Des expériences pour des idées commerciales validées

Comment réduire systématiquement le risque des nouvelles idées commerciales

Nul n’est besoin de se transformer en scientifique pour réaliser des expériences visant à tester des idées commerciales. Il y a néanmoins quelques principes de base à respecter. Dans cet article, j’examine pourquoi il est important de valider des idées commerciales et comment mettre en œuvre des expériences de la manière la plus efficace possible.

Pourquoi devrais-je m’intéresser aux expériences ?

Les entreprises vivent et meurent avec la capacité de découvrir de nouvelles opportunités commerciales rentables, d’apporter continuellement de la valeur aux clients et de s’adapter aux conditions changeantes du marché. Avec les nouvelles technologies telles que l’intelligence artificielle, la blockchain et les réseaux 5G, nous pouvons nous attendre à plus de changements et donc à plus de nouvelles opportunités commerciales dans les dix prochaines années qu’au cours des 40 dernières années [1].

Mais dans le même temps, toutes les nouvelles idées commerciales ne débouchent pas automatiquement sur un modèle d’entreprise rentable. Trop d’idées sont mises en œuvre prématurément parce qu’elles sont belles dans les présentations et les plans d’entreprise et qu’elles reposent sur des technologies à la mode. On oublie alors que tout ce qui peut être construit ne devrait pas l’être. Il est bien plus important de construire ce que le client souhaite réellement. Les taux d’échec de 70 à 90% des nouveaux produits [2], par exemple, montrent que cela n’est pas toujours pris en compte.

Au départ, on ne peut pas dire si une idée commerciale est bonne ou mauvaise. Et malgré le flot d’informations disponibles, les managers ne disposent généralement pas des bonnes données pour faire la différence. Au lieu de cela, les décisions sont prises sur la base de l’expérience, des convictions et de l’instinct. Or, c’est précisément dans le cas d’idées vraiment innovantes que l’on constate que celles-ci ne constituent souvent pas une base utile et que des décisions erronées sont donc prises. Cela s’explique notamment par le fait que la mise en œuvre finale des idées se situe dans le futur et est conditionnée par une multitude de facteurs d’influence. Le succès est donc toujours lié à l’incertitude et au risque d’échec. Il est donc nécessaire d’être conscient des principaux facteurs d’influence qui sont décisifs pour qu’une idée commerciale réussisse et des hypothèses que nous faisons à propos de ces facteurs d’influence. En d’autres termes, qu’est-ce qui devrait être vrai pour que l’idée soit un succès ?

C’est là qu’intervient le test d’idées commerciales. L’objectif est de tester les principales hypothèses d’une idée commerciale sous forme d’hypothèses en réalisant des expériences et de réduire ainsi systématiquement l’incertitude et le risque de l’idée. Même si les expériences commerciales ne doivent pas être soumises aux mêmes exigences statistiques strictes que les expériences scientifiques, il convient néanmoins de respecter certains principes de base.

Principes de base du test d’idées commerciales

Rendre les principales hypothèses transparentes et les tester

Dans de nombreuses entreprises, aucune nouvelle idée commerciale n’est approuvée sans qu’un business plan n’ait été élaboré au préalable. Quel que soit le temps consacré à l’élaboration du plan d’entreprise, celui-ci repose en fin de compte sur un grand nombre d’hypothèses. Tant que celles-ci ne sont pas rendues transparentes, un business plan n’aide pas à estimer la valeur et le risque de l’idée commerciale. Au contraire, le business plan ne fait que présenter ce que nous pensons – sans toutefois fournir d’informations sur la probabilité de ce cas.

Pour déterminer les principales hypothèses, j’aimerais présenter trois approches qui se complètent mutuellement :

  • Storyboards
    Les storyboards permettent de représenter visuellement le déroulement des événements de la nouvelle idée commerciale. Par exemple, les hypothèses concernant une innovation de produit pourraient être relevées à l’aide des différentes phases du parcours client. Pour cela, il faut répondre à la question suivante : « Que devrait-il se passer pour que le client passe à la phase suivante du processus d’achat ou d’utilisation ? »
  • Atelier sur les hypothèses
    Lors d’un atelier d’équipe, les hypothèses essentielles d’une idée commerciale sont rendues explicites et ensuite classées par ordre de priorité. Les hypothèses peuvent être distinguées selon (1) si l’idée est souhaitée par le client, (2) si l’idée est réalisable et (3) si l’idée est rentable. La hiérarchisation des hypothèses est réalisée à l’aide d’une « Assumptions Map ». Dans celle-ci, les hypothèses sont positionnées dans une matrice sur la base des preuves existantes pour une hypothèse ainsi que de l’importance respective de l’hypothèse. La réalisation des expériences se concentre ensuite sur les hypothèses de grande importance pour lesquelles il existe peu de preuves. Si les expériences montrent que ces hypothèses sont fausses, il est très probable que l’ensemble de l’idée commerciale ne produise pas le résultat escompté [3].
  • Modèles d’entreprise avec simulation Monte Carlo
    La simulation Monte Carlo est une méthode issue de la stochastique qui permet d’estimer les effets possibles de l’incertitude. Dans le contexte de la validation d’idées commerciales, elles aident à identifier les éléments particulièrement sensibles et importants du modèle. Comme les simulations Monte Carlo peuvent également être effectuées dans des tableurs (tels que Microsoft Excel ou Google Sheets), elles constituent un moyen rapide et simple de simuler les effets financiers de l’incertitude [4].

Formuler des suppositions sous forme d’hypothèses falsifiables

Afin de pouvoir tester les hypothèses les plus importantes, elles sont écrites sous la forme d’une hypothèse, dans laquelle une prédiction est faite sur les événements futurs. L’hypothèse doit être formulée avec précision et inclure une mesure claire du succès. En outre, le principe de falsifiabilité s’applique. Cela signifie qu’une hypothèse peut être réfutée, mais pas prouvée, car il n’est pas exclu qu’elle ne se révèle pas fausse. Par exemple, si l’on n’a vu que des cygnes blancs au cours de sa vie, on pourrait affirmer que tous les cygnes sont blancs. Mais un seul cygne noir viendrait immédiatement contredire cette affirmation [5].

Les données propres sont meilleures que les données externes

L’objectif de la réalisation d’expériences est de collecter des données dont on peut tirer des enseignements sur la manière de poursuivre l’idée commerciale. Pour ce faire, il convient de ne pas se fier uniquement à des données provenant de sources extérieures, mais de collecter ses propres données. L’avantage des données propres réside d’une part dans leur grande pertinence et leur actualité, puisqu’elles sont obtenues spécifiquement pour l’idée commerciale à évaluer. D’autre part, la force probante et la fiabilité des données peuvent être mieux évaluées. Les expériences à réaliser à cet effet sont souvent plus faciles et plus rapides à mettre en œuvre que la recherche et l’évaluation de données appropriées provenant de sources étrangères [6]. En outre, dans le cas d’idées vraiment nouvelles, il n’existe souvent pas encore de données externes.

Tester au début, rapidement et à moindre coût

Si le degré d’incertitude d’une hypothèse est très élevé, très peu d’informations sont nécessaires pour réduire considérablement cette incertitude. C’est pourquoi, au début, de petites expériences avec des échantillons de petite taille suffisent [7]. L’important est qu’elles puissent être réalisées rapidement et à moindre coût.

Dans le contexte du test d’idées commerciales, il existe de nombreux termes pour désigner l’objet à l’aide duquel l’idée peut être testée. Alors qu’Eric Ries parle par exemple d’un Minimal Viable Product (MVP) [8], Alberto Savoia introduit le terme de prétotypage, une combinaison de mots « pretended » et « prototyping », c’est-à-dire un « prototype supposé » [9]. Indépendamment du choix du terme, il est important de noter que pour tester des idées commerciales, il n’est pas nécessaire d’avoir un produit et un prototype qui fonctionnent. Il convient plutôt d’utiliser ce qui est le plus petit, le plus rapide et le moins cher pour vérifier une hypothèse. Il peut s’agir par exemple d’une fiche technique, d’une brochure d’information ou d’une vidéo sur le produit.

Souvent, une seule expérience ne suffit pas à réduire suffisamment l’incertitude concernant les hypothèses pertinentes. D’autres expériences devraient permettre de réduire l’incertitude jusqu’à ce qu’il y ait une certitude suffisante que l’idée commerciale fonctionne réellement. Ce n’est que lorsque l’incertitude diminue et à un stade ultérieur de la mise en œuvre de l’idée commerciale que des expériences plus coûteuses sont nécessaires [10].

La réalisation d’expériences ne se limite pas aux nouveaux produits

La réalisation d’expériences est généralement abordée dans le cadre du développement d’innovations de produits et de nouveaux modèles commerciaux. Toutefois, les principes sous-jacents peuvent également être appliqués aux idées internes à l’entreprise (par exemple, la numérisation des processus internes ou l’introduction de nouveaux outils informatiques), en particulier lorsque celles-ci impliquent des investissements financiers et temporels importants. Ainsi, le test d’idées commerciales représente une approche systématique et généralement applicable dans les entreprises pour réduire l’incertitude et la gestion des risques [11].

L’expérimentation n’est pas une fin en soi, mais un soutien à la prise de décision

Les expériences sont nécessaires pour réduire l’incertitude des nouvelles idées commerciales et pour prendre des décisions. Pour ce faire, les données et les enseignements tirés de l’expérience peuvent par exemple être transférés dans le modèle d’entreprise déjà utilisé pour identifier les principales hypothèses.

En particulier lorsque plusieurs expériences sont menées sur un grand nombre d’idées commerciales, il est intéressant de les saisir dans un Experimente Canvas et d’y suivre les progrès [12]. On y consigne non seulement les hypothèses et les expériences réalisées, mais aussi les décisions correspondantes : L’idée sera-t-elle poursuivie, y aura-t-il un changement de cap (pivot) ou le projet sera-t-il abandonné ?

Conclusion sur l’expérimentation d’idées commerciales

Le risque lié aux nouvelles idées commerciales est radicalement réduit par la réalisation d’expériences. Au lieu d’investir beaucoup de temps et d’argent dans la mise en œuvre d’une idée dont personne n’a finalement besoin et que personne n’utilise, on commence par examiner rapidement et à moindre coût si l’idée doit être mise en œuvre.

De nombreuses entreprises se trouvent encore au début d’un processus de réflexion vers des décisions davantage basées sur l’expérimentation. Pour illustrer le potentiel et l’efficacité de l’expérimentation, nous avons comparé le cours des actions d’entreprises dont la culture d’entreprise repose sur la réalisation permanente d’expériences (par exemple Google, Amazon et Microsoft) avec celui de l’indice boursier S&P 500. L’évolution du cours des entreprises expérimentales, qui réalisent plusieurs milliers d’expériences par an, a été plus de dix fois supérieure à celle du S&P 500 [13].

Même si le chemin est encore long jusqu’à ces entreprises expérimentales de pointe. L’essentiel est de commencer. Parfois, les expériences sont couronnées de succès et confirment les hypothèses. Et parfois non. Mais chaque expérience peut être source d’enseignements pour le développement de l’idée commerciale.

Références

[1] Steve Brown, The Innovation Ultimatum: How Six Strategic Technologies Will Reshape Every Business In The 2020s, 2020.
[2] Alberto Savoia, The Right It: Why So Many Ideas Fail and How to Make Sure Yours Succeed, 2019.
[3] David J. Bland / Alex Osterwalder, Testing Business Ideas, 2020.
[4] Jez Humble / Joanne Molesky / Barry O´Reilly, Lean Enterprise: How High Performance Organizations Innovate at Scale, 2015.
[5] Ash Maurya, Scaling Lean: Mastering the Key Metrics for Startup Growth, 2016.
[6] Alberto Savoia, The Right It: Why So Many Ideas Fail and How to Make Sure Yours Succeed, 2019.
[7] Douglas W. Hubbard, How to Measure Anything: Finding the Value of „Intangibles“ in Business, 3. Edition, 2014.
[8] Eric Ries, The Lean Startup: How Constant Innovation Creates Radically Successful Businesses, 2011.
[9] Alberto Savoia, The Right It: Why So Many Ideas Fail and How to Make Sure Yours Succeed, 2019.
[10] David J. Bland / Alex Osterwalder, Testing Business Ideas, 2020.
[11] Jez Humble / Joanne Molesky / Barry O´Reilly, Lean Enterprise: How High Performance Organizations Innovate at Scale, 2015.
[12] Bruno Pešec, Visual tools for experimentation and innovation accounting, https://www.pesec.no/visual-tools-for-experimentation-and-innovation-accounting, 2020.
[13] Stefan H. Thomke, Experimentation Works: The Surprising Power of Business Experiments, 2020.

Marcus ist Innovationsberater, -trainer und -facilitator. Als Geschäftsführer von zagmates unterstützt er mittelständische Organisationen bei der Entwicklung und Umsetzung von Innovationen mit Wirkung. Marcus verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrung in der Technologie-Industrie in Europa und China mit Fokus auf Vertrieb, Marketing, Produktmanagement und Business Development. Zudem ist er Dozent am Steinbeis-Transfer-Institut Business Management and Innovation.

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