3 Dimensionen zum Aufbau effizienter „Corporate Innovation“

Die Grundlagen zum systematischen Aufbau erfolgreicher Corporate Innovation

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Ob Technologien, Konkurrenz, Strategie oder neue Kundenbedürfnisse: Die Impulse, innovieren zu wollen, können vielfältig sein. Doch der Impuls reicht nicht, denn neben dem Tagesgeschäft ist es schwer, „mal eben“ Innovationen wie neue, passende Produkte, Geschäftsmodelle oder Prozesse zu finden.

Daher lohnt es sich, Innovationen genauso wie jede andere Unternehmensaufgabe möglichst geplant und zielgerichtet anzugehen – dies bezeichnen wir dann als „Corporate Innovation“.

Diese hat in den vergangenen Jahrzehnten viele Wandlungen durchgemacht. Doch auch wenn der heilige Gral dabei noch nicht gefunden wurde, sind wir an einem Punkt, an welchem Corporate Innovation Fähigkeiten systematisch im Unternehmen aufgebaut werden können. Denn auch wenn alle Mitarbeiter Ideen haben können, um ihre Bereich zu verbessern oder neue Angebote für Kundenanfragen zu entwerfen: Strategisch relevante Innovationen brauchen einen systematisches Innovationsmanagement! Wenn die Ausnutzung neuer Opportunitäten dabei möglichst passgenau auf das Unternehmen aufsetzt, um dessen Stärken zu nutzen, und Restriktionen zu beachten, sprechen wir von „effizienter“ Corporate Innovation (im Gegensatz zu wirklosem „Innovationstheater“)

Bevor jeder irgendwie mit gerade angesagten Methoden loslegt, lohnt es sich also, die wichtigsten Dimensionen erfolgreicher Corporate Innovation zu verinnerlichen:

1. Mindset & Kultur

Oftmals wird verkündet, dass Innovation (genauso wie „Digitalisierung“) im Unternehmen nur möglich wäre, wenn sich die komplette Unternehmenskultur wandelt. Darauf zu warten bzw. darauf zu bauen ist aber eine Selbsttäuschung: Innovation muss in jedem Unternehmen gelingen können! (jedes Unternehmen entspringt immerhin einer Innovation bzw. unternehmerischen Idee). Statt also mangelnde Innovation auf die Kultur (und damit per se auf die Mitarbeiter) abzuwälzen, sollte Corporate Innovation so in das Unternehmen integriert werden, dass es zu einer strategischen Unternehmensfunktion wird. Denn sobald diese dem Unternehmen durch klaren betriebswirtschaftlichen Nutzen hilft, wird sie automatisch für jeden Mitarbeiter relevant sein und entsprechend in die Unternehmenskultur integriert.

Es findet also kein großangelegtes Change-Projekt für den Aufbau des „richtigen“ Mindsets bzw. den Kulturwandel statt (auch wenn Berater dies seltsamerweise präferieren). Stattdessen ist Kommunikation das Hauptaugenmerk: Hier gilt es, die entscheidungsrelevanten Führungsebenen & umsetzungsrelevanten Mitarbeiter von der Notwendigkeit & Sinnhaftigkeit von (effizienter) Corporate Innovation zu überzeugen. Impulsvorträge, Workshops & Blended Learning Angebote können dabei helfen, das Thema und dessen Rolle im Tagesgeschäft für alle verständlich zu machen. Alles weitere ist dann „Learning on the job“, sobald Corporate Innovation implementiert wird.

2. Organisation & Strategie

Die Corporate Innovation Funktion sollte – wie es auch schon im Namen steckt – als Querschnittsfunktion in das Unternehmen integriert werden. Wenn es noch keine solche Funktion gibt, ist es umso wichtiger, dass die Implementierung auf Basis einer gemeinsamen Entscheidung des Vorstands bzw. der Geschäftsführung erfolgt. In diesem Rahmen empfiehlt es sich auch, ein Vorstandsmitglied bzw. einen Geschäftsführer als langfristigen „Sponsor“ für das Thema zu bestimmen. So kann sichergestellt werden, dass Corporate Innovation auch nachhaltig eine hohe Priorisierung im Unternehmen erhält.

Nach den Entscheidungen muss schnell auch der konkrete operative Rahmen gesetzt werden. So kann es notwendig werden, für die erforderliche Arbeit mit Netzwerken generelle Regeln bzw. Optionen zur Zusammenarbeit mit externen Parteien (z. B. in Bezug auf das Teilen von Informationen) zu definieren, bestehende Kontakte des Unternehmens zu aktivieren, sowie Kanäle für neue Kontakte zu generieren. Hinzu kommen Prozesse für den internen Austausch im Unternehmen, z.B. über Intranet, Townhall-Meetings, regelmäßige Updates, Kontaktdatenbanken, Projektdatenbanken und ähnliche Kollaborationsmaßnahmen.

Darüber hinaus ist die rechtzeitige Einplanung benötigter Ressourcen im Rahmen der Budgetentscheidungen des Unternehmens wichtig. Schließlich bestehen bisher wahrscheinlich noch keine gesonderten Budgets und Ressourcen für (strategische) Innovationen. Und so ist auf eine frühzeitige Einbindung der verantwortlichen Planungsinstanzen zu achten.

Für den „Betrieb“ der Innovationseinheit werden zunächst Budgets für Personal und Räumlichkeiten benötigt. Zudem ist festzulegen, inwiefern bestehende Ressourcen wie z. B. IT-Spezialisten, Designer, Finanzexperten, externe Partner usw. für Konzeption und Umsetzung eingebunden werden können. Dies müsste bei den betroffenen Fachabteilungen wiederum in der Planung berücksichtigt werden.

Innerhalb dieses Rahmens kann dann die dezidierte Einheit für effiziente Corporate Innovation geschaffen werden. Dazu muss zunächst, abhängig von bereits bestehenden Ressourcen und Zuständigkeiten, deren genauer Aufgabenbereich und interne Struktur festgelegt werden. Da die Einheit (erstmalig) aufgebaut werden muss, sollte zunächst ein geeigneter Leiter bestimmt bzw. eingestellt werden. Dieser kann anschließend die passenden Mitarbeiter für die Leitung der einzelnen Innovationsprojekte einsetzen. Im besten Fall hat dieser bereits einige Vertraute, mit denen er effizient zusammenarbeiten kann. In der Regel müssen jedoch neue Mitarbeiter eingestellt (und geschult) werden. Bei der Zusammenstellung des Teams ist dabei insbesondere auf dessen Dynamik zur optimalen Zusammenarbeit zu achten.

3. Zusammenarbeit

Die Innovationseinheit benötigt eine möglichst hohe Flexibilität in Bezug auf ihre Arbeitsweise. Ein Umstand, der im Kontext großer Unternehmen nicht einfach umzusetzen ist, da Arbeitsprozesse und Arbeitsweisen in der Regel eher unflexibel sind. Das heißt, bei der Innovationseinheit muss gemeinhin eine Ausnahme zur Regel geschaffen werden. Denn die Mitarbeiter der Einheit benötigen einen gewissen Freiheitsgrad, z. B. in Bezug auf die Nutzung und Gestaltung der Räumlichkeiten, Arbeitszeiten, Home-Office-Regelungen, Arbeitsmaterialien oder Reiseplanungen. Dazu gehört beispielsweise auch, dass sie neue (virtuelle) Tools zur Zusammenarbeit verwenden dürfen, obwohl im Unternehmen entgegengesetzte Regelungen in Bezug auf Datenschutz und Präsenzpflicht herrschen. Ein schöner Nebeneffekt: Die Innovationseinheit kann nicht nur für die Entwicklung effizienter Innovationen, sondern auch gleichzeitig als Testlabor für neue Arbeitsweisen dienen.

In Bezug auf die spezifischen individuellen Kompetenzen gilt es, Generalisten mit kreativen und analytischen Kompetenzen als Mitarbeiter für die Innovationseinheit zu finden. Dies ist insbesondere dann herausfordernd, wenn noch keine ähnlich gelagerten Profile im Unternehmen existieren. Schließlich wird diese spezifische Kombination aus Kompetenzen in Unternehmen mit spezialisierter Arbeitsteilung eher selten benötigt. Wie angesprochen, sollte bei der Auswahl der Mitarbeiter zudem ein besonderes Augenmerk auf deren soziale Kompetenz gelegt werden. Denn eine gewisse Harmonie der Persönlichkeiten im Team und eine ausreichende psychologische Sicherheit sind wichtig, um effizient neue Ideen und Innovationen zu entwickeln (da in Themen mit hohem Risiko / hoher Unsicherheit gearbeitet wird).

Darüber hinaus kann der Aufbau einer eigenen Identität und Kultur gefördert werden, um die Arbeitsweise und die soziale Einheit der Innovationseinheit nachhaltig zu unterstützen. Dazu sind, neben der Etablierung selbstständiger und flexibler Arbeit sowie einer offenen Kommunikation, insbesondere auch Veranstaltungen wie Teamabende, Ausflüge oder gemeinsame Breakout Sessions abseits des Arbeitsalltags aktiv fördern und fordern.

Mit der richtigen Kombination der Bausteine kann der Aufbau einer effizienten „Inonvationsmaschine“ im Unternehmen gelingen, mit welcher es für die immer neuen Herausforderungen gewappnet ist. Die genau Zusammenstellung und Entwicklung ist dabei natürlich abhängig von der jeweiligen Ausgangssituation, beziehungsweise ggf. bereits vorhandenen Corporate Innovation Fähigkeiten im Unternehmen. Wenn diese identifiziert sind, kann mit dem Aufbau bzw. Umbau beginnen – um diesen dann abschließend mit den passenden Methoden zu finalisieren – dazu mehr in den nachfolgenden Artikeln.

Lucas Sauberschwarz ist Co-Autor des Amazon-Bestsellers „Das Comeback der Konzerne“ und Gründer der Strategieberatung Venture Idea mit Fokus auf Innovationen in Großunternehmen. Das Handelsblatt titelte, dass Sauberschwarz und seine Kollegen "Elefanten die Angst vor Mäusen nehmen". Über 50 Innovationsprojekte hat Venture Idea mit der eigens entwickelten 5C-Methodik bereits erfolgreich durchgeführt.

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