¿Existe una fórmula para el éxito? ¿Es posible garantizar el éxito?
La increíble historia del Ford Edsel
Hacer que un producto sea tan irresistible que los clientes tengan que comprarlo, ¿funciona? ¿Se puede utilizar para garantizar el éxito de una empresa? ¿Ofrece una «fórmula» para el éxito? Una de las mayores empresas de EE.UU. quería hacer exactamente eso. Pero lea usted mismo en qué se convirtió.
Índice
El problema de la creación de empresas
Según las estadísticas, el 90% de las empresas fracasan en los 5 primeros años tras su fundación. Del 10% que sobrevive a los 5 primeros años como empresa fundada, otro 90% fracasa en los 5 años siguientes.
Así que, según las estadísticas, tienes que estar completamente loco para pensar siquiera en crear una empresa, porque las cifras son claras. Crear una empresa con éxito es casi imposible según las estadísticas.
¿O no?
¿Y si existiera una fórmula para el éxito empresarial? ¿Y si pudieras desarrollar, diseñar y comercializar productos y servicios de tal manera que exactamente los clientes adecuados desearan inmediatamente el producto? ¿No puedes hacer un producto tan irresistible en sus características que realmente resulte imposible decirle «no»?
Para responder a estas preguntas, retrocedamos un poco en el tiempo hasta la historia económica. En los años 50, una de las mayores empresas de EE.UU. de la época intentó precisamente eso: diseñar un producto que se ajustara exactamente a las expectativas del cliente, que satisficiera exactamente sus gustos y no dejara nada que desear. Una vez en el mercado, este producto convertiría a la empresa en la más exitosa del mundo y le reportaría unos beneficios inimaginables.
La teoría
La empresa que desarrolló este producto milagroso no era otra que Ford Motor Corporation. Y el producto iba a ser un coche adaptado con precisión a los deseos de los clientes para hacerlo irresistible. Esto ocurrió en los años 50 en EEUU, cuando los coches se hicieron accesibles a las masas. En consecuencia, los años 50 fueron unos de los más fructíferos para la industria del automóvil en EEUU.
Ford realizó estudios internos sobre qué grupos de compradores estaban activos en el mercado y los analizó detenidamente para comprenderlos mejor. Los análisis de mercado y las encuestas a los clientes eran todavía algo revolucionario en aquella época. El objetivo era comprender mejor lo que pensaban los clientes y producir exactamente el coche que todo el mundo tenía que tener: una fórmula para el éxito.
La implementación
En aquella época, era habitual que la clase trabajadora prefiriera marcas más baratas como Ford y, a partir de una carrera u otro avance económico, pasara posteriormente al siguiente pedestal mejor de la clase media, incluidos Oldsmobile, Buick, GMC y otros. Éstos eran, por tanto, los mayores competidores de Ford. Debido al auge económico de la época, los clientes estaban prácticamente criados para la competencia, porque ya sabían que en cuanto aumentaran sus ingresos, se cambiarían a otra marca y no a Mercury, la marca propia de Ford para la clase media.
Ford quería cambiar esto y ofrecer un coche premium que mantuviera a los clientes actuales de Ford con Ford a largo plazo. El riesgo de desarrollar un modelo de coche completamente nuevo era bien conocido y se había analizado en detalle. Se sabía que desde el inicio de la era del automóvil en EEUU, de los 2900 modelos diferentes que se habían desarrollado desde entonces, sólo se seguían vendiendo unos 20. También sabían muy bien de los fabricantes de automóviles que tuvieron que declararse en quiebra en aquellos años o estuvieron muy cerca de ello, como Crosley o Kaiser Motors, que desaparecieron completamente del mercado en 1954.
Debido a estos riesgos, esta vez querían hacerlo todo bien. El diseño del coche, el nombre e incluso su marketing se ajustaron meticulosamente a los resultados de decenas de encuestas a clientes. Durante años, se estudió cada detalle, según cómo se orientan los clientes al comprar un coche. Se asignó un enorme presupuesto de marketing para captar cada detalle del proceso de compra de un coche desde el punto de vista del cliente:
- ¿Les gustan más las luces traseras grandes o pequeñas?
- ¿Quieren el parachoques cromado o del color del coche?
- ¿Los clientes prefieren luces redondas o cuadradas?
- ¿Quieren un coche deportivo con mejor manejo o un coche en el que quepa toda la familia?
Ford quería dar al cliente exactamente lo que quería. Se disponía de datos precisos sobre lo que les gustaba y no les gustaba a los clientes de los coches, lo que querrían y los coches que les gustaría comprar. El estudio de diseño del Edsel, que antes se llamaba internamente «E-Car», estaba vigilado por seguridad 24 horas al día, 7 días a la semana. Por aquel entonces, «E» seguía significando «Experimental». Incluso se hicieron estudios fotográficos de los distintos modelos de las 19 marcas de coches diferentes que había en el mercado, y se comprobó que desde lejos eran tan similares en su construcción y diseño que casi no se distinguían. El diseñador jefe del E-Car quería crear una línea completamente nueva que se distinguiera de la estructura y la forma de los demás coches, incluso a distancia.
El prototipo del Edsel estaba en un lugar donde no había colinas ni nada que permitiera ver por las ventanillas. Incluso las cerraduras del edificio estaban preparadas para que pudieran cambiarse en 15 minutos en caso de que una llave cayera en manos de un competidor. Se vigilaba cada detalle, todo el personal que trabajaba en el proyecto estaba sujeto a estrictos acuerdos de confidencialidad. Sólo se informaba a aquellos cuyo desempeño laboral era obligatorio para el proyecto. Se aplicó un secreto estricto y meticuloso a todos los planes porque estaban muy convencidos del éxito de este proyecto. Las medidas de seguridad del Edsel habrían dado envidia a muchas películas de James Bond. El equipo de diseño debatió cada detalle, desde la disposición de los tiradores de las puertas hasta la cuestión de qué patrón seguir con el cromado. Estaban convencidos de que estaban construyendo el coche más exitoso de la historia de la humanidad. Todos los datos coincidían, cada detalle estaba diseñado exactamente según los deseos del cliente. Ninguna pregunta quedó sin respuesta. Se tuvieron en cuenta todas las opiniones de los clientes, debía ser un vehículo absolutamente irresistible: los datos acabaron por demostrarlo. Los datos eran claros: ¡se había encontrado la fórmula del éxito!
Inspirándose en los deseos de los clientes, el Edsel estaba disponible en 18 versiones diferentes. Un enfoque muy inusual para la época, cuando marcas enteras de automóviles sólo ofrecían un puñado de modelos diferentes. Ni que decir tiene que el esfuerzo que supuso fue enorme. En su primera presentación, interna en Ford, según los informes de testigos presenciales, hubo silencio durante más de un minuto antes de que la multitud empezara a vitorear. Desde que Henry Ford diseñó su primer automóvil, no se había producido una reacción comparable en la presentación de un nuevo vehículo. Nunca antes se había dedicado tanto esfuerzo durante años al desarrollo de un producto de consumo.
La práctica
Ya con un año de antelación, empezó una enorme maquinaria de marketing con campañas sobre la marca y el nuevo coche. El 4 de septiembre de 1957 fue bautizado como «Día E» con mucha antelación y se creó el mayor bombo posible en torno al producto y su estreno. Para justificar los costes y el esfuerzo, se esperaba vender 200.000 Edsel al año. La posición en el mercado iba a mejorar significativamente y los corazones de los clientes iban a ser tomados por asalto con este producto.
Los datos finalmente lo demostraron: el Edsel era todo lo que los clientes decían que querían.
El problema era que en las docenas de encuestas, los propios clientes no parecían saber lo que realmente querían ni cómo sería la suma de varios deseos aplicada a un coche.
En más de dos años, sólo se vendieron 109.466 Edsel, la mayoría de ellos a empleados de Ford o a los propios concesionarios, que estaban desesperados por que el proyecto fuera un éxito.
El ejemplo demuestra que ni siquiera la mejor planificación, el mayor presupuesto y los datos más precisos garantizan el éxito de un nuevo proyecto. Convertido al valor de hoy, el Edsel le costó a Ford una pérdida de unos 2.000 millones de dólares (Brooks, 2019).
¿Por qué fracasa un producto «perfecto»?
En la actualidad existen varias razones posibles que intentan explicar por qué fracasó el Edsel a pesar de tanta inversión y esfuerzo. El bombo generado y las grandiosas promesas del marketing se evalúan hoy a menudo como parte del fracaso, porque las expectativas del «coche del futuro» eran tan grandes que la decepción estaba casi preprogramada. Otra posible causa es que el estreno del Edsel tuvo lugar exactamente al principio de una recesión, un acontecimiento que, por supuesto, nadie podría haber previsto años antes. Debido al gasto y a que se esperaba una demanda considerable, el Edsel también se ofreció a un precio muy elevado. En aquella época, como hoy, Ford era una marca con precios más bien moderados y típica de la clase media. Por tanto, comprar un Ford caro en una crisis económica probablemente habría sido contradictorio para muchos clientes. Del mismo modo, el diseño del Edsel fue calificado sencillamente de feo por muchos, y ello a pesar de que reflejaba exactamente lo que los clientes querían en sus encuestas -¡sólo este detalle ya debería estar en la punta de la lengua a la hora de gestionar un proyecto de digitalización o cualquier otra transformación!
Otro factor importante en el fracaso del proyecto fue probablemente el largo intervalo de años entre los diseños iniciales y el lanzamiento final del coche. Mientras tanto, la situación económica ha cambiado mucho y con ella, probablemente, los gustos de los consumidores. Incluso en tiempos anteriores a la digitalización, ya era un pecado mortal que un proyecto se alargara tanto en el tiempo que cambiaron las condiciones básicas. Más tarde se impuso en el mercado una nueva clase de «compactos», y ya no los coches anchos y largos de la clase media, con sus motores derrochadores y su aspecto voluminoso.
Probablemente seguirá siendo un misterio cuál fue finalmente el factor decisivo del fracaso del Edsel. Es concebible que fuera una serie de diferentes errores de juicio y, por desgracia, un momento muy inoportuno para el lanzamiento. Sin embargo, la explicación más probable y ampliamente aceptada es que las encuestas a los clientes y el entonces novedoso estudio de los motivos de compra en realidad sólo reflejan un pensamiento espontáneo. Del mismo modo, es fácil opinar sobre un tema, pero es mucho más difícil comprar realmente un producto costoso como un coche con el dinero que tanto te ha costado ahorrar.
Incluso con los datos más precisos, no hay forma de predecir lo preciso que debe ser un producto para encontrar un grupo de compradores. No existe una «fórmula» para un producto bonito. No existe una receta patentada para el éxito empresarial. Hasta el Ford Edsel, no había ningún proyecto o producto comparable que se hubiera sacado al mercado con una preparación tan meticulosa. Por tanto, en aquel momento, sólo podíamos suponer lo que la lógica nos llevaría a creer, a saber, que si damos al cliente exactamente lo que quiere, lo más probable es que compre nuestro producto. La realidad demostró entonces que, por desgracia, no hay garantías para el comportamiento humano y, desde luego, no hay ningún remedio patentado para la belleza visual o el éxito empresarial.
Conclusión
En nuestro mundo digital, tenemos cada vez más datos a nuestra disposición, trabajamos cada vez más con estos datos y también tomamos cada vez más decisiones basadas en estos datos.
Nos inclinamos a creer que estos datos representan necesariamente la realidad. Algoritmos cada vez más complejos crean predicciones y modelos de cómo se desarrollarán las cosas en el futuro.
El ejemplo del Ford Edsel demuestra que, incluso con un presupuesto de gran alcance y datos exactos, hay un componente que nunca se puede predecir: El comportamiento de las personas.
Como empresarios, vendedores o cualquiera que quiera cambiar el mundo y tenga que trabajar con personas, siempre tenemos una variable desconocida. Para saber exactamente cómo es, sólo podemos probar y experimentar para ver qué funciona realmente en la práctica y qué no.
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