COVID-19 als Vorschau – Längerfristige Herausforderungen der digitalen Transformation
Nützliche Einblicke in die längerfristigen Herausforderungen für die digitale Transformation
Was wir in den frühen Phasen der COVID-19-Krise beobachtet haben, liefert uns einige nützliche Erkenntnisse für die längerfristigen Herausforderungen, die die digitale Transformation mit sich bringen wird, und einige der Fallstricke und Schwächen, die wir kennen müssen.
Zu diesem Thema wird in der Zukunft noch viel geschrieben werden, aber einige der frühen Beobachtungen der Art und Weise, wie sich Organisationen an COVID-19 angepasst haben, erzählen eine interessante Geschichte über die umfassenderen Herausforderungen der Digitalisierung und digitalen Transformation.
Betrachten Sie dies als einige der ersten (schnellen und schmutzigen) Beobachtungen aus den letzten Monaten.
Zunächst ein Wort der Vorsicht: Bei einer Analyse wie dieser besteht die Gefahr, dass die einzelnen Beiträge und der menschliche Einfluss der letzten Monate heruntergespielt werden. Menschen in allen Lebensbereichen und in allen Berufen haben heldenhaft dafür gesorgt, dass unsere Gesellschaft funktioniert. In den folgenden Fällen glaube ich, dass gute und schlechte Ergebnisse durch die strukturellen Aspekte des Umfelds, in dem sie wirken, voneinander getrennt werden. Die Menschen waren schon immer erstaunlich, und dies ist eher eine Analyse der Natur von Unternehmen.
Ein paar Beispiele dafür, was wir im Bereich der digitalen Transformation gesehen haben:
Index
Anpassungsfähigkeit
Restaurants gehörten zu den ersten und immer noch besten Beispielen. Über Nacht begannen viele Unternehmen damit, Abholungen am Straßenrand anzubieten, einige davon waren so kreativ wie das Angebot von „Cocktails für Ihren abendlichen Spaziergang & Bewegung“. Zoos begannen damit, die Tiere live zu übertragen und Online-Infositzungen anzubieten. Dienste wie Friseure begannen, Online-Anleitungen und Ausrüstung anzubieten. Geschäftsmodelle, die für immer unverändert blieben, wurden kreativ.
Herausforderungen bei der Skalierbarkeit
Wir haben gesehen, dass Unternehmen, die auf das Internet ausgerichtet sind, wie zum Beispiel reine Online-Händler, mit Nachfrageschüben zu kämpfen hatten, aber weitgehend normal funktionierten. Fast täglich trafen bei mir zu Hause Kisten ein. Während traditionelle Einzelhändler mit digitalen Zusatzgeräten wie Lebensmittelgeschäfte nicht nur Probleme mit der Skalierung aus logistischer Sicht hatten, sondern auch damit kämpften, einen grundlegenden digitalen Service anzubieten – bevor man sich für die Lieferwarteschlange anstellen konnte, musste man sich für die Warteschlange auf der Website anstellen. Diese Herausforderungen gehen über eine einfache Infrastruktur hinaus.
Herausforderungen der Kommunikation
Einige Menschen gediehen während der Fernarbeit. Kollegen mit natürlicher Struktur und klarer Kommunikation blieben effektiv, ihre Botschaft und Vorgehensweise wurden durch die Entfernung nicht wesentlich gedämpft. Andere hatten Mühe, insbesondere wenn sie sich auf alte Gewohnheiten verließen, die sich nicht gut auf digitale Methoden übertragen lassen. Heute sind einige Leute ungeduldig darauf, in ihr Büro zurückzukehren, während andere sich fragen, warum sie überhaupt jemals ein Büro hatten. Dies ist nicht nur ein Fall von introvertiert vs. extrovertiert, sondern eine Erkenntnis, dass es dort neue Wege der Zusammenarbeit und Produktivität gibt.
Veränderte Relevanz
Geschäftsmodelle, die durch die Technologie bereits etwas gestört wurden, hatten mehr als andere zu kämpfen, da COVID-19 Trends beschleunigt, die bereits in Bewegung waren. Zum Beispiel stehen die Kinos vor einer ungewissen Zukunft aufgrund der Popularität von Home-Streaming, der Verbesserung des Heimkinoerlebnisses, aber vor allem aufgrund der Erosion der Barriere des „Kinofensters“, jetzt, da viele Filmstudios Direct-to-Streaming-Verträge für Filme mit großen Eintrittskarten aushandeln. Die Schrumpfung der Reisebranche könnte für viele traditionelle Reisebüros der letzte Strohhalm sein. Barzahlung sieht im Vergleich zu kontaktlosen Alternativen noch veralteter aus.
Und noch mehr.
Ich könnte noch weiter gehen, und ich bin sicher, dass andere mehr und bessere Beispiele haben werden.
Es überrascht nicht, dass es in der Regel die kleineren Unternehmen waren, die in der Krise beweglicher waren, obwohl sie in der Regel über weniger Ressourcen und kleinere potenzielle Ideenpools verfügten als größere Firmen.
Dies lässt sich zum Teil durch Trägheit erklären – aber nach meiner Erfahrung ist es besser durch die Gravitation größerer Organisationen zu einer transaktionalen vs. transformatorischen Denkweise zu erklären, bei der frühere Erfolge zu einem bedeutenden Hindernis für Veränderungen werden.
Transaktionsbezogene Organisationen
Transaktionsorganisationen nehmen Veränderungen inkrementell vor. Das passiert, wenn der Schwerpunkt darauf liegt, die gleichen Dinge zu tun, sie aber viel besser zu machen. Dies ist gewöhnlich das Ergebnis von Erfolg und dem Drang, Erfolgsrezepte zu bewahren. Meiner Erfahrung nach ist dies die häufigste Art des Aufbaus, weil es auf natürliche Weise geschieht, wenn Menschen mit der Zeit immer besser werden in dem, was sie tun.
In solchen Organisationen basieren die Gespräche und Teamstrukturen in der Regel auf Operationen und Prozessen und nicht auf Chancen und Fähigkeiten. Der Schwerpunkt liegt mehr auf dem Jetzt als auf der Zukunft. Projekte und Prozesse laufen vertikal in Teams ab (wo sie effizient sind, weil sie in einzelne Silos integriert sind), im Gegensatz zu horizontal (wo sie von Natur aus weniger effizient sind, weil sie teamübergreifend kommunizieren und koordinieren müssen).
Inkrementelle Veränderungen sind gut – sie führen zu einer ausgezeichneten Ausführung, und das brauchen wir alle. Sie bringt jedoch eine grundlegende Falle mit sich: die Neigung, sich auf die großartige Arbeit zu konzentrieren, die wir leisten, und die Überzeugung, dass die Verbesserung dessen, was wir heute tun, dasselbe ist wie die Umgestaltung für morgen, während die Welt um uns herum etwas völlig anderes tut. Und es gab kein extremeres Beispiel dafür, dass die Welt plötzlich über Nacht etwas anderes tut als COVID-19.
Transformatorische Organisationen
In der Zwischenzeit sind Transformationsorganisationen oder -teams mehr daran interessiert, verschiedene Dinge anders zu tun. Aus gutem Grund ist dies seltener der Fall, denn die alten Dinge sind in der Regel die Dinge, die die Rechnungen bezahlen, und nur wenige Organisationen haben den Luxus, sich ausschließlich auf die Transformation konzentrieren zu können, während die Kunden geduldig draußen warten.
Eine Teamsitzung in einer Transformationsorganisation wird sich weniger auf das Tagesgeschäft und mehr auf die Bedürfnisse der Zukunft konzentrieren. Anstelle von vertikal integrierten Teams, die sich auf Themen oder Ergebnisse oder Segmente konzentrieren, werden Teams horizontal nach Kompetenzen strukturiert. Solche Organisationen sind von Natur aus flexibler – statt ein Team namens „Produkt-A-Team“ zu haben, das wirklich gut in Produkt A ist und das für Produkt Z umgerüstet werden muss, haben Sie stattdessen mehrere Teams auf jeder Stufe der Wertschöpfungskette, die es bereits gewohnt sind, mit einer Vielzahl von Produkten oder Dienstleistungen umzugehen. Um Ihr neues Produkt durch die Organisation zu bringen, ist keine strukturelle Änderung erforderlich.
Aus diesem Grund sind Transformationsteams von Natur aus anpassungsfähiger an neue Situationen. Sie können besser skalieren, weil sie weniger Altlasten haben. Sie haben in der gesamten Organisation überlegene Fähigkeiten zur lateralen Kommunikation gefördert, und ihre stärker nach außen gerichteten Diskussionen stellen sicher, dass die sich ändernde Relevanz stärker berücksichtigt wird.
Das perfekte Ergebnis braucht jedoch ein Gleichgewicht. Die Fähigkeit, eine Strategie zu implementieren, wird ganz darauf beruhen, die Glaubwürdigkeit und Kapazität zu besitzen, die sich aus einem Team ergibt, das seine tägliche Arbeit gut erledigen kann. Und die Fähigkeit, die tägliche Arbeit (das transaktionale Ende der Dinge) zu erledigen, wird auf lange Sicht in hohem Maße davon abhängen, eine Strategie zu haben, die die Organisation für die Welt, in der sie existiert, relevant hält.
Ich habe den Verdacht, dass die Unternehmen, die sich am erfolgreichsten an die neue Normalität und die strukturellen Veränderungen anpassen werden, die COVID-19 auf längere Sicht schaffen wird, diejenigen sind, die diese Mischung erreichen können. Anpassungsfähigkeit, Skalierbarkeit, Kommunikation und die Fähigkeit, relevant zu bleiben, sind alles direkte Ergebnisse eines transformatorischen Aufbaus in Verbindung mit einer starken Umsetzung. Wir werden wahrscheinlich große Unternehmen scheitern sehen, weil sie zu gut in dem sind, was sie heute tun, und andere werden ausbrennen, weil sie nicht über die massive Ausführungskompetenz verfügen, die sie brauchen, um in der rauen Umgebung des neuen Normals zu überleben.
Was bedeutet das also?
In vielen Fällen schafft COVID-19 nicht von sich aus eine völlig neue Realität, sondern beschleunigt bereits eingetretene Trends. Ein digitaler Wandel, der 10 Jahre in Gang gewesen wäre, vollzieht sich aus der Not heraus in Wochen und Monaten.
Die meisten Unternehmen werden sich dieser Trends bewusst sein, und die Anpassung ist eher eine Frage des Zeitpunkts und der Ausführungsgeschwindigkeit – weshalb es bei COVID-19 nicht um völlig neue Strategien geht, sondern um die Fähigkeit, Veränderungen durch die richtige organisatorische Aufstellung umzusetzen.
Natürlich ist es einfach zu sagen, dass dies der leichte Teil ist und dass die vor uns liegenden Herausforderungen komplex und vielfältig sind, aber eine Einrichtung zu schaffen, die dafür bereit ist, ist der erste und dringendste Schritt auf dem langen Weg, der vor uns liegt. Es ist wichtig, dass wir uns genau ansehen, was wir über die organisatorische Belastbarkeit in dieser ersten Phase gelernt haben, da die konvergierenden Kräfte der Digitalisierung und der neuen Normalität eine neue Realität schaffen werden, an die wir uns anpassen müssen.
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