8 Tipps, wie Führungskräfte ihren Spielraum für digitale Innovationen nutzen

Auch im mittleren Management können Sie Innovationen befördern

Innovation ist ein Ziel. Digitalisierung ist eine permanente Herausforderung. Beides fordert Unternehmen wie Führungskräfte und lässt auch engagierte Mitarbeitende aufhorchen. Neue Geschäftsfelder auf der Basis neuer Analysemethoden könnten sich auftun. Doch was können Führungskräfte im mittleren Management tun, die nicht selber ihr Unternehmen umkrempeln können in Richtung konsequenter Innovation? Der Artikel zeigt Spielräume auf und skizziert die nötigen Schritte dazu.

Die Digitalisierung schreitet voran und mit ihr der Wunsch, nichts zu verpassen. Doch es ist unklar, was sich durchsetzen kann als Innovation und was nicht. Manche Firmen setzen alles daran, unbedingt neues Wissen und somit Innovationen zu kreieren, andere bleiben eher im Konventionellen. Dies kann frustrierend sein für engagierte visionäre Kräfte, die gerne die Dinge weiterentwickeln würden. Wie gross ist der Spielraum, den Sie nutzen können?

Besonders engagierte Führungskräfte und Mitarbeitende haben das Potential, mitentwickeln zu können, doch es stehen Hindernisse im Weg, wenn die gesamte Unternehmung nicht auf Innovation setzt. Führungskräfte haben trotzdem die Möglichkeit, in ihren Verantwortungsbereichen Innovationen zu fördern. Sie können dies tun, indem sie entlang der Möglichkeiten der Digitalisierung kleine Fenster für Innovationsschübe für ihre Mitarbeitenden öffnen.

Erste Schritte – Identifizieren und Verstehen

Ein erster Schritt ist, genau zu identifizieren, wo Digitalisierung in Ihrem Bereich greifen könnte, denn sie hat jeden und alles erreicht und erfasst schlechterdings alle Arbeitsbereiche:

  • Sie erleichtert Arbeit durch virtuelle Tools von der Aufgabenerledigung (Butler-Funktionen) bis zur Abbildung von Prozessen.
  • Sie stellt Instrumente zur Verfügung, die Arbeit erleichtern wie smarte Pads im Aussendienst und Zoom-Konferenzen.
  • Sie erleichtert Analysen durch die Auswertungen von öffentlich zugänglichen oder eigenen «Big Data».Dadurch ermöglicht sie neue Einblicke für Forschungs- und Entwicklungsrichtungen und kann zu neuen Geschäftsfeldern führen.
  • In Form von Apps werden ganze neue Geschäftszweige aufgebaut und betrieben. Diese können neben dem herkömmlichen Geschäftsfeld operieren. Stichworte dazu sind Spinn-Offs und die Plattformökonomie. Beispiele finden sich im Versicherungs- und Bankenwesen, aber das Potential geht weiter.

Akteure sind alle, die Daten sammeln und auswerten können und wollen. In der Schweiz ermöglicht die Open Data Policy Daten einzusehen und kommerziell zu nutzen. Private sammeln Daten bzw. setzen Sensoren  (z.B. im Hinblick auf 5G) mit dem Ziel, sich neue Verwendungszwecke zu sichern – ohne jedoch deren genauen zukünftigen Nutzen bereits zu kennen. Z.B. erfolgt dies in der Logistikbranchen.

Semantische Analysen des Internets ermöglichen Zugang zu Daten, die wiederum für Geschäftszwecke oder Analysen genutzt werden können. Spätestens jetzt wird es unüberschaubar, denn weder ist eine weitere Entwicklung, wohin es geht, kognitiv oder arithmetisch hervorsagbar. Entsprechend ist auch die Forschung längst von linearen Verfahren weggerückt und setzt auf Chaos-Theorie und erforscht Selbstorganisation in der Natur (s. Max-Plack-Institut für Dynamik und Selbstorganisation).

Die allgemeine Lage ist also unübersichtlich – aber es drängt dennoch zu proaktivem Handeln. Wache Führungskräfte können hier erste weichen stellen, indem Sie ein Dispositiv für möglichen Wandel beziehungsweise Neues in ihrem Verantwortungsbereich verankern.

Die Prinzipien für Innovationskraft – das Unternehmen fit machen

Völlig unberechenbar ist es, auf Vermutungen zu setzen, in welche Richtung es genau geht. Für Unternehmerinnen und Unternehmen, für ganze Wirtschaftsbereiche wie auch für staatliche Stellen bedeutet dies: ist es nicht mögliche, eine lineare Entwicklung zu antizipieren, kann man ihr nur nachhinken oder: man muss auf die eigene Innovationsfähigkeit setzen, die bekanntermassen nicht auf Linearität basieren kann. Dazu hilft es, sich zu verdeutlichen, welches die Innovationunterstützer sind:

  • Freier Zugang zu Wissen in der Unternehmung
  • Anreize zur Hinterfragung von Bestehendem
  • Ressourcen und Freiräume für Mitarbeitenden für die Beschäftigung mit neuen Ideen
  • Freiräume zur Arbeitsausgestaltung wie Home Office, phantasieförderndes Mobiliar, Raumeinteilung, kollaborationsfördernde Pausenräume etc.
  • Kollaborationstools, die visuell für alle einsehbar sind und den jeweils aktuellen Stand in einem Stream darstellen.
  • Eine Top-Down gelebte und glaubwürdige Kultur, die Innovationen wünscht und wertschätzt.
  • Vertrauen in die Mitarbeitenden und der unbedingte Wille zu einer Fehlerkultur

Veränderungen verlangen eine flexible Führung

Herkömmliche Führung und Organisation ist in der Regel nicht konsequent an Innovation ausgerichtet. Sie hat Aufgaben, Ziele, Pläne und Kontrollen. Diese überspannen oft mehrere Jahre. Spätestens mit der Möglichkeit, mittels digitalisierter Tools, Vorgehens- und Arbeitsweisen völlig neu auszugestalten, stösst diese Struktur von Führung an ihre Grenzen, denn sie ermöglicht deutlich schnellere Arbeitsweisen und Ideen.

Für die Führungskräfte und das entscheidungsfassende Top-Management bieten sich Möglichkeiten, ihren Spielraum zu nutzen, um Innovationen zu befördern.

Sie können neue Ziele top-down zur Strategie machen. Ist diese jedoch nicht vorhanden, können die übrigen Führungskräfte ihre eigenen Bereiche dennoch für Innovationen vorbereiten.

8 Wege zur Innnovationsförderung im eigenen Verantwortungsbereich

Zunächst gilt es, herauszufinden, in welchen Bereichen Innovationen erwünscht sein können: sind es Kleinigkeiten im logistischen Bereich, die Vorteile bringen können? Sind es Prozessschritte bspw. in Dienstleistungsbranchen, die Zeit sparen oder die Qualität oder Sicherheit verbessern können? Sind es mögliche neue Dienstleistungen, die datenbasiert entstehen könnten? Schritte, die Führungskräfte dazu unternehmen können, wirken im Kleinen und sehen beispielsweise wie folgt aus:

  1. Klärung von Zielen: Führungskräfte können in kreativen Zirkeln mit Mitarbeitenden besprechen, wo Handlungsspielräume in die bestehenden Gesamtziele passen. Dazu gehört auch zu überlegen, wo sie angemessen sind. Sind Sie im Mid-Management gilt es besonders darauf zu achten, wo Spielräume bestehen, diese gilt es aber auszunutzen.
  2. Bestimmen Sie, welche Mitarbeitende daran interessiert sind, Innovationen zu entwickeln und geben Sie Ihnen Spielraum, ggf. mit weiteren Mitarbeitenden Innovationen brainstormen zu dürfen.
  3. Je nachdem wie die übergeordnete Kultur aussieht, geben Sie diesen kleinen Labors, die Sie gegründet haben, eigene pfiffige Bezeichnungen und kommunizieren Sie in gewissen Abständen darüber, damit sichtbar ist, dass sich an einigen Stellen „etwas tut“. Sie geben den Vorgehensweisen damit Gestalt und machen Sie fassbar. Beachten Sie, dass Sie je nach herrschender Unternehmenskultur, diese Initiativen schützen müssen oder entsprechend mit entsprechenden Massnahmen pflegen müssen.
  4. Je nachdem wie Sie Ihre Kultur einschätzen oder verändern möchten: kommunizieren Sie über das erfolgte Brainstorming bzw. dessen Resultate, um die Motivation aufrechtzuerhalten und eventuell neue „Follower“ zu gewinnen. Mehr erreichen Sie, wenn Sie nicht selbst reden, sondern die Engagierten Ihre Erfolge berichten lassen.
  5. Achten Sie darauf, diese Ziele entsprechend bei den Mitarbeitenden zu verankern, sonst riskieren Sie nur eine lahme Goodwill-Aktion, die rasch verpufft und – schlimmer – demotiviert und Glaubwürdigkeit raubt. Dies heisst, Ziele vorgeben, Zeit geben, ggf. andere Ressourcen.
  6. Lassen Sie Innovationen ausprobieren. Nur Prototypen bringen rasche Klärung, ob eine Idee taugt. Unterstützen Sie die Idee weiter, wenn in ihr dennoch irgendein Potential liegen könnte.
  7. Ganz wichtig: „Führen“ Sie diese Mitarbeitenden nicht eng, kontrollieren Sie nicht, sondern lassen Sie selbst bestimmen, in welchen Abständen Sie von ihrer Arbeit berichten möchten. Schützen Sie diese Mitarbeitenden in ihren „Innovationscamps“ vor üblen Nachreden; stellen Sie sich vor Ihre eigenen Initiativen und die nun daran Beteiligten.
  8. Als Förderer von Innovationen im Kleinen und Konkreten nutzen sie Kollaborationsmöglichkeiten mit Fachhochschulen und Universitäten, die gerne und kostengünstig mit ihren Studierenden Projekte anbieten, deren Inhalt Sie bestimmen können.
Führungscoach, Sparring-Partnerin für Kommunikations- und Wissensförderung, Dozentin, Moderatorin, NEW-WORK-Spezialistin. Kommunikationsstarke mehrsprachige Macherin mit Freude am Teilen von Erfahrung. Ich schöpfe aus einem reichen Netz an innovativen & starken Begegnungen. Ich begleite Teams in ihrer Entwicklung für klare Kommunikation & berate bei Führungs- und Diversity-Fragen. Spezialgebiete sind Neue Arbeitswelt (Kompetenzen & organisationaler Wandel) , Organisation & der Umgang mit Wissen. Meine Vision Brücken bauen und gemeinsam Neues lernen.

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