Лидерство в трансформации: 4 основные задачи и цифровое мышление как основа
Как меняется роль менеджеров и какие основные задачи затрагиваются
Трансформация меняет роль лидеров, и эти изменения влекут за собой 4 основные задачи, в основе которых лежит цифровое мышление. Но как формируется основа цифрового мышления и каковы эти лидерские задачи?
«Команда — это не группа людей, работающих вместе. Команда — это группа людей, которые доверяют друг другу». Автор бестселлеров Саймон Синек использует это предложение для описания того, как командная работа становится устойчиво успешной. Но нужен ли тогда вообще лидер? И выглядит ли лидерство в эпоху цифровой трансформации иначе, чем в прошлом?
Цифровая трансформация меняет не только то, как мы работаем вместе, но и целые бизнес-модели и потоки создания стоимости. Например, сейчас во многих компаниях стало нормой работать вместе виртуально, проводить семинары с помощью средств видеоконференций и разрабатывать ценностное предложение для клиента исключительно в цифровом формате. Но означают ли эти изменения смену руководства? Слово «цифровое лидерство» часто используется для описания лидерства в цифровой трансформации. Однако большинство описаний цифрового лидерства сосредоточено только на использовании цифровых инструментов в руководстве или на чисто виртуальном руководстве распределенными командами. Однако лидерство во времена цифровой трансформации означает гораздо больше. Речь идет об изменении и адаптации основных задач лидера. Основой для этого является цифровое мышление руководителя. Речь идет о шести измерениях личности, которые имеют решающее значение для успешной работы в условиях цифровой трансформации. Речь идет не о знаниях программного обеспечения или ноу-хау в языках программирования, а о личностных качествах, которые важны и критичны для успеха в цифровой трансформации.
Index
Цифровое мышление как основа: 6 измерений, критически важных для успеха
Цифровое мышление — это основа для изменения собственного понимания лидерства. Размышления о собственном цифровом мышлении позволяют лидерам понять существующие модели действий в контексте все более быстрой цифровой трансформации. Это может послужить толчком к адаптации их собственного понимания лидерства.
В целом, существует шесть соответствующих измерений для цифрового мышления:
- Открытость и гибкость против упорства
- Открытое отношение к неудачам против избегания неудач
- Мотивация творчества и дизайна против лояльности к процессу
- Проактивность и ориентация на предпринимательские действия против реактивности и ориентации на ситуацию
- Критичность против ориентации на гармонию
- Ориентация на клиента в сравнении с ориентацией на задачу и организацию
Для руководителей важно не только понимать эти измерения сами по себе, но и понимать, как развиты члены команды в этих измерениях, чтобы иметь возможность соответствующим образом реагировать на каждого сотрудника.
Лидерство в трансформации: 4 основные задачи
Цифровая трансформация делает необходимым гибкое реагирование на постоянно меняющуюся среду. Только постоянно реагируя, организации могут делать предложения, которые актуальны для клиентов, даже на меняющихся рынках. Однако это также означает смену необходимого руководства. Строго иерархическое понимание лидерства уже не может обеспечить необходимую скорость. Соответствующие решения будут приниматься только одним человеком (руководителем). Однако сложная и быстро меняющаяся среда делает невозможным для одного человека уследить за всеми тенденциями и актуальными событиями. Поэтому ответственность и решения должны быть переданы и распределены между членами команды. В результате возникают 4 основные задачи для лидерства в преобразовании:
1. Рамки доверия
Для того чтобы решения принимались в команде и членами команды, в ней должна быть психологическая безопасность и доверие. Это означает, что лидеры должны ежедневно создавать, определять и жить в рамках доверия в команде. Доверие не строится на словах или презентациях о нем. Она создается только теми лидерами, которые каждый день живут культурой доверия. С точки зрения измерения цифрового мышления это означает, что лидеры должны открыто относиться к неудачам, потому что всегда будут решения, принятые командой, которые в ретроспективе окажутся ошибками. Важно не наказывать человека за принятое решение, а извлечь уроки из ошибки и открыто поделиться ими. Чтобы эта ошибка не повторилась в будущем. Кроме того, способность критиковать является элементарной для того, чтобы создать основу для доверия в команде. С одной стороны, как лидеру, необходимо создать основу для действий в команде посредством благодарной критики, а с другой стороны, необходимо, чтобы команда открыто принимала критику.
2. Садовник
У каждого члена команды свои сильные стороны и ценности для команды и организации, а также свой образ мышления (разные характеристики по всем 6 критическим измерениям образа мышления). Для того чтобы каждый член команды мог развивать именно свои сильные стороны, важна индивидуальная поддержка со стороны руководителя. Подобно садовникам, которые поливают каждое растение по-разному и используют разные удобрения для разных растений (в зависимости от сорта, солнечного света, местоположения), менеджеры также должны по-разному реагировать на членов команды. Большим преимуществом является знание цифрового мышления членов команды, что позволяет точно удовлетворить их потребности. Эти знания о различных потребностях членов команды можно получить с помощью научно обоснованной диагностики цифрового мышления.
3. Архитектор экосистемы
Мир, который меняется и трансформируется все быстрее, означает также постоянное изменение требований к компетенциям команд и членов команд. Поэтому основной задачей лидера является создание экосистемы, в которой члены команды могут расти и развиваться. Это связано с тем, что постоянно меняющиеся требования к компетенции подразумевают непрерывное (в течение всей жизни) обучение членов команды. Для этого им необходимы индивидуальные планы развития (с учетом индивидуальных особенностей мышления) и возможности для обмена опытом. Сложность делает невозможным выполнение всего этого менеджером. Необходимо создать экосистему соответствующих инструментов (например, платформу для индивидуального обучения), возможностей обмена (например, через Кружки обучения), возможностей для создания сетей и платформ для передачи знаний. Здесь менеджер выступает в роли архитектора, но не в роли исполнительного органа. Для формирования цифрового мышления команды менеджеры должны способствовать развитию таких аспектов, как открытость и гибкость, проактивность и ориентация на предпринимательскую деятельность, а также креативность и мотивация к проектированию.
4. Поставщик услуг
Как было описано выше, в связи с существующими изменениями, решения приходится принимать все больше и больше самостоятельно непосредственно команде. Менеджер выступает в качестве спарринг-партнера, когда возникают вопросы о решениях и о том, как действовать дальше. Однако не с правом окончательного принятия решений, а лишь в качестве советника и, соответственно, поставщика услуг. Однако для того, чтобы команда восприняла этот совет руководителя как услугу, а не как решение или отказ руководителя, необходимо, чтобы было построено доверие (см. 1. Основа для доверия). Помимо консультирования, лидер также оказывает услуги по другим вопросам, которые позволяют членам команды выполнять свою работу наилучшим образом. Для этого важно, чтобы руководители постоянно внимательно прислушивались к тому, что нужно сотрудникам для хорошей работы. На основании этого руководители могут сделать выводы о том, как поддержать сотрудников. Именно здесь вступает в игру такой аспект цифрового мышления, как клиентоориентированность. Для менеджеров сотрудники их команды — это клиенты, которые находятся в центре их действий. Потому что это также развивает и создает внешнюю клиентоориентированность.
Заключение
Для того чтобы создать группу людей, описанных Саймоном Синеком, которые доверяют друг другу, четыре описанные основные задачи являются элементарными для лидеров, особенно в условиях цифровой трансформации. Основой для всех этих основных задач является цифровое мышление с 6 различными измерениями, которые формируют основу для основных задач в различных приоритетах — как описано выше.
Комментарии закрыты.