Цифровое преобразование: компаниям нужна культура перемен
Изменения - это не проект, а новая норма. Но многим компаниям все еще не хватает культуры, чтобы жить так в повседневной жизни.
Добро пожаловать в мир VUCA: компании сталкиваются со многими неопределенностями, на которые им приходится находить постоянные ответы. И им часто приходится прощаться с предполагаемыми уверениями. Это легче сделать в корпоративной культуре, которая понимает изменения как нормальное состояние и как повседневную задачу каждого человека. Опыт Блокировки является хорошей отправной точкой для работы в этом направлении.
Блокировка во время пандемии Короны создала огромную реальную лабораторию: компании были вынуждены реорганизоваться из-за ограничений на контакты, многие сотрудники находились в домашнем офисе в течение нескольких месяцев, встречи команды и посещения клиентов происходили только виртуально. Для многих компаний эта ситуация была лакмусовой бумажкой: Большинство из них относительно быстро решили сиюминутные технические и организационные задачи — но соответствует ли их корпоративная культура новой норме?
Под корпоративной культурой я не имею в виду, носишь ли ты костюм или шорты, являешься ли ты «ты» или «ты». Для меня корпоративная культура в этом контексте означает, насколько гибкой является организация и как она справляется с неопределенностью и изменениями. Потому что компании будут продолжать сталкиваться с неопределенностью, подобной той, которая вызвана пандемией. Вопрос в том, насколько они готовы?
Компании являются сложными структурами со многими официальными правилами и еще более неформальными обычаями.
В конкретном случае могут помочь планы действий в чрезвычайных ситуациях и чрезвычайные сценарии. Это сценарий, согласно которому человек действует в исключительных ситуациях. Но насколько успешно компания владеет критическими фазами, определяется ее культурой. И это может развиваться только в повседневной жизни, потому что даже в повседневной деятельности компании вынуждены постоянно задавать себе вопросы и менять себя. Добро пожаловать в мир VUCA (нестабильный, неопределенный, сложный, неоднозначный)! Если вы хотите успешно двигаться в этом мире, лучше всего делать это за много маленьких, быстрых шагов — и всегда проверять, что выбранный вами путь все еще правильный.
Определение большого видения и стратегической цели, а также их осязаемость — это задачи менеджмента. Только сотрудники, независимо от их функции, могут наполнить жизнь обоих. Для этого они должны научиться передвигаться как можно более безопасно в мире ВУЦАР. Лидерство, в свою очередь, должно не только позволять это, но и активно продвигать и демонстрировать это. С течением времени устойчивость организации растет: ее подверженность сбоям и внешним воздействиям уменьшается.
Речь идет о мужестве и открытости, о том, чтобы делать ошибки и учиться.
Изменения — это не проект, так же как и перемещение масс в домашний офис, возможно, с оперативной точки зрения. Аналогичным образом, связанная с этим цифровизация не является чисто технической проблемой. В обоих случаях речь идет, прежде всего, об отношении, менталитете, разделяемом всеми. Это также включает в себя готовность попрощаться с предполагаемыми уверениями.
Речь идет о мужестве и открытости, о готовности признавать ошибки и совершать их, о сотрудничестве, выходящем за организационные границы и иерархические уровни, об итеративных проб и ошибках, о новом понимании лидерства и новых формах принятия решений. И многое другое. Поэтому компаниям нужна культура, которая понимает изменения как нормальное состояние и как повседневную задачу каждого человека. Им нужна культура перемен.
То, насколько успешно компания справляется с критическими фазами, определяется ее культурой.
Звучит просто. Но способ попасть туда — нет. Компании, насчитывающие не более 100 сотрудников, являются сложными структурами со многими официальными правилами и еще более неформальными практиками, с развитой структурой и иерархией, с более или менее прозрачной и проницаемой структурой. Ориентация на клиента и гибкая работа, итеративные процедуры, сотрудничество и совместное создание являются хорошими подходами для устойчивого развития организации и ведут к большей устойчивости.
Я испытал и сформировал трансформацию компаний на различных должностях и функциях — в качестве сотрудника, в качестве менеджера в линейке и на штатных должностях, в качестве временного менеджера, в качестве менеджера проекта, в качестве внешнего консультанта, в качестве председателя рабочего совета и в качестве сотрудника по защите данных.
Это делает тем более важным найти способ справиться с неопределенностью.
Чему я научился в процессе? Никогда не бывает только одной правды, так же, как никогда не бывает только одной перспективы. Каждый сотрудник, каждая команда, каждый отдел, каждое место, каждая страна, каждая культура, каждый иерархический уровень, каждый уровень опыта и каждая функция не только по-настоящему по-разному воспринимаются, но и по-разному переживают каждое изменение в повседневной жизни. Это приводит к неопределенности и часто к сомнениям.
Небезопасность не уменьшается. Тем важнее найти способ справиться с ними и сформировать их активно и с уверенностью в себе. Найти этот путь — задача всей компании, всех сотрудников и руководителей. И еще свежие впечатления от блокировки являются хорошей отправной точкой для начала.
Комментарии закрыты.