Es menschelt in der digitalen Transformation

Die digitale Transformation erfordert strukturierte Organisationsentwicklung und mutiges Personalmanagement

Radikales Umdenken in allen Organisationsstrukturen

Agile Methoden wie Scrum, Kanban und Design Thinking setzen hier an. Sie implementieren im Rahmen einer digitalen Transformation eine neue Logik von vertikalen Wertschöpfungsketten in Unternehmen, die das hierarchische Denken ablösen. Bis dahin ist es allerdings für die meisten historisch gewachsenen Unternehmen ein weiter Weg – dies erfordert radikales Umdenken in allen Strukturen und Prozessen. Diese Logik in der Extremform ist gewiss nicht für alle Branchen und Organisationen die ideale zugrundeliegende Organisationsform, dennoch ist es ein Ansatz, der häufig Unterstützung darin bietet, dass Strukturen vereinfacht werden und das Ergebnis und der Kunde stets im Fokus eines jeden Arbeitnehmers stehen. Um sich diesen neuen Formen der Zusammenarbeit anzunähern, bietet es sich beispielweise an, diese in ersten Projekten anzuwenden. Auf diese Weise entstehende Success Stories können helfen, agile Methoden sukzessive in Organisationen zu verbreiten und die Beteiligten vorsichtig an eine für die digitale Transformation erfolgskritische Kulturveränderung heranzuführen.

Bereitschaft für grundlegende Veränderungen in der Unternehmenskultur

Hier wird die fundamentale Rolle der Organisationsentwicklung in der digitalen Transformation deutlich. Bevor Maßnahmen in aller Breite umgesetzt werden können, muss die Belegschaft dafür offen sein. Gemäß Lewin’s Drei Phasen-Modell treten Veränderungen in gesellschaftlichen Gruppen in den Phasen „Unfreezing“, „Change“ und „Refreezing“ auf. Weiterentwickelt wurde dieses Modell von Kotter, der acht Stufen des Change Management beschreibt. Diese gehen mehr ins Detail und haben wichtige Implikationen für Unternehmen, die sich in Veränderungsprozessen wie Kulturveränderungen hervorgerufen durch die Implementierung von agiler Arbeitsweise befinden. Betrachtet man diese beiden Modelle kombiniert, steht zu Beginn das Unfreezing. In dieser Phase wird unternehmensweit ein Gefühl der Dringlichkeit vermittelt, Führungsteams, die als Role Models top-down Commitment in die Organisation tragen, werden aufgebaut und eine starke Vision wird entwickelt sowie breit kommuniziert. In der Change Phase werden erste Maßnahmen umgesetzt. Hier werden Hindernisse, z.B. in Form von ungünstigen Strukturen und Prozessen beseitigt und Success Stories sichtbar gemacht und kommuniziert. Überdies muss die Veränderung weiter angetrieben werden, indem die Führungsteams als Vorreiter stets neue Maßnahmen implementieren. Schließlich müssen in der Phase des Refreezing die erreichten Ziele und Erfolge fest in der Unternehmenskultur verankert sein, so dass ein neues stabiles Gleichgewicht in der Organisation entsteht und das Dilemma zwischen alten und neuen Methoden und Strukturen beseitigt ist.

HR als Treiber der digitalen Transformation

Häufig wird Human Resources als maßgeblicher Treiber der digitalen Transformation in solchen Prozessen der Kulturveränderung unterschätzt. Um die beschriebenen Stufen der Veränderung erfolgreich zu absolvieren, muss das Human Resources Department von Beginn an als strategischer Partner agieren. HR kann in der Konzeption von Vision und Strategie mit fundiertem Wissen über Strukturen, Prozesse, Personen(gruppen), Fähigkeiten und Kenntnissen den Agilitäts-Initiatoren als beratender Partner wertvollen Input liefern. Darüber hinaus kommt dem Personalmanagement in Veränderungsprozessen solch großen Ausmaßes – wie sie durch die digitale Transformation erforderlich sind – eine erhebliche Bedeutung zu.

Große Herausforderungen für das Personalmanagement

In diesem Kontext muss beispielsweise das Führungsverhalten neu definiert und trainiert werden. Führungskräfte in einer agilen Umgebung geben Orientierung und schaffen Rahmenbedingungen für die Selbstorganisation in Teams. Des Weiteren nehmen sie eine Vorreiterrolle ein, indem sie die agilen Prinzipien im Alltag leben. Resultierende Herausforderungen für HR sind zum einen, dass viele Funktionen mit Personalverantwortung wegfallen und neue alternative Karrierewege definiert und aufgezeigt werden müssen. Außerdem müssen das neue Führungsverständnis vermittelt und die resultierenden Verhaltensanker trainiert werden. Einige von vielen weiteren Herausforderungen für das Personalmanagement sind die Geschwindigkeit des Entstehens von neuem Wissen, mobiles und flexibles Arbeiten sowie das Verankern von einer Fehlerkultur, die dieses Umdenken zur agilen Welt möglich macht. Unerlässlich ist außerdem das Nachdenken über (zur Festanstellung) alternative Vertragsformen, standortunabhängige Zusammenarbeit, lebenslanges Lernen sowie regelmäßiges Feedback auf allen Ebenen (360° Feedback) um Prozesse der Selbstreflexion anzustoßen.

Bedeutung von proaktivem und mutigem Personalmanagement

Alle diese thematisierten Felder bergen große Herausforderungen für das Personalmanagement. Allein die Kapazitäten der Personalentwicklung sollten fortlaufende Weiterbildungen, Trainings und Coaching der Führungskräfte und Beschäftigen erlauben, in denen das erforderliche Verhalten definiert und geübt wird, sowie den Beschäftigten ständig neue Tools und Skills an die Hand gegeben werden, so dass die Organisation mit der großen Geschwindigkeit einer agilen Arbeitsweise mithalten und das entstehende Potenzial voll ausschöpfen kann. Gleichermaßen erheblich sind die Herausforderungen für das Recruiting entsprechend Personal zu akquirieren und sich auf neue Formen der Zusammenarbeit einzustellen. In demselben Maße anspruchsvoll sind das Abbilden der erheblichen strukturellen Veränderungen, die standort- und zeitunabhängig Formen der Zusammenarbeit, alternative Vertragsformen sowie das Anpassen der Lohnstrukturen an die agile Umgebung für das operative Personalmanagement und die Abrechnung. Diese vielseitigen, weitreichenden Herausforderungen betonen die Rolle des Faktor Mensch in der digitalen Transformation und die große Bedeutung von proaktivem, mutigem Personalmanagement und ambitionierten HR Maßnahmen.

    Sowohl die Handelsbranche als äußerst dynamisches Umfeld als auch das HRM faszinierten sie schon während ihres Masterstudiums in Wirtschaftswissenschaften an der Universität Zürich. Schwerpunktmäßig beschäftigt sie sich mit Auswirkungen und Maßnahmen hinsichtlich Organisationsentwicklung in der Arbeitswelt 4.0 - darunter insbesondere Trends und Entwicklungen wie digitale Transformation, War for Talents, Work-Life-Balance und nicht zuletzt der Rolle von HRM in diesen Entwicklungsprozessen.

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