自我组织是快速变化和敏捷组织的关键
自创的诀窍或：变革项目的冠军联赛
数字化不仅仅是技术。相反，组织还必须能够思考数字化。对许多人来说，这相当于一个真正的、深刻的文化变革！这是一个对未来前景最好的变革。一个有着最好的未来前景，但文化转变通常会让人感觉费时费力，旷日持久。总是这些阻力…! 或者？但是，如果组织会简单地重建自己，会是什么呢？如果这不是由人决定的呢？如果一切都已经到位，只需要激活就可以了呢？什么帮助是自我组织的 “诀窍”！？
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自组织的科学观点
自组织是一种人人都能立即理解的口语化术语。不幸的是，每个人对它的理解都不同。为了避免误解，先做一个简短的科学描述。
自组织的核心是关于由自主子系统组成的开放系统如何飞跃性地表现出新的特性。
因此，开放系统包括所有类型的组织，将一些投入投入其中，（希望）会产生一些伟大的东西。因为所有的组织都是由自主的人组成的–也就是说，现在做他们想做的事–自组织最终简单地描述了任何组织都必须发生的事情，即容易和快速地重组自己，并 “希望能更好”。正是我们所希望的…
我们来问问自我组织。组织如何快速变化？
只有两件事需要发生，那就是组织要迅速改变和改变自己。
- 组织必须被赋予改变的自由/空间，并且
- 必须有一个足够合理的信号，让每个人都能坚持下去。
很抽象吗？但它的工作原理很简单。
#1 释放产能!
没有自由能力，你可以忘记任何形式的变革。因此，一个想改变自己的组织必须有自由的能力–但如果不是偷来的，又该从哪里拿呢？更多关于这个问题的内容，请看双胞胎文章《快速数字化的成功因素》。很少有组织知道他们每天因多任务处理和其他疯狂行为而实际放弃了多少能力。如果你知道瓶颈并适当地管理它，很容易就能多做30％至50％（通常甚至更多）–没有压力，没有额外的成本。因此，能力是存在的，只是需要提升一下。这样，要求1就得到了满足。
#2 有意义的信号!
当没有人再超负荷工作时，必须明确当前的紧迫性。但不是主观上的紧迫，而是客观和公平的，这样就不会有人感到负担过重。
在这里，也有一个通用的技巧–非常简单的东西。
这几乎就像在交通灯前刹车。我们正朝着红灯行驶，我们对红灯的距离和我们需要刹车的力度有一个大概的概念。如果距离减少的速度比我们刹车的速度快，那就不妙了，我们必须加大刹车力度。如果我们刹车的速度比距离减少的速度快，那么一切都很好。也许缓冲区甚至允许我们稍微放松一下刹车。 因此，我们在头脑中形成了一个（刹车）进度与距离（缓冲）的比例–根据这个比例，我们具体控制。
这个原则可以很好地应用于项目、倡议或任务–敏捷或经典。你制定一个粗略的计划，从每个任务中拿出一部分时间储备放在最后–缓冲区。每天你都要观察和评估进度，从而了解你在关键任务链上的进展情况。因为不是每天都很顺利，所以总是会损失一些缓冲时间。如果消耗的缓冲区比产生的进展要多？那么就需要创造性地投入所有的注意力和支持。如果进展快于缓冲区的消耗，那么一切都好，如果有必要，你可以帮助那些遇到困难的其他人（项目、部门、同事）。
最重要的是，这个原则是如此简单和普遍，以至于它总是有效。在项目中，也适用于敏捷发布–实际上在任何地方，只要进度和缓冲区的消耗是可衡量的。
通过让每个人都能看到缓冲区的消耗和进展，每个人都有相同的信息，可以立即看到哪些任务、流程步骤或项目目前最不正常。
当然，帮助有困难的人也是非常有意义的–否则当你自己的任务出现问题时，帮助从何而来？
自组织有什么特殊之处？
你可能想。”是的，解救组织是有意义的，这是合乎逻辑的，我知道……”。你可能也想过。”是的，进度和缓冲区的消耗是清楚的。如果我的项目是’红色’，有人帮助我，那么如果我是’绿色’，我也会帮助。有道理，我们毕竟是一家公司，只有所有项目都能很好地按时完成，我们的数字化才会成功.”
而这正是自我组织的诀窍! 它是如此简单，而且每个人都从他们的私人生活中知道。你不需要向任何人解释什么–你可以马上就去做!
为什么不是每个人都这样做呢？
自我组织只有在你几乎同时做这两件事–释放能力和发送信号–的情况下才有效。在释放组织和日常信号之间应该只有几天或几周的时间。否则，旧的系统就会再次接管–就这样了。
此外，参与的每个人都必须能够识别信号，并绝对坚持。如果没有，那么是的，这个信号根本没有意义。
自我组织是变革的冠军联赛
经过20年的自我组织变革的经验，我可以肯定地说，没有什么比这更快或更好的了。我的团队所支持的组织报告说，在同样的资源下，在更短的时间内交付了2到5倍的项目或任务。同时，这种变化往往只需要几周时间，而且是由团队自己推动的。
当然，自我组织的技巧不是魔术。任何人都可以做到这一点，但是–就像一场好的足球比赛–需要准备。而团队必须支持它。它需要一个快速的计划和良好的认同感。更多关于这个问题的内容，请看双胞胎文章《帮助我们需要一个计划！》。
一个自组织的公司一次又一次地重塑自己–很偶然地
每次项目中出现问题，变成 “红色”，每个人都有需要采取行动的迹象。首先要做的是拯救这个项目–当然。但一段时间后，你会认识到模式：哪里会反复挂起？
如果你作为管理者现在设法在各部门之间实施解决方案，就会形成一个组织，在这个组织中，部门、角色和结构都不太重要。一个不断重塑自己并适应市场和客户现实的组织。或者，简而言之：除了一个数字网络组织，别无其他。
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