Digitales Mindset – 4 Schritte wie das Investitionsparadoxon der Transformation gelöst werden kann

Digitales Mindset im Fokus der digitalen Transformation und die Möglichkeiten das Investitionsparadoxon zu lösen

Die digitale Transformation besteht aus mehr als nur Technologie, Prozessen und Geschäftsmodellen. Vor allem die Mitarbeiter*innen und digitales Mindset müssen im Fokus von Transformations-Initiativen stehen. Doch bislang investieren Unternehmen vor allem in Technologie und Prozesse. Wieso dies nicht der langfristig erfolgreiche Weg ist und wie dieses Problem gelöst werden kann, beleuchtet dieser Artikel.

„Digitales Mindset ist DER zentrale Erfolgsfaktor der Zukunft. Wer versteht mit Risiko und Unsicherheit couragiert umzugehen und sich der Herausforderung kontinuierlicher Veränderung engagiert stellt, legt die Basis für langfristigen Erfolg.“ – Mit diesem Zitat skizziert Dr. André Größer – Capital Top 40 unter 40 – kurz und knapp den Fokus der digitalen Transformation. Doch was bedeutet dies g

enau?

Das von Sigmund Freud ursprünglich berühmt gemachte Eisberg Modell (damals mit einem Kommunikationsmodell) könnte die digitale Transformation und den Fokus von Unternehmen in der aktuellen Zeit nicht besser beschreiben. Der gesamte Eisberg stellt die digitale Transformation dar, durch die gerade fast ausnahmslos jedes Unternehmen läuft.

Eisbergmodell mit Pareto-Prinzip - nach Freud, von Ruch und Zimbardo
Eisbergmodell mit Pareto-Prinzip – Frei nach Freud, von Ruch und Zimbardo – Quelle: MoreThanDigital, Benjamin Talin

Der sichtbare Teil des Eisbergs

Der sichtbare Teil des Eisbergs, d.h. der Teil oberhalb der Wasseroberfläche, beinhaltet die viel (intern wie öffentlich) diskutierten Bereiche Technologie, Prozesse, Geschäftsmodelle. Denn die größte Aufmerksamkeit der Diskussion rund um digitale Transformation erfährt zuerst meistens die Technologie von Unternehmen. Dies ist absolut verständlich, da der folgende Impuls auf der Hand liegt: Digitalisierung = Technologie.

Hierbei wird viel über den aktuellen Zustand von Technologie in Unternehmen gesprochen und wie sich die allgemeinen Technologietrends auf die zukünftige Unternehmenslandschaft auswirken werden. Getrieben durch Schlagworte wie Cloud oder IoT wird die Aufmerksamkeit der Diskussion um digitale Transformation und nächste Schritte auf eine Technologiediskussion reduziert.

Abgeleitet hiervon starten Diskussionen über die aktuellen und zukünftigen Prozesse in Unternehmen. Denn neue Technologien führen zu neuen Prozessmöglichkeiten und -chancen: So kann über neue digitale Kollaborationsmöglichkeiten virtuell zusammengearbeitet werden, sodass die Abstimmung zu einem neuen Produkt ortsunabhängig geschehen kann.

Zudem führen neue Technologien aber auch zu zwingenden Prozessanpassungen: So kann ein Produkt, das über die Cloud zu Kunden geliefert wird, einfacher kontinuierlich verbessert und neu geliefert werden (Stichwort: Update over the air). Damit diese kontinuierlichen Anpassungen jedoch intern vorgenommen werden können und Kundenfeedback in die Entwicklung einfließen kann, benötigt es eine agile Arbeitsweise mit Iterationsschleifen. Das bedeutet eine Veränderung des bisherigen klassischen (Wasserfall) Projektmanagements.

Wenn neben der Einführung von neuen Technologien und Prozessen in Unternehmen digitale Transformation konsequent weitergedacht wird, rückt das Geschäftsmodell in den Fokus. Hierbei werden mit Hilfe der neuen technologischen Möglichkeiten und neu gestalteten Prozesse Ertragsströme und Umsatzmodelle überarbeitet. So könnte sich das Geschäftsmodell durch die Möglichkeiten der Cloud von einem Lizenz-Kauf-Modell in ein Abomodell verändern und für kontinuierlichere Umsätze sorgen.

Dem sichtbaren Teil des Eisbergs der digitalen Transformation wird berechtigterweise viel Aufmerksamkeit von Unternehmen und der Öffentlichkeit geschenkt. Doch was steckt unter der Wasseroberfläche und ist die Aufmerksamkeit hierfür auch groß genug?

Der unsichtbare Teil des Eisbergs

Unterhalb der Wasseroberfläche liegt der größte Teil des Eisbergs und somit das Fundament der digitalen Transformation: Der Mensch und das digitale Mindset.

Jedoch ist dieses Fundament – da es unter der Wasseroberfläche liegt – meist nicht im Fokus von Unternehmen und kein prominenter Teil der viel diskutierten digitalen Transformation. Jedoch nutzt die beste Technologie, der beste Prozess und das beste Geschäftsmodell nur wenig, wenn Unternehmen nicht die Menschen haben, die bei den Veränderungen mitziehen und diese aktiv vorantreiben. Hierbei kommt es nicht auf konkrete Hard Skills der Mitarbeiter*innen an (z.B. wie gut kann einen Software bedient werden oder welche Programmiersprachen werden beherrscht), sondern vor allem auf das Verhalten und die Ausprägung der Persönlichkeit mit Blick auf den Wandel und die Veränderungen. Es geht somit um eine digitale Mentalität – das digitale Mindset. Denn das digitale Mindset legt den Grundstein, damit Mitarbeiter*innen kontinuierlich ihre Hard Skills (z.B. Technologie- oder Prozess-Wissen) weiterentwickeln können.

Das Investitionsparadoxon der digitalen Transformation

Nicht nur in der öffentlichen Diskussion, sondern dadurch getrieben auch in den unternehmensinternen Diskussionen, liegt der Fokus auf dem sichtbaren Teil des Eisbergs (Technologie, Prozesses, Geschäftsmodell). Obwohl dieser den deutlich kleineren Teil ausmacht, wenn der gesamte Eisberg betrachtet wird. Der Grad an Aufmerksamkeit überträgt sich auch auf die Investitionen von Unternehmen in die digitale Transformation. Für den kleinen sichtbaren Teil des Eisbergs, der ca. 20% ausmacht, werden in den Unternehmen der Großteil der Investitionen getätigt (bis zu 80%). Hingegen für den großen Teil des Eisbergs (Digitales Mindset der Mitarbeiter*innen), der ca. 80% ausmacht, werden verhältnismäßig deutlich kleinere Investitionen getätigt.

Somit kann das 80/20 Prinzip hier ebenso wie beim Freud’schen Eisberg angewendet werden, jedoch in umgekehrter Reihenfolge.

4 Gründe warum es das Investitionsparadoxon gibt

Nun stellt sich die Frage, warum Unternehmen den Fokus der Investitionen in der digitalen Transformation bisher auf Technologie, Prozesse und Geschäftsmodelle gelegt haben. Die Antwort hierauf ist vielschichtig, komplex und nicht allumfassend zu beschreiben. Jedoch kommen hier ein paar Annäherungsversuche an die Investitionslogik:

1. Kurzfristige Erfolge bei kürzeren Amtszeiten

Der Fokus der Investitionen auf die sichtbaren Elemente des Eisbergs verspricht kurzfristig einen höheren Erfolg. Denn die Einführung einer neuen Technologie kann zu schnellen Prozessverbesserungen führen, die direkt messbar zu höherem Output oder geringeren Kosten führen. Zudem sind kurzfristige Erfolge relevant bei kürzeren Amtszeiten von bestimmten Positionen.

2. Leicht berechenbar

Anschließend an den ersten Punkt ist eine größere Berechenbarkeit von Investitionen im sichtbaren Teil gegeben. Denn der Erfolg der Einführung einer Technologie, verbunden mit einer Prozessverbesserung, kann klar und direkt in einem Break-Even-Punkt berechnet werden.

3. Anfassbar und sichtbar

Die Einführung einer neuen Technologie ist für viele Menschen in der Organisation sichtbar und kann, zumindest digital, angefasst werden. Das macht diese Investition deutlich sichtbarer

4. Bequem

Investitionen im oberen Teil des Eisbergs sind für eine Organisation deutlich bequemer als im unteren Teil. Denn die Einführung einer neuen Technologie und der Veränderung von Prozessen ist per se nichts Neues, sondern ein Mechanismus, den Unternehmen schon lange kennen. Dadurch ist die Rate der Akzeptanz von Anfang an auf einem höheren Niveau und die Widerstände durch Mitarbeiter*innen sind geringer.

4 Lösungen für das Investitionsparadoxon

Die vier genannten Punkte, die sich einer Erklärung an das Investitionsparadoxon annähern, zeigen, wie stark Organisationen verleitet werden in den oberen Teil des Eisbergs (Technologie, Prozess, Geschäftsmodell) zu investieren.

Doch wie können es Organisationen schaffen, das Investitionsparadoxon aufzulösen und die Mitarbeiter*innen und das Mindset mehr in den Mittelpunkt ihrer Investitionen zu setzen?

Folgende vier Punkte sind elementar wichtig, um für mehr Investitionen im unteren Bereich des Eisbergs zu sorgen.

1. Mindset klar messbar machen

Damit die Entwicklung des Mindset gezielt ablaufen kann und der gesamten Transformation hilft, müssen Lernangebote auf die Mitarbeiter*innen zugeschnitten werden. Hierfür muss jede*r Mitarbeiter*in zuerst einmal verstehen, wie das eigene Mindset heute ausgeprägt ist und was das Ziel der Entwicklung des Mindset ist. Hierfür ist eine valide Diagnostik zur Messung des Mindsets unabdingbar.

2. Wertschöpfungspotentiale messbar machen und zeigen

Um eine hohe Akzeptanz für Investitionen in das Mindset zu erzielen, müssen Wertschöpfungspotentiale, die durch die Entwicklung des Mindset entstehen, messbar gemacht werden und so aufbereitet werden, dass sie einfach verständlich sind. Denn nur durch das Verständnis, wie diese Investitionen auf die Wertschöpfung einzahlen (auch wenn es langfristig ist), wird die Akzeptanz im Management Bereich steigen.

3. Neue KPIs für Lernen entwickeln: Lernfortschritt langfristig messen

Mindset Entwicklung ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Es dauert ca. 9 Monate bis Mindset messbar entwickelt wird. Dies ist eine relativ lange Zeit, um erste Ergebnisse zu sehen. Somit sollten sich auch die KPIs, mit denen Lernerfolg und Mindset Entwicklung gemessen werden, entsprechend anpassen. Ein reines Tracking von Anwesenheit bei Workshops ist definitiv nicht mehr das richtige KPI, um Lernen zu messen. Z.B. könnte eine erneute Durchführung der Mindset Diagnostik Entwicklung sichtbar machen oder aber die Veränderung der Anzahl gestarteter Innovationen

4. Weg von punktuellem Lernen, hin zu kontinuierlichem Lernen

Damit die Investitionen in die Mitarbeiter*innen und das Mindset wirklich auch genutzt werden und ihre Wirkung entfalten können, ist es wichtig, das Lernkonzept von punktuellen Workshops auf ein kontinuierliches Lernen umzustellen. Denn nur so wird eine langfristige Entwicklung des Mindset erreicht. Dies bedeutet, dass ein orts- und zeitunabhängiges Lernen über eine Learning Experience Platform mit Peer Group Learning geschickt verknüpft werden sollte. Somit entsteht eine Lernarchitektur, in der alleine, aber auch gemeinsam, gelernt und Wissen angewendet wird.

Bis zum Jahr 2025 benötigen laut des World Economic Forum ca. 50% der Mitarbeiter*innen ein Re- und Upskilling in den Kernkompetenzen ihres bisherigen Jobs (Fähigkeiten der Zukunft). Dies kann nur gelingen, indem der Fokus der Lerninitiativen nicht nur auf den Hard Skills, sondern vor allem auf den Soft Skills – dem Mindset – liegt. Zudem müssen Unternehmen die richtigen Angebote hierfür schaffen, indem sie das Investitionsparadoxon auflösen und die Investitionen im unteren Bereich des Eisbergs erhöhen.

Oder, um es mit Sigmund Freud und seinem Eisbergmodell zu sagen: Die Beziehungsebene muss gestärkt werden.

Mit dem Fokus auf dem digitalen Mindset begleitet Julian Knorr Unternehmen im Rahmen zukunftsgerichteter Organisations- und Personalentwicklung und innovativer Recruiting Lösungen. Mit dem Digital Competence Indicator (DCI) entwickelte er mit seinem Unternehmen hierfür ein wichtiges Tool, um das digitale Mindset der Mitarbeiter messbar zu machen. Er ist Gründer & Vorstand der ONESTOPTRANSFORMATION AG und Gründer & Geschäftsführer der Agile Kitchen GmbH. Zudem ist er Keynote Speaker und Business School Dozent.

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