COVID-19 como uma antevisão dos desafios da transformação digital a longo prazo
Percepções úteis a longo prazo para os desafios da transformação digital
O que observámos nas fases iniciais da crise da COVID-19 fornece-nos alguns conhecimentos úteis para os desafios a longo prazo que a transformação digital irá criar e algumas das armadilhas e fraquezas de que temos de estar conscientes.
Muito será escrito sobre este tema no futuro, mas algumas das primeiras observações sobre a forma como as organizações se adaptaram à COVID-19 contam uma história interessante sobre os desafios mais amplos da digitalização e da transformação digital.
Considerem isto como algumas das primeiras (rápidas e sujas) observações dos últimos meses.
Primeiro, uma palavra de prudência: uma análise como esta arrisca-se a minimizar as contribuições individuais e o impacto humano dos últimos meses. Pessoas de todos os sectores da vida e de todas as profissões têm sido heróicas em manter a nossa sociedade a funcionar. Nos casos abaixo, acredito que os bons e os maus resultados são separados pelos aspectos estruturais do ambiente em que operam. As pessoas têm sido sempre surpreendentes e isto é mais uma análise da natureza das empresas.
Alguns exemplos do que temos visto no campo da transformação digital:
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Adaptabilidade
Os restaurantes foram alguns dos primeiros e ainda melhores exemplos. Durante a noite, muitas empresas começaram a oferecer “cocktails para o seu passeio nocturno & exercício”. Os zoos começaram a transmitir ao vivo os animais e a oferecer sessões de informação online. Serviços tais como cabeleireiros começaram a oferecer instrução e equipamento em linha. Modelos de negócio que ficaram para sempre inalterados ficaram criativos.
Desafios com a escalabilidade
Vimos que as empresas concebidas à volta da Internet, tais como os retalhistas puros em linha, lutaram com o aumento da procura, mas funcionaram em grande parte como habitualmente. As caixas chegavam a minha casa quase diariamente. Enquanto que os retalhistas tradicionais com suplementos digitais, tais como mercearias, não só tinham problemas de escala do ponto de vista logístico, como também lutavam para fornecer um serviço digital básico – antes de entrarem na fila de entrega, tinham de entrar na fila para a fila do website. Estes desafios vão para além de simples infra-estruturas.
Desafios de comunicação
Algumas pessoas prosperaram durante o trabalho à distância. Colegas com estrutura natural e comunicação clara permaneceram eficazes, a sua mensagem e abordagem não foram significativamente atenuadas pela distância. Outros lutaram, particularmente quando confiaram em velhos hábitos que não se traduzem bem em métodos digitais. Hoje em dia algumas pessoas estão impacientes por regressar ao escritório, enquanto outras se perguntam porque é que alguma vez tiveram um escritório em primeiro lugar. Este não é apenas um caso de introvertido vs extrovertido, mas uma realização de que existem novos caminhos para a colaboração e produtividade.
Mudança de relevância
Os modelos de negócio que já foram de alguma forma perturbados pela tecnologia têm lutado mais do que outros à medida que a COVID-19 acelera tendências que já estavam em movimento. Por exemplo, os cinemas enfrentam um futuro incerto devido à popularidade do home streaming, melhorias na experiência do home theatre, mas particularmente devido à erosão da barreira da “janela teatral”, agora que muitos estúdios cinematográficos estão a negociar contratos de transmissão directa para filmes de grandes bilhetes. A contracção da indústria das viagens pode ser a última gota para muitos agentes de viagens tradicionais. O pagamento em dinheiro parece ainda mais obsoleto em comparação com as alternativas sem contacto.
E mais.
Eu poderia continuar, e estou certo de que outros terão mais e melhores exemplos.
Não surpreendentemente, foram normalmente as empresas mais pequenas que tenderam a ser mais ágeis durante a crise, apesar de tipicamente terem menos recursos e menos potenciais conjuntos de ideias a que recorrer do que as empresas maiores.
Isto explica-se em parte pela inércia – mas na minha experiência explica-se melhor pela gravitação de organizações maiores em direcção a uma mentalidade transaccional versus transformacional, onde o sucesso anterior se torna uma barreira significativa à mudança.
Organizações transacionais
As organizações transacionais fazem a mudança de forma incremental. É o que acontece quando o foco está em fazer as mesmas coisas, mas em fazê-las muito melhor. Isto é geralmente o resultado do sucesso e da vontade de preservar fórmulas vencedoras. Na minha experiência, este é o tipo de configuração mais comum, porque ocorre naturalmente à medida que as pessoas ficam cada vez melhores no que fazem ao longo do tempo.
Em tais organizações, as conversas e as estruturas de equipa tendem a basear-se em operações e processos, em oposição a oportunidades e competências. O foco é mais no presente do que no futuro. Os projectos e processos funcionam verticalmente em equipas (onde são eficientes porque estão integrados em silos únicos) em oposição a horizontalmente (onde são inerentemente menos eficientes devido à necessidade de comunicar e coordenar entre equipas).
A mudança incremental é boa – leva a uma execução excelente e todos nós precisamos disso. Contudo, vem com uma armadilha fundamental: a tendência para nos concentrarmos no grande trabalho que estamos a fazer e a crença de que melhorar o que fazemos hoje é a mesma coisa que transformar para amanhã, enquanto o mundo à nossa volta começa a fazer algo completamente diferente. E não houve mais um exemplo extremo do mundo a fazer algo de repente diferente de um dia para o outro do que a COVID-19.
Organizações transformadoras
Entretanto, as organizações ou equipas de transformação preocupam-se mais em fazer coisas diferentes, de forma diferente. Com boas razões, isto é menos comum porque as coisas antigas são normalmente as coisas que pagam as contas, e poucas organizações têm o luxo de se poderem concentrar exclusivamente na transformação enquanto os clientes esperam pacientemente lá fora.
Uma reunião de equipa numa organização transformacional concentrar-se-á menos nas operações diárias e mais nas necessidades do futuro. Em vez de equipas integradas verticalmente que se concentram em tópicos ou produções ou segmentos, as equipas são estruturadas horizontalmente por competência. Tais organizações são inerentemente mais flexíveis – em vez de ter uma equipa chamada “Produto A Equipa” que é realmente boa no produto A, e que precisa de ser reequipada para o Produto Z, em vez disso tem múltiplas equipas em cada fase da cadeia de valor que já estão habituadas a lidar com uma variedade de produtos ou serviços. Empurrar o seu novo produto através da organização não requer qualquer mudança estrutural.
As equipas transformacionais são intrinsecamente mais adaptáveis a novas situações por este motivo. Podem escalar melhor porque há menos legado na sua concepção. Terão fomentado capacidades superiores de comunicação lateral em toda a organização e as suas discussões mais centradas no exterior garantem que há mais atenção à mudança de relevância.
No entanto, o resultado perfeito necessita de um equilíbrio. A capacidade de implementar uma estratégia basear-se-á inteiramente em ter a credibilidade e a capacidade que advém de ter uma equipa que consiga fazer bem o seu trabalho diário. E a capacidade de realizar o trabalho diário (o fim transaccional das coisas) será, a longo prazo, altamente dependente de ter uma estratégia que mantenha a organização relevante para o mundo em que ela existe.
A minha suspeita é que as empresas que se adaptarão com mais sucesso ao novo normal e às mudanças estruturais que a COVID-19 irá criar a longo prazo são as que podem alcançar esta mistura. Adaptabilidade, escalabilidade, comunicação e a capacidade de permanecer relevante são todos resultados directos de ter uma configuração transformacional combinada com uma forte execução. É provável que vejamos grandes empresas falharem porque são demasiado boas no que fazem hoje em dia, e outras irão esgotar-se porque não têm a competência de execução maciça de que necessitam para sobreviver no ambiente duro do novo normal.
Então, o que significa isto?
Em muitos casos a COVID-19 não está a criar uma realidade completamente nova por si só, mas está a acelerar tendências que já estavam a acontecer. A mudança digital que teria sido 10 anos de criação está a acontecer em semanas e meses, por necessidade.
A maioria das empresas estará consciente destas tendências, e a adaptação é mais uma questão de timing e velocidade de execução – o que faz da COVID-19 não uma questão de estratégias completamente novas, mas da capacidade de execução sobre a mudança, tendo a configuração organizacional correcta.
Obviamente, dizer que essa é a parte fácil e que os desafios futuros são complexos e múltiplos, mas obter uma configuração que esteja pronta para isso é o primeiro e mais urgente passo no longo caminho pela frente. É importante que analisemos cuidadosamente o que aprendemos sobre resiliência organizacional nesta primeira fase, pois as forças convergentes da digitalização e do novo normal vão criar uma nova realidade à qual temos de nos adaptar.
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