COVID-19 como un avance de los desafíos de la transformación digital a largo plazo

Perspectivas útiles en los desafíos a largo plazo para la transformación digital

Se escribirá mucho sobre este tema en el futuro, pero algunas de las primeras observaciones sobre la forma en que las organizaciones se han adaptado a COVID-19 cuentan una historia interesante sobre los desafíos más amplios de la digitalización y la transformación digital.

Consideremos esto como algunas de las primeras observaciones (rápidas y sucias) de los últimos meses.

En primer lugar, una advertencia: un análisis como éste corre el riesgo de restar importancia a las contribuciones individuales y al impacto humano de los últimos meses. Personas de todos los ámbitos y profesiones han sido heroicas en mantener nuestra sociedad funcionando. En los casos siguientes creo que los buenos y malos resultados están separados por los aspectos estructurales del entorno en el que operan. La gente siempre ha sido asombrosa y esto es más un análisis de la naturaleza de las empresas.

Algunos ejemplos de lo que hemos visto en el campo de la transformación digital:

Adaptabilidad

Los restaurantes fueron algunos de los primeros y aún mejores ejemplos. De la noche a la mañana, muchos negocios comenzaron a ofrecer servicio de recogida en la acera, algunos tan creativos como ofrecer «cócteles para su paseo nocturno y ejercicio». Los zoológicos comenzaron a transmitir en vivo los animales y a ofrecer sesiones de información en línea. Servicios como peluquerías comenzaron a ofrecer instrucción y equipos en línea. Los modelos de negocios que no habían cambiado se volvieron creativos.

Desafíos con la escalabilidad

Vimos que las empresas diseñadas en torno a Internet, como los minoristas puramente en línea, luchaban contra los aumentos repentinos de la demanda, pero funcionaban en gran medida con normalidad. Las cajas llegaban a mi casa casi a diario. Mientras que los minoristas tradicionales con complementos digitales, como las tiendas de comestibles, no sólo tenían problemas de escala desde el punto de vista logístico, sino que también luchaban por proporcionar un servicio digital básico: antes de ponerse en la cola de entrega, había que ponerse en la cola del sitio web. Estos desafíos van más allá de la simple infraestructura.

Los desafíos de la comunicación

Algunas personas prosperaron durante el trabajo a distancia. Los colegas con estructura natural y comunicación clara siguieron siendo efectivos, su mensaje y enfoque no se vio significativamente amortiguado por la distancia. Otros lucharon, particularmente cuando se basaban en viejos hábitos que no se traducen bien en los métodos digitales. Hoy en día algunas personas están impacientes por volver a la oficina, mientras que otros se preguntan por qué tuvieron una oficina en primer lugar. No se trata sólo de un caso de introversión contra extroversión, sino de darse cuenta de que hay nuevos caminos hacia la colaboración y la productividad.

Cambiando la relevancia

Los modelos de negocio que ya han sido algo perturbados por la tecnología han luchado más que otros ya que COVID-19 acelera las tendencias que ya estaban en marcha. Por ejemplo, los cines se enfrentan a un futuro incierto debido a la popularidad de la transmisión en directo, a las mejoras en la experiencia del cine en casa, pero sobre todo debido a la erosión de la barrera de la «ventana teatral» ahora que muchos estudios cinematográficos están negociando contratos de transmisión directa para películas de gran formato. La contracción de la industria de los viajes puede ser la gota que colme el vaso para muchos agentes de viajes tradicionales. El pago en efectivo parece aún más obsoleto en comparación con las alternativas sin contacto.

Y más.

Podría seguir, y estoy seguro de que otros tendrán más y mejores ejemplos.

No es de sorprender que, por lo general, las empresas más pequeñas hayan tendido a ser más ágiles durante la crisis, a pesar de que suelen tener menos recursos y un potencial menor de ideas a las que recurrir que las empresas más grandes.

Esto se explica en parte por la inercia, pero en mi experiencia se explica mejor por la gravitación de las organizaciones más grandes hacia una mentalidad transaccional frente a la transformacional, en la que el éxito previo se convierte en una barrera significativa para el cambio.

Organizaciones transaccionales

Las organizaciones transaccionales hacen cambios de manera gradual. Es lo que sucede cuando el foco está en hacer las mismas cosas, pero en hacerlas mucho mejor. Esto suele ser el resultado del éxito y el impulso de preservar las fórmulas ganadoras. En mi experiencia, este es el tipo de configuración más común, porque ocurre naturalmente a medida que las personas mejoran cada vez más en lo que hacen con el tiempo.

En tales organizaciones las conversaciones y las estructuras de los equipos tienden a basarse en operaciones y procesos, en lugar de oportunidades y habilidades. La atención se centra más en el ahora que en el futuro. Los proyectos y procesos se ejecutan verticalmente en equipos (donde son eficientes porque están integrados en un solo silo) en contraposición con horizontalmente (donde son inherentemente menos eficientes debido a la necesidad de comunicarse y coordinarse entre equipos).

El cambio incremental es bueno – lleva a una excelente ejecución y todos necesitamos eso. Sin embargo, viene con una trampa fundamental: la tendencia a centrarse en el gran trabajo que estamos haciendo y la creencia de que mejorar lo que hacemos hoy es lo mismo que transformarse para el mañana mientras el mundo que nos rodea comienza a hacer algo completamente diferente. Y no había un ejemplo más extremo de que el mundo hiciera algo diferente de la noche a la mañana que COVID-19.

Organizaciones de transformación

Mientras tanto, las organizaciones o equipos de transformación se preocupan más por hacer cosas diferentes, de manera diferente. Con razón, esto es menos común porque las cosas viejas suelen ser las que pagan las facturas, y pocas organizaciones se dan el lujo de poder centrarse exclusivamente en la transformación mientras los clientes esperan pacientemente fuera.

Un equipo que se reúne en una organización de transformación se centrará menos en las operaciones diarias y más en las necesidades del futuro. En lugar de equipos integrados verticalmente que se centran en temas o resultados o segmentos, los equipos se estructuran horizontalmente por competencias. Tales organizaciones son inherentemente más flexibles – en lugar de tener un equipo llamado «Equipo del Producto A» que es realmente bueno en el producto A, y que necesita una reorientación para el Producto Z, en su lugar se tienen múltiples equipos en cada etapa de la cadena de valor que ya están acostumbrados a tratar con una variedad de productos o servicios. Hacer pasar el nuevo producto por la organización no requiere ningún cambio estructural.

Los equipos de transformación son intrínsecamente más adaptables a las nuevas situaciones por esta razón. Pueden escalar mejor porque hay menos legado en su diseño. Habrán fomentado una capacidad de comunicación lateral superior en toda la organización y sus discusiones más enfocadas hacia el exterior aseguran que haya más atención a la relevancia del cambio.

Sin embargo, el resultado perfecto necesita un equilibrio. La capacidad de implementar una estrategia se basará enteramente en tener la credibilidad y la capacidad que proviene de tener un equipo que pueda hacer bien su trabajo diario. Y la capacidad de realizar el trabajo diario (el fin transaccional de las cosas) a largo plazo dependerá en gran medida de tener una estrategia que mantenga a la organización relevante para el mundo en el que existe.

Mi sospecha es que las empresas que se adaptarán con más éxito a la nueva normalidad y a los cambios estructurales que COVID-19 creará a largo plazo son las que pueden lograr esta combinación. La adaptabilidad, la escalabilidad, la comunicación y la capacidad de seguir siendo relevante son todos resultados directos de tener una configuración de transformación combinada con una fuerte ejecución. Es probable que veamos grandes empresas fracasar porque son demasiado buenas en lo que hacen hoy en día, y otras se quemarán porque no tienen la enorme competencia ejecutiva que necesitan para sobrevivir en el duro entorno de la nueva normalidad.

Entonces, ¿qué significa esto?

En muchos casos COVID-19 no está creando una realidad completamente nueva por sí sola, sino que está acelerando tendencias que ya estaban ocurriendo. El cambio digital que habría tardado 10 años en producirse está sucediendo en semanas y meses por necesidad.

La mayoría de las empresas serán conscientes de estas tendencias, y la adaptación es más una cuestión de tiempo y velocidad de ejecución – lo que hace que COVID-19 no sea una cuestión de nuevas estrategias completas, sino de la capacidad de ejecutar en el cambio teniendo la configuración organizativa adecuada.

Obviamente, decir eso es la parte fácil y que los desafíos que se avecinan son complejos y múltiples, pero conseguir una configuración que esté preparada para esto es el primer y más urgente paso en el largo camino que tenemos por delante. Es importante que examinemos cuidadosamente lo que hemos aprendido sobre la resistencia organizativa en esta primera fase, ya que las fuerzas convergentes de la digitalización y la nueva normalidad van a crear una nueva realidad a la que debemos adaptarnos.

Mark Seall is head of Digital Communications at Siemens and this role has driven a reinvention of the fundamental process of communication through digital technologies. By using technologies such as machine learning, big data analytics and visualisation Mark and his team have enabled a fundamental disruption of the traditional value chain to bring results at digital scale.

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