Das macht Hochleistungsteams aus

Viele Unternehmen behaupten von sich, nach Höchstleistung zu streben. Häufig fehlen in Unternehmen jedoch wichtige Rahmenbedingungen, um tatsächlich „High Performance“ zu erreichen. Zudem sind Führungsinstrumente oft standardisiert und taugen wenig zur Führung von Hochleistungsteams.

Dieser Artikel zeigt auf, welche Faktoren ein solches Team ausmachen und wie man sie im Unternehmen begünstigen kann.

Definition Hochleistungsteams

Ein Hochleistungsteam ist erst einmal genau das: ein Team! Dabei hat es aber eine deutlich höhere Produktivität als „normale“ Teams und übertrifft oft die gestellten Erwartungen an Ziel und Lösungsweg. Diese High Performance erzielt ein Hochleistungsteam aber nicht etwa durch mehr Arbeit – sondern die Art der Zusammenarbeit ist anders.

Hochleistungsteams suchen immer nach einer Möglichkeit sich zu verbessern. Sie sind zukunftsorientiert und reflektieren darüber, wie vergangene Leistungen zu erfolgreichen Projekten geführt haben. Durch das gegenseitige und gemeinsame Lernen ist die Teamleistung immer besser als die höchste Einzelleistung.

Ein Hochleistungsteam ist geprägt durch:

• einzelne Teammitglieder mit sich ergänzenden Fähigkeiten
• eine gemeinsame Vision, ein gemeinsames Ziel
• eine „Ich will“- statt „Ich muss“-Geisteshaltung
• gegenseitiges Vertrauen aller Teammitglieder inklusive der Führungskraft
• das gemeinsame Verantwortungsgefühl für die Arbeit und den Erfolg
• das Streben nach stetiger Verbesserung
• Suche von Herausforderung und Wettbewerb
• die Unterstützung eines jeden für alle anderem Teammitglieder

Jedes Team hat grundsätzlich das Potential, ein Hochleistungsteam zu werden. Die Transformation in diese Richtung verspricht kontinuierliches Wachstum, höheren Output, mehr Projekterfolge, größere Innovationsrate sowie eine höhere Arbeitgeberattraktivität.

Das optimale Umfeld für ein Hochleistungsteam

Das Dach eines Hochleistungsteams ist eine gemeinsame und uneingeschränkt geteilte Vision oder Zielsetzung. Damit ist es möglich, dass die Teammitglieder entsprechend ihres Könnens, ihrer Präferenzen und ihrer Entwicklungswünsche autonom arbeiten können, solange dies nicht mit der Vision im Konflikt steht.

Das Fundament eines Hochleistungsteams: Vertrauen! Jede Art von Team basiert immer auf Beziehungen. In Hochleistungsteams sind die Beziehungen untereinander auf der Prämisse der Professionalität und des gegenseitigen Respekts aufgebaut. Daraus entsteht Vertrauen, das über das gegenseitige Kennenlernen und das Einhalten von Standards gefestigt wird.

Warum Vertrauen so wichtig ist? Es fördert:

• eine transparente Kommunikation,
• Offenheit gegenüber anderen Meinungen und Neuem,
• das kritische Hinterfragen von Paradigmen,
• eine positive Streitkultur auf Sachebene,
• offenes Feedback als Basis für eigene Weiterentwicklung
• eine konstruktive Fehlerkultur als Basis für die eigene als auch die Team- und die Lösungs-Entwicklung
• und über allem: den Wissens- und Erfahrungsaustausch.

Teammitglieder sollen das Gefühl haben, dass der stetig praktizierte Knowhow-Transfer sowohl für sie selbst als auch für die Organisation von Vorteil ist.

Weiterhin dominieren folgende Punkte die Kultur in Hochleistungsteams:

• „Wir zusammen, statt ich alleine“ – jeder Einzelne muss sich voll dem Team verschrieben haben. Dazu gehört auch, dass das eigene Ego zurückgestellt wird. Im Kreislauf zeigt sich der Erfolg: das Team ist wichtiger als der Einzelne, und das erfolgreiche Team wiederum stärkt den Einzelnen.
• „Ein Kette ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied“ – gemäß diesem Sprichwort unterstützen sich die Teammitglieder gegenseitig und kümmern sich um diejenigen, die Hilfe benötigen.
• „Ihr schuldet es Euch gegenseitig“ – jeder Mitarbeiter fühlt sich gegenüber dem Ziel als auch dem Team verpflichtet. Das stärkt die Selbstregulation und führt dazu, dass Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln.
• „Einfach mal machen“ – in Hochleistungsteams herrscht eine „Macher“-Mentalität. Im iterativen Vorgehen werden Themen schnell angepackt, ausprobiert und dann kritisch geprüft und bei Bedarf überarbeitet.
• „Fail fast and often“ – Scheitern ist ausdrücklich erlaubt. Fehler werden umgehend durch das Team mittels Retrospektive analysiert und dann in Lernerfahrung umgewandelt.
• „Feedback ist manchmal schmerzhaft, aber immer gut“ – durch die direkte und (schonungslos) offene Feedbackkultur lernt das Team schnell; auch aus den Erfolgen und Fehlern anderer.
• „Trete an, um zu gewinnen, nicht um dabei zu sein“ – in Hochleistungsteams herrscht eine ausgesprochene Wettbewerbssituation: das externe Benchmarken mit anderen und das interne Challengen von Grenzen, Ideen, Arbeitsweisen etc. führt zu stetigen Optimierungen im Team.

Es bedarf also eines hohen Levels an zwischenmenschlichen Fähigkeiten, um ein Hochleistungsteam zu werden und zu bleiben.

Last but not least: Ein Hochleistungsteam bedarf einer starken Führung – da kommen Sie ins Spiel!

Führung – essenzieller Faktor im Hochleistungsteam

Wenn wir von „starker Führung“ sprechen, dann spiegelt das nicht das tradierte Bild eines Managers, der seinen Untergebenen den konkreten Weg vorgibt. Vielmehr braucht es hier einen modernen Leader: Sie müssen Ideengeber sein, der Richtungen vorgibt und den Weg zum Ziel vertrauensvoll in die Hände Ihres Teams legen.

Als Leader sind Sie dabei unverzichtbarer Bestandteil des Teams. Nicht in erster Linie als fachlicher Inputgeber, sondern in der Rolle des Moderators. Sie unterstützen Ihre Teammitglieder dabei, über sich selbst – und auch über Sie als formell Vorgesetzten – hinauszuwachsen. Sie schaffen die Rahmenbedingungen für die Hochleistungsteam-Kultur und fungieren fortan als „Wächter des Leistungsklimas“.

Wie Sie ein Hochleistungsteam formen

Noch vor Formung des Teams müssen Sie die Vision oder Zielsetzung verständlich formulieren. Die spätere Identifizierung und das unbedingte Commitment aller Teammitglieder sind unabdingbare Voraussetzung für die Formung eines Hochleistungsteams.

Beim Aufbau eines neuen Teams ist Teamfähigkeit der zentrale Faktor für die Personalauswahl; dabei ist die soziale Passung vorrangig zu der fachlichen Passung zu bewerten. Fachliches Knowhow kann nachgerüstet werden.

Wenn die die Teilnehmer an Bord sind, müssen Sie zunächst Rollen und Verantwortlichkeiten (gemeinsam) festlegen. Nur wenn im Team jeder nach seinen Fähigkeiten und Präferenzen agieren kann, ist Hochleistung möglich.

Parallel müssen klare Standards und Spielregeln für das Team definiert werden. Ohne gut formulierte und im Idealfall messbare Leistungsstandards können Sie keine überragende Leistung erwarten. Sinnvolle Spielregeln sorgen für ein geordnetes und abgestimmtes Miteinander, sodass das Team sich in der Zusammenarbeit voll und ganz auf die fachliche Komponente und die Zielerreichung konzentrieren kann. Diese Standards und Spielregeln sollten transparent und fair sein, denn sie gelten für alle Teammitglieder gleichermaßen – auch für Sie als Führung!

Dieses Mindestmaß an Struktur und Standards fungiert als eine der Stützen für die Vertrauenskultur.

Die Aufgaben der Führung

Auch und besonders über das Vorleben von Respekt, Wertschätzung anderer und Offenheit sowie über das gegenseitige Kennenlernen im Team bildet sich die benötigte Vertrauenskultur.

Was Sie sonst noch tun müssen?

• Sprechen Sie immer wieder über Ihre Vision, das Zielbild und die Mission, um den Rahmen für Orientierung und Fokussierung zu geben.
• Implementieren Sie die oben angesprochenen Strukturen, Standards und eine fördernde Teamkultur.
• Halten Sie die Motivation im Team hoch, denn mit hoher Motivation gehen Dinge viel leichter von der Hand. Ohne oder mit nur niedriger Motivation kommen wir schwer ins „Machen“ und fühlen uns schnell überfordert.
• Lernen Sie den individuellen „sweet spot“ Ihrer Mitarbeiter kennen. Jeder Mensch hat eigene Motive – etwas, das ihn antreibt. Nutzen Sie diese für die individuelle Motivation und setzen Sie gezielte Anreize.
• Planen Sie Zeit ein, damit Ihr Team sich untereinander kennenlernen kann. Betreiben Sie aktives Social Networking im Team.
• Vertrauen Sie Ihrem Team und geben Sie Verantwortung ab.
• Unterstützen Sie Ihre Teammitglieder bei ihrer individuellen Entwicklung.
• Kommunizieren Sie transparent – über Ihre Erwartungshaltung als auch zu Zahlen, Daten, Fakten sowie Hintergrundinformationen. Je besser Ihr Team informiert ist, desto besser kann es zielführend arbeiten.
• Agieren Sie als „Wächter“ über die implementierten Standards und Regeln der Zusammenarbeit.

Beachten Sie: Die Arbeit ist nicht beendet, sobald man ein Hochleistungsteam aufgebaut und entwickelt hat. Ein Hochleistungsteam bedarf stetiger Pflege und laufendem Invest in die Rahmenparameter.

Das Hochleistungsumfeld in Gefahr

Auch wenn Sie entsprechend der oben genannten Punkte agieren, sollten Sie ein paar Gefährder der Hochleistungskultur stark im Auge behalten:

• Kuschelkurs/Harmoniesucht im Team: fühlt sich zwar schön an, spornt aber nicht zu Hochleistungen an
  → gehen Sie mit deutlichem Beispiel im Hinblick auf kritisches Hinterfragen, direktes Feedback; spielen Sie bewusst den Advocatus Diaboli.
• Inkonsequenz: lässt den mühsam aufgebauten Rahmen für Hochleistung ausfasern
  → Intervenieren Sie umgehend bei Nicht-Einhaltung der implementierten Standards und Regeln der Zusammenarbeit.
• Tagesgeschäft: oft überrollt das Tagesgeschäft und gesetzte Deadlines die besten Absichten zur Zusammenarbeit
  → bewahren Sie – auch für das Team – den Fokus auf das, was strategisch für Ihr Ziel am Wichtigsten ist: dass Sie das Team befähigen, weiterhin Hochleistung bringen zu können.

Fazit & Schlussappell

Zusammenfassend können wir aus langjähriger Praxiserfahrung festhalten, dass der Weg zum Hochleistungsteam ein kontinuierlicher, zyklischer Prozess ist. Sowohl in der Formung eines solchen Teams als auch in der weiteren gemeinsamen Arbeit „menschelt“ es stark – soll es ja auch, denn aus der zwischenmenschlichen Dynamik resultiert die High Performance. Nichtsdestotrotz sind damit aber selbstverständlich auch Risiken verbunden: Wo Ego, Emotionalität und Inkonsequenz die Vision und die Zusammenarbeit untergräbt, kann Hochleistung nicht gedeihen. Soziale Kompetenzen und deren zielgerichteter Einsatz sind also der Schlüssel für Ihr Hochleistungsteam.

Die Autorin:

Kristina Ghalari ist nach 10-jähriger Erfahrung im Projektmanagement auf Unternehmensseite in 2015 auf die Beratungsseite gewechselt. Als Manager bei der Allfoye Managementberatung ist sie spezialisiert auf Kulturentwicklung und deren Organisationsauswirkungen und verficht mit Herzblut die Relevanz und Wichtigkeit der sogenannten „soften Faktoren“ in Unternehmen.

Kristina Ghalari bei LinkedIn

Allfoye Managementberatung GmbH

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