est toujours de s’inscrire à nouveau dans une démarche rigoureuse et guidée par des règles.

L’avantage de ce type de préparation est qu’il n’y a presque pas de suivi. Les résultats peuvent être publiés en interne dans un outil courant pour tous, où sont également rassemblés les thèmes pour les prochaines réunions. Mais attention : le tout doit être agile, c’est-à-dire mobile et vivant. Il ne vaut pas la peine de remplir des réservoirs de thèmes par pur attachement à la perfection à 100%. Qui a déjà vidé – la main sur le cœur – des mémoires thématiques ? Ils sont bien intentionnés, mais dans la vie quotidienne, ils sont morts. Il est en tout cas recommandé de faire ce qui est vraiment important et de le classer par ordre de priorité dans une collection de thèmes. Mais les choses moins importantes peuvent aussi être laissées de côté. S’ils sont importants, ils reviendront. Il n’est pas nécessaire de l’immortaliser sous forme de mémorial, qui deviendrait alors un tombeau. Les thèmes obligatoires doivent être au maximum au nombre de trois. Ainsi, on a l’impression qu’ils sont vraiment à portée de main et qu’ils peuvent être abordés et traités de manière réaliste.

Et le meilleur pour la fin : Avec ce type de réunion, il n’est pas nécessaire de rédiger un procès-verbal. Une fois tout cela préparé, la réunion peut commencer ; l’animateur/trice se concentre sur la direction, les contenus arrivent de manière fiable et, à la fin, il y a la conclusion : tout est terminé ; le suivi est minime, chacun peut se tourner vers l’avenir. Le verre de champagne fait son effet. Alors : be the change.

Dr.Ursula Meyerhofer Fahlbusch

Besser Zusammenarbeiten - besseres Onboarding mit Wissenstransfers - unlösbar scheinende Probleme mit Moderation zu einer Lösung führen - Speaker - Inspirationsquelle für Geschäftsleitungen