Angst vor KI – warum keine Fortschritte gemacht werden

Weshalb Digitalisierung nicht voran kommt - obwohl „etwas getan wird“

22% der deutschen Firmen haben nach einer aktuellen Umfrage smart services im Angebot, 13 bereiten solche vor und 50% planen sie derzeit (Friedrich, Meiren, Schiller 2021). Nur 7% finden, dass sie AI nutzen. Woran liegt das?

KI kann eingesetzt werden für zahlreiche Services, wenn Daten gezielt erfasst und genutzt werden. Bspw. ChatBots können Arbeitsabläufe verschlanken und verändern – das wird noch zu wenig gemacht.

Die Entwicklungen verlaufen rasen; fast täglich kommen neuen Features und Ankündigungen heraus. Die unterschiedlichen KIs sind auf dem Weg, selbständig andere Maschinen zu nutzen, um komplexe Resultate zu erzeugen; Stimme, Bild und das wechselseitige Kreieren davon, sind möglich.

Angst lähmt

Im einzelnen Fall sind es Angst und mangelnde Zeit, sich mit Neuem zu befassen. Eine diffuse Entwertung der eigenen Arbeit zeichnet sich ab. Wozu ist man noch berufstätig, wenn die Arbeiten von KI übernommen werden? Weshalb lernt man einen Beruf und wo findet man noch Arbeit, wenn die Maschinen Sie abnehmen? Und was ist überhaupt mit der weltweiten Lage? Krieg, Logistikprobleme, Ideologien und dem Klima?

Das Tagesgeschäft ist zudem von Personalmangel geprägt und fehlender Zeit. Digitalisierungsfragen sind dringlich und oft werden da zwar Verantwortliche genannt und Projekte gestartet. Diese sind jedoch erratisch starr und gross und unmittelbarer Effekt schwer auszumachen. Und gerade grosse Projekte haben dann nur kleine Quick-Wins, die den zusätzlichen Aufwand nicht wettmachen. Grundlegende neue Strukturen müssen geschaffen werden, doch welche? Das führt zu einem Cooling-Out-Prozess. Man überlässt das Handeln den Anderen, möglichst weit oben und harrt aus.

Was sich ändert

Mit grossen Digitalisierungsprojekten ist ein Teil der Arbeit getan; das ist aber zu wenig. Wie in jedem Veränderungsmanagement müssen derart tiefe Veränderungen mit den Menschen im Unternehmen angegangen werden. Denn es geht um die Ressourcen von allen:

  • Neu wird nach Daten gefragt – potentiellen Informationen – von denen bisher nicht einmal bekannt waren, dass sie erfassbar und auswertbar sind.
  • Ganze Prozesse werden damit in Frage gestellt – zumindest mittelfristig. Und mittelfristig heisst heute in der Privatindustrie: sechs Monate. In der öffentlichen Verwaltung und auch in grossen Konzernen wird langfristiger gedacht, aber diese Überlegungen sind mögliche Vorgänge – in der Tat können Sie von noch Aktuellerem jederzeit verdrängt werden.
  • Digitalisierung ist nicht bloss ein Mega-Begriff, sondern splittet sich in viele Facetten. Die blosse Behauptung einer Wandlung in einer digitalisierte Arbeitswelt ist noch keine erfolgreiche Umsetzung. 
  • Berufsbezeichnungen werden sich ändern; Tätigkeiten werden mehr in Rollen gefasst, statt in umfassende Aufgaben- und Verantwortungsbereiche. Wer kann was und wie soll das noch eine Team-Stimmung geben? Wer steht überhaupt noch für die Firma ein? Bricht die durchschnittliche Verweildauer von Millenials im Unternehmen tatsächlich so rabiat ein, wie z.B. die Jungen-Sprecher Jo Dietrich und Jäel Meier behaupten?
  • Nichts. Es können Maschinen im Hintergrund sein, die bereits im Einsatz sind, es können Bedürfnisse sein, ebensolche einzusetzen, um Daten zu sammeln und auszuwerten. Es können aber auch die Veränderungen in kleinen Arbeitsbereichen sein, die jetzt anstehen, damit droht der ganz normale Mitarbeiter, die normale Mitarbeiterin unter die Räder zu kommen. 
  • Insbesondere die Veränderung von repetitiven Arbeiten, welche durch den Einsatz von Bots optimiert und verkürzt werden kann, ist eine drängende Herausforderung

Was es kostet

Arbeit mit KI (e.g. Generative KI) erhöht im ersten Moment die Komplexität: Schnittstellen sind zu bespielen, neue Apps und Software sind erfolgreich zu integrieren. Und dies bedeutet Mehraufwand. Die Mitarbeitenden sollen das Neue erwartungsfroh willkommen heissen, obwohl die neuen Anwendungen oft nicht von Beginn mit den bestehenden Abläufen harmonieren. Hier lauert die Anwenderfalle: man ist unzufrieden, weil Dinge länger dauern, Support und Abstimmungen erforderlich werden und das Produkt teuer ist und die Erwartungen enttäuscht. Damit entstehen Staus in der ohnehin schon vollen Arbeit – noch mehr Pendenzen türmen sich auf. Dies ist der Kipp-Moment, wo das Momentum in Frage gestellt ist, das in der anfänglichen Euphorie vorherrschend war. 

Erfolgreicher Change geht so

Veränderungs-Management ist als Begriff zu alltäglich geworden, um noch zu aktiveren. Aber:  es geht halt immer um den einzelnen Mitarbeiter, die Mitarbeiterin und das Zusammenspiel im Team. Und ums Ganze: weshalb sind wir hier – welchen Mehrwert erbringen wir und was ist der Sinn von unserer Arbeit?

Soll eine Veränderung eintreten, greift dies an die Grunddisposition: der Gefahrenknopf leuchtet und Angst, Abwehr, Blockaden setzen unter Umständen ein. Bei manchen die Begeisterung, was die anderen umso mehr irritiert. Bei Arbeit geht es eben nicht bloss um finanzielle Absicherung, um existentielle Notwendigkeiten abzudenken, wie Maslow in den vierziger Jahren – übrigens ohne Empirie darunter – postulierte. Nimmt man den Menschen ganzheitlich wahr, so tauchen zusätzliche Bedürfnisse auf:

  • Der Mensch möchte psychologische Sicherheit: Arbeitgeber sollen daher nicht verunsichern mit „neuen“ Management-Trends. Umgesetzte Sorgfaltigspflicht heisst: Ängsten begegnen. 
  • Für das Wohlfühlen im privaten wie beruflichen heisst psychologische Sicherheit auch: anerkant und ernst genommen zu werden. Erst gehörte und einbezogene Mitarbeitenden erfahren das, was man „Wertschätzung“ nennt. Dies hat Konsequenzen für Veränderungen und nachhaltige Neustrukturierungen.
  • Menschen verlangen nach einem Raum, wo sie sich verwirklichen können: sie möchten sie gefragt, ja: nachgefragt fühlen und in Entscheidungen mitgenommen werden. Aber erst wenn der Einbezug eine Wirkung entfaltet, ist das Selbstwirksamkeitsgefühl angesprochen. 

Positives Social Engineering nutzen

Als social engineering verstanden müssen die einzelnen Unternehmensangehörigen vertraut gemacht werden mit den Notwendigkeiten von Veränderung: mit Hoffnungen, Zwängen, Potentialen und möglichen Lösungen. 

Fakt ist: es gibt langsamere, uninteressierte und aktive Mitarbeitenden, wenn es um das Gefühl fürs Ganze geht. Das heisst: Führung als Leadership muss sich aktiv verausgaben, um möglichst alle anzusprechen und somit ernst zu nehmen. Auch hier gilt getrost das 80:20-Prinzip. Ist eine Mehrheit „im Boot“ oder sind nur 30% eigentliche Change-Apostel, so ist schon viel gewonnen. 

In dieser normativen Zielsetzung ist allerdings Kontinuität und Glaubwürdigkeit gefragt. Es gilt, dauerhaft am Neuen zu arbeiten und nicht eine Digitalisierungsinitiative zu postulieren – welche dann nach einigen Sturmwellen verebbt.

Nur so funktioniert die Digitalisierung

Die Krux, die alles schwierig macht, liegt darin, dass noch nicht so genau klar, was alles eine Veränderung erfährt. Aktivitäten sollten deshalb aufrichtig kommunizieren, wo das Unternehmen mit Handlungen ansetzen möchte und insbesondere dieses als gemeinsamen Lern-Journey verstehen. 

Heruntergebrochen auf Prozesse heisst das, es muss im Einzelnen anhand der Wertschöpfungs- und Service- und andern Prozesse untersucht werden, was wo wie anhand digitalisierter Daten oder mittels Chatbot-Maschinen verändert und optimiert werden kann. Fakt ist: es trifft sowohl Schreibtischarbeitende, Aussendienstler, Vertrieb wie auch Services und Smart Services für den Kunden. Wie genau, was genau sich ändert sollte auf mehreren Ebenen angegangen werden und ist schliesslich Aufgabe der Kommunikationsabteilung. 

Entscheidend sind aber Versuche, überhaupt vorwärts zu kommen und offene Diskussion über deren Erfolg. 

Nur so funktioniert der Einbezug der Mitarbeitenden

  • Kommunikation und Notwendigkeiten haben derart zugeschnitten zu sein, dass Sie als gemeinsames Suchen und Umsetzen verstanden werden. Es müssen alle nachvollziehbar und einbeziehend einbezogen werden. Ein Roll-Out-Plan kann dazu Sicherheit vermitteln. 
  • Das grosse Ganze aus Aussicht auf Verwirklichung und gemeinsames Ziel steht dabei im Vordergrund. Googles Vision lautet zum Beispiel mit grossem Gestus: „Wir bieten der Welt einen wichtigen Dienst, indem wir relevante Informationen zu praktisch jedem Thema sofort bereitstellen.“ 
  • Es gilt. laufend zu reagieren: Der Buschfunk soll aufmerksam verfolgt werden; er ist der Seismograph, wo eingreifenden Handeln top-down ansteht. 
  • Mitarbeitende, die engagiert denken, sind nicht gratis zu haben. Unterschiede in Persönlichkeiten und Charakter sind zu berücksichtigen. Das ist einfacher getan als gesagt: versuchen Sie wirklich, die Menschen trotz „sonderbaren Verhaltens“ zu verstehen und im Team zu übersetzen? 
  • Entscheidungen, die von oben über die Mitarbeitenden kommen wie ein Gottesbefehl sind nicht mehr zeitgemäss. Es muss in einem grösserem Zusammenhang erklärt werden, worum es geht. Es sollen aber gleichzeitig möglichst viele Mitarbeitende in strategische Fragen einbezogen werden. Dies betrifft positive Ziele, aber auch harte Facts, wie Entlassungen. 
  • Schaffen Sie Gelegenheiten zu Lernen. Alle – auch die Change Agenten – müssen ihre Inspirationen von woher erhalten. Neues muss entdeckt und im Sinne von Inspirationen in die Firma getragen werden. 

Beachten Sie, was es zu verlieren gilt: Die Zeit, die es benötigt, um auf Vertrauen basierende Zusammenhalte zu zerstören, ist wenig. Gemeinsamkeit wieder aufzubauen – dauert ewig. So gesehen wird der zusätzliche Aufwand vertretbar und „lohnt“ sich geradezu wieder. 

Diverse Hochschulabschlüsse in Geisteswissenschafen und public wie nonprofit-Management. Führungserfahrung, DACH-Bereich-Positionierung. Dozentin an diversen Hochschulen zu Personalentwicklung, Wissensmanagement und Innovationsförderung und Diversity.

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