Digitale Vernetzung in der Supply Chain

Im dritten Teil der Beitragsreihe die „Welt der Supply Chain 4.0″ widmen wir uns den Treiber dieser Entwicklung, die «MUST HAVES». Die größten Potenziale – «neue Geschäftsmodelle bringen frischen Wind» – der Digitalisierung und die damit am häufigsten gestellten Fragen:

1. «Wieviel Aufwand bedeutet dies für unser Unternehmen?»
2. «Müssen wir unseren Maschinenpark komplett ersetzten oder benötigen wir eine neue IT-Infrastruktur/ Gesamtlösung?»
3. «Wieviel Potential steckt in der Digitalisierung Einkauf 4.0?»

Betrachten wir zunächst die Treiber dieses rasanten «Digitalisierungs-Hypes», die Beispielweise die optimierte Personalauswahl oder ein besserer Abgleich von Berufsanforderungen und Qualifikationen sind. Aber auch die verringerten Ausfallzeiten von Maschinen und intelligenten Wartungszyklen oder die Optimierung von Betriebsabläufen und deren Lieferketten, als auch kürzere Entwicklungszeiten. Nicht zu vergessen, die Automatisierung bestehender Aufgaben sowie die Steigerung der Arbeitsproduktivität und Effektivität. Aber auch die Erhöhung der Kapitalproduktivität mittels Internet der Dinge. Dabei dürfen wir nicht die smarte Verwendung bislang ungenutzter Daten vergessen, die uns eine deutliche Verbesserung der Multifaktorproduktivität ermöglichen.

Laut Studie sind ca. 71 Prozent, insbesondere der kleinen und mittleren Unternehmen nicht gut auf die Digitalisierung vorbereitet, die eigentlich den größten Nachholbedarf haben.  So kommen wir direkt zu unserer ersten Frage: «Wieviel Aufwand bedeutet dies für unser Unternehmen?»

Unumstritten hängt dies zunächst einmal von ihrem Reifegrad ihres Unternehmens ab und kann damit nicht einfach pauschal beantwortet werden. Nicht dabei zu unterschätzen, die jeweilige Fachkompetenz ihrer Mitarbeiter/-innen.  Trotzdem geben wir Ihnen eine kurze Übersicht, um den Umfang so gut wie möglich vorstellen zu können:

1. Eine Digitalisierungsstrategie läuft nicht von heute auf Morgen ab und muss gut geplant sein. Dazu empfehlen wir grundsätzlich eine individuelle Roadmap zu entwickeln und diese nach Prioritäten zielführend «step by step» mit messbaren Aktivitäten abzuarbeiten. Die geplanten digitalen Innovationen und Technologien werden anschliessend anhand einer detaillierten Zeitachse mit Massnahmen, Tools und Methoden ausgearbeitet. Der Erfolg der Digitalstrategie hängt insbesondere von der Geschäftsleitung ab und wird damit zur absoluten Chefsache! Diese hängt jedoch auch von den übergreifenden Geschäftszielen eins Unternehmens ab und nicht von denjenigen einer einzelnen Abteilung. Nicht selten verbunden mit «Trade-offs», sind hierbei schwierige Entscheidungen zu Budget- und Personalressourcen zu treffen. Und dies ist eindeutig Chefsache! 
2. «Klein-klein» von Beginn weg zu starten, ist zum Scheitern verurteilt. Digitalisierungsprojekte sollten ganzheitlich über die Wertschöpfungskette betrachtet werden.
3. Die interne Kommunikation eines Unternehmens ist «Spielentscheidend» und damit frühzeitig die Belegschaft zu informieren und motivieren. Damit geben Sie all Ihren Mitarbeiter/innen die Möglichkeit, ihren individuellen Beitrag zum Gelingen des digitalen Vorhabens zu leisten.
4. Nutzen Sie externe Sparringspartner mit fundierter Digitalisierungsexpertise. Diese unterstützen nicht nur bei möglichen Engpässen, sondern kreieren strategische Lösungen und finden die ein oder anderen Auswege bei so manch kritischem Pfad.
5. Definieren Sie realistische Ziele, es ist für die meisten KMU’s bereits eine nicht zu unterschätzende Herausforderung. Umso wichtiger sind dann eben, realistisch und vor allem erreichbare Ziele. Und hinterfragen Sie Dinge wie:

• Wo steht (heute bzw. morgen) ihr Mitbewerber?
• Welche neuen Digitalen Technologietrends sind für ihr Unternehmen relevant?
• Und welchen Einfluss haben diese auf ihre operativen Prozesse?
• Welche innovativen neuen Geschäftsmodelle und/oder zusätzlichen Wettbewerbsvorteile können Sie realisieren?

6. Schaffen Sie geeignete Strukturen. Stellen Sie die nötigen Ressourcen für eine erfolgreiche Digitalisierungsstrategie bereit. Wie sieht es mit den finanziellen Mittel aus? Und stellen Sie ihre Digitalisierung ebenfalls kontinuierlich auf den Prüfstand.

Oftmals werden wir auch mit der Frage konfrontiert, ob der vorhandenen Maschinenpark komplett ersetzen werden muss bzw. eine komplett neue IT-Infrastruktur/ Gesamtlösung benötigt wird?

Nein – Die Herausforderung liegt ganz wo anders!

Die technischen Voraussetzungen sind bei den meisten Unternehmen vorhanden und es geht eher um Effizienz und darum, mit geringsten Kosten- und Ressourcenaufwand neu Geschäftsmodelle aufzubauen, dabei Systeme miteinander zu verbinden und in gesicherter Umgebung die Massen an Daten zu zentralisieren. Keinerlei Optionen sind hingegen, Daten über eine zentrale Cloud offenzulegen, wertvolles Prozesswissen zu teilen, bzw. noch viel fataler, aus der Hand zu geben.

Stellen wir uns die Fragen der Fragen! – «Wieviel Potential steckt in der Digitalisierung Einkauf 4.0?»

Die größten Potenziale durch Digitalisierung liegen im Informations- und Kommunikationstechnologie-Sektor, in der Metall-und Elektroindustrie sowie im Groß- und Außenhandel.

Die Digitalisierung im Einkauf 4.0 bringt ein beeindruckendes Potential hervor.  Ein Beispiel dazu: Ein durchschnittliches mittelständiges Unternehmen mit ca. 7.100 Bestellungen pro Jahr, kann z.B. seine Prozesskosten von knapp 820.000 Euro um 40 Prozent auf 480.000 Euro durch einen elektronischen Einkaufsprozess reduzieren.

• Alleine eine 80%ige Prozesskostenersparnis ist durch Automatisierung und Reporting möglich
• Im Bestellwesen erreichen Sie eine 75%ige geringere Fehlerquote
• Dank «sauberen» Warengruppen erzielen Sie ein 15%iges Einsparpotential
• Auch 15%ige Einsparungen sind bei einem optimalen Bestellzeitpunkt möglich
• Weitere 10% weniger Kosten im Lieferantenmanagement

Stellen wir uns zum Schluss noch folgen Frage: «Wie wird die Supply Chain zu Ihrem besten Freund?»

Sagen wir es so, zwei Dinge sind dafür extrem wichtig, drei Dinge dafür notwendig:

1tens: Minimierung der Komplexität

2tens: Maximierung der Effektivität

 Und andererseits sehr Hilfreich und notwendig:

3tens: Sie wollen, Sie wollen, Sie wollen – und Sie warten nicht, bis Sie letztendlich müssen!

«End-to-End-SCM-Transparenz» ist ein zentrales Ziel für viele Lieferketten. Sowohl Herstellern als auch Händlern müssen die stetig steigende Komplexität und die zunehmend anspruchsvollen Erwartungen der Kunden tagtäglich vollumfänglich erfüllen. Lieferketten und Reaktionsfähigkeit erfordern eine enge Synchronisierung von Angebot und Nachfrage sowie die Orchestrierung der drei Handelsströme:

• Warenbewegungen,
• Information und
• Finanzierung – für eine ständig wachsende Anzahl von globalen Logistik- und Handelspartnern

Lassen Sie uns einen tieferen Blick darauf werfen, wie wir diese Lieferketten aufbauen können. Zunächst einmal, um sie zu optimieren.

Ihre End-to-End-Lieferkette beginnt nicht erst bei Ihren Lieferanten! Wenn Sie nicht wissen, wer Ihre 2nd Tier-Lieferanten sind – und nicht verstehen, welche Produkte sie liefern, wie hoch ihre Kosten sind und wie lange ihre Lieferzeiten sind – muss Ihre End-to-End-Lieferkette optimiert werden. Durch Verhandlungen mit Ihren 2nd Tier-Lieferanten können Sie die Herstellkosten und Lieferzeiten oftmals deutlich senken.

Nur weil Sie mit Ihrem Lieferanten einen niedrigen Preis ausgehandelt haben, bedeutet das nicht, dass Sie nicht neu verhandeln sollten, wenn Ihre Lieferanten ihre eigenen internen Produktionsprozesse optimiert haben. Wenn Sie mit Ihren Lieferanten über Preise verhandeln, dann verhandeln Sie Preissenkungen im Jahresvergleich – Größenordnung von ca. 3% -5%. Ihre Lieferanten sollten grundsätzlich ihre eigenen internen Kosten optimieren. Und innerhalb Ihrer eigenen Organisation sollten Sie Ihre Prozesskosten senken. Ihre eigenen Lieferanten werden alles dafür tun, um grundsätzlich Lieferfähig zu bleiben. Indem Sie Bedarfsinformationen mit Ihren Lieferanten teilen, können Ihre Lieferanten ihre eigene Bedarfsplanung durchführen, um sicherzustellen, dass sie ihr Bestandsmanagement optimieren. Das Ziel eines jedes Unternehmens sollte es sein, eine hundertprozentige Bestandsgenauigkeit zu erreichen. Regelmäßige Durchführungen systematischer Zykluszählungen und physischer Inventuren, machen dies möglich. Ohne eine hundertprozentige Bestandsgenauigkeit können Sie Ihren Kunden möglicherweise nicht pünktlich beliefern.

Weiß Ihr Kunde, was Sie wirklich wollen – und vor allem wann Sie es wollen? Sie wissen es sicherlich besser als er. Tauschen Sie Bedarfsinformationen (Prognosen, Bestellungen) mit Ihren Kunden aus. Ebenso eine solide Bedarfsplanung trägt dazu bei, die beschleunigten Gebühren und andere Logistikkosten zu minimieren, die die Kosten in Ihrer End-to-End-Lieferkette erhöhen.

• 100% frei konfigurierbare Inhaltsstrukturen, garantieren die operative Umsetzung ihrer Beschaffungsstrategie.
• Sofortige Erleichterung von operativen und administrativen Aufgaben in der Beschaffung; daher mehr Zeit, sich auf strategische Aufgaben zu konzentrieren. 
• Sofort Ersetzbar sind umfangreiche und komplexe Excel-Landschaften durch eine zentrale Datenbank mit webbasierten Eingabeformularen.
• SRM-Module ermöglichen Ihnen die Wahl des richtigen Anbieterpools für das jeweils gestellte Projekt oder einer Produktlinie, Identifizieren und verwalten von Risiken, Anzeigen von Abweichungen und Preisvarianzen
• Echtzeit-Informationen über den operationellen Prozess ihres Geschäfts
• Schnellere und bessere Entscheidungen über ihre Lieferkette
• Auf Interaktive Business Charts sehen und verstehen Sie schnell was geschieht
• Entlang des gesamten strategischen Wertschöpfungskette wird aufgezeigt, wer die besten Lieferanten sind und warum

In unserer kommenden Ausgabe Part 4 widmen wir uns dem spannenden Themas des Lieferantenmanagement (Ziele – Prozess – Methoden – Tools).

Hans-Dieter Blatecki

Der Betriebswirt und Supply Chain Manager, lebte in Deutschland, USA, HongKong und ab 2009 in der Schweiz. Seit über 25 Jahren verändert der passionierte Change Manager nicht nur die digitalen Landschaften im Einkauf und Supply Chain, sondern massgeblich auch in den angrenzenden Unternehmebereichen von KMUs und DAX notierten Unternehmen. Als langjährige Führungskraft war Hans-Dieter als Leiter Einkauf, Projektleiter, Kaufmännischer Leiter und Geschäftsführer weltweit tätig. Seine vielseitige Branchenerfahrung und sein breites und tiefgreifendes Wissen, hilft insbesondere KMUs im digitalen Wandel, Wissen aus der Wirtschaft und Wissenschaft für jeden verständlich und verfügbar zu machen.