Mit Menschlichen Kompetenzen in die Zukunft

Kompetenzen sind in der Regel in vier Kategorien gefasst: Fach- und Methodenfähigkeiten, soziale und kommunikative Fähigkeiten, Handlungskompetenz als Krönung davon und natürlich: die personal oder persönlichen, hier: menschlichen Kompetenzen. Fassen wir den Menschen bei seinem eigenen inneren Wesen, sind wir am schnellsten da, wo Entwicklung möglich ist. Dies soll hier anhand der Anforderungen durch die Digitalisierung dargelegt werden.

1. Kompetenzanforderungen für die Digitalisierung

Für die Zukunft ist bereits hochgerechnet, welches mutmasslich die nötigen Kompetenzen sind. Eine davon ist ein gewisses technisches Verständnis und ein Geschick für nicht-routinierbare analytische Tätigkeiten sowie nicht-routinierbare interaktive Tätigkeiten (SECO-Studie Kompetenzanforderungen)[1]. Die Anforderungen steigen also: ergänzt werden Sie um interorganisationale Fähigkeiten und Kommunikationsskills. Kritisches Denken und Fähigkeit, innovativ zu sein, sollen schliesslich über Fachkenntnissen stehen. Gegenüber diesen eher trockenen Anordnung soll im Folgenden induktiv anhand konkreter Situation aufgezeigt werden, wie diese generellen Fähigkeiten konkret beschrieben werden können.

Auf die sich rasch verändernde Arbeitswelt ist mit radikaler Offenheit und Kreativität zu reagieren und diese begründet sich auf  den VUCA-Anfordernissen: Die Geschäftswelt ist volatil, unsicher, komplex und ambivalent geworden. Nichts ist verlässlich planbar, nichts ist linear und der Druck, in einer komplexen Welt dennoch zu handeln, ist vorhanden. Dies zeigt sich an folgenden Faktoren:

• Die Kommunikation mit Kolleginnen/Kollegen intensiviert und verändert sich wegen der digitaler Hilfsmittel.
• Der Druck, auch im virtuellen Miteinander die anderen zu begeistern, zuzuhören und miteinander produktiv zu sein, steigt.
• Die Interaktion mit Kundinnen und Kunden, die zunehmend ebenfalls von digitalen Hilfsmitteln geprägt ist, erhöht sich.
• Algorithmen beeinflussen den Arbeitsprozess, indem sie Vorgaben machen, „helfen“ und eben auch die Komplexität an Informationsauswertung und – verarbeitung erhöhen.
• Probleme werden mit Programmen digital analysiert. Der Analoge entschwindet. (Beispiel: Ein Problem an einer Lokomotive zu beheben beginnt mit einem Re-Boot).
• Die eigene Arbeitsleistung wird digital gemessen, kontrolliert, aber auch im Sinne einer Erleichterung angeleitet.
• Datenmengen fordern zur Analyse und Auswertung heraus mittels spezieller Skills bzw. Anwendungen.

Dabei zeigt sich, dass die Digitalisierung nicht isoliert als Auslöser neuer Kompetenzanforderungen auftritt, sondern dass eine komplexe Interaktion mit anderen Treibern wie z.B. steigenden Kundenansprüchen existiert und ein zunehmendes Controlling zu beobachten ist. Dies betrifft fast alle Berufstätigkeiten.

Folgende Parameter sind dabei vorherrschend:

• Die Dokumentation und Administration von Prozessen erfolgt häufig mit digitalen Tools.
• Digitale Technologien werden auch in den Produktionsprozessen verwendet, so dass der Einsatz der Technologien sicher beherrscht werden muss.
• Die Kommunikation mit Kundinnen und Kunden sowie Kolleginnen/Kollegen wird dank digitalen Kommunikationsmitteln teilweise direkter und/oder anspruchsvoller.
• Stets ist dabei auch die Kompetenz gefragt, in Arbeitsschritten unter Verwendung digitaler Technologien die Resultate kritisch zu hinterfragen, um Fehler zu vermeiden und die Qualität zu sichern.
• Wichtig erscheinen dabei unter anderem die interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Berufen
• Der Umgang mit immer grösser werdenden Datenmengen ist analytisch wie auch in den rechtlichen Aspekten – man denken an Datenschutz – anspruchsvoll.

2. Menschliche Parameter als Eigenschaften der Kompetenzen der Zukunft

Demgegenüber möchte ich – empirisch unterfüttert – menschliche Eigenschaften anführen. Diese sind die eigentliche Kernbotschaft für die Kompetenzanforderung von morgen und sie beruhigt. Wir alle können und sollen uns am eigenen inneren Wesen und an menschlichen Werten orientieren. Wir gelangen in einer verständlichen Alltagssprache zur Erfassung der Kompetenzanforderung, wenn wir sie auch entlang menschlicher Werte zum Ausdruck bringen. Dadurch ist die Implementierung einfacher, denn wir entscheiden, wir «sind» die Kompetenzen. Es gilt demnach, sich an folgenden Eckwerten zu orientieren, die genuin menschliche Werte sind:

• Empathie für die Mitarbeitenden/Anderen zu zeigen;
• Klärende Fragen zu stellen, um etwas hervorzuheben, was implizit daliegt;
• Radikale Ehrlichkeit zu praktizieren: sich selber gegenüber und respektvoll in der Interaktion;
• Gemeinsam an einem Klima des Miteinanders arbeiten und es zu pflegen;
• Transparenz & Bereitschaft Wissen und über Gefühle zu teilen, praktizieren;
• Kreativität zu wagen und Fehler zu tolerieren.

Diese Anforderungen sind intuitiv nachvollziehbar, weil sie jeden und jede persönlich treffen. Und sie sind anspruchsvoll, denn im Kern bedeuten sie auch, auszuhalten, was einen fordert und Widerspräche zu überbrücken. Aber so entsteht inneres Wachstum. Und der ständige Austausch stärkt und motiviert laufend. Schaffen Sie sich so eine Community für den Austausch.

3. Die Chefin und der Chef sind gefordert

Diese Dimensionen lassen sich erweitern auf Anforderungen für Chefinnen und Chefs. Die kreativen Wissensarbeiter – und nicht nur die – haben auf „old-school-Führung“ keine Lust mehr. Ihnen sind Freiraum und Entfaltungsmöglichkeiten wichtig.  Für Verantwortliche in Führungspositionen heisst dies, vermehrt auf Hintergrundarbeit zu setzen, nämlich an der Kultur zu arbeiten und ein Gemeinschaftsgefühl zu fördern. Identifikation soll im Vordergrund stehen. Flache Hierarchien, viel Freiraum und selbstständiges Arbeiten ohne Präsenzkontrollen stehen an. Auch die üblichen Karrierepfade funktionieren nicht mehr notwendig. Anreize sind hier auch eher menschliches Miteinander und aufrichtiges authentisch sein.

Und: Menschlichkeit rechnet sich. So auch der Titel eines Buches von: Stephan Brockhoff, Klaus Panreck (2016).

Quellen

[1] Die Entwicklung der Kompetenzanforderungen auf dem Arbeitsmarkt im Zuge der Digitalisierung OBS EHB / INFRAS, SECO Publikation, Arbeitsmarktpolitik No 47 (11. 2017)

Dr.Ursula Meyerhofer Fahlbusch

Besser Zusammenarbeiten - besseres Onboarding mit Wissenstransfers - unlösbar scheinende Probleme mit Moderation zu einer Lösung führen - Speaker - Inspirationsquelle für Geschäftsleitungen