5 dimensiones para la toma de decisiones sostenibles – Técnica de toma de decisiones radicalmente diferente

El nuevo liderazgo comienza con una técnica de toma de decisiones radicalmente diferente

Los fundamentos de las buenas decisiones suelen reflejarse demasiado poco y de forma sistemática. Sin embargo, los costes y el bienestar de una empresa dependen de cómo se tomen las decisiones. No es casualidad que la tecnología de toma de decisiones sea muy apreciada por las empresas innovadoras.

Seamos sinceros: las técnicas anteriores de toma de decisiones han resultado perdedoras. La mayoría gana; el resto tiene que ceder. O el poder se ha impuesto; la gente no se atreve a decidir lo contrario. Eso es insatisfactorio. ¿Pero son mejores las decisiones consensuadas? ¿Los que se discuten sin cesar para supuestamente llevar a todo el mundo? La verdad es que tampoco, porque muchas veces la decisión se toma finalmente por puro cansancio y todo queda en una discusión de higos a brevas. ¿Hay alguna forma de superar esto?

En la actualidad, estamos viendo que surgen nuevos mecanismos funcionales de los equipos:  Se supone que los equipos actúan en gran medida bajo su propia responsabilidad y, por tanto, deciden por sí mismos. Si una práctica de toma de decisiones diferente tiene éxito, cabe esperar inmensas ventajas: mayor velocidad y mayor eficacia y sostenibilidad.

Todo esto requiere un cambio cultural, es decir, centrarse en una recopilación de información más limpia y una práctica de toma de decisiones estrictamente regulada. ¿Cómo son estos procedimientos, que se cultivan de forma similar en las empresas «autoorganizadas» bajo nombres como sociocracia u holocracia?

Dimensión 1: La ronda de información.

¿Se conoce todo lo necesario?

Decidir correctamente significa tener suficiente información. El responsable de una reunión en la que es necesario tomar una decisión debe disponer de información suficiente y obtenerla antes de la reunión. Esta dimensión previa a la preparación de una decisión se pierde a menudo, por lo que la aceptabilidad de las decisiones se resiente y no es una decisión correcta porque no se ha podido elegir entre un conjunto de acciones posibles.  Por lo tanto, la primera fase de una decisión sólo se refiere al nivel de si hay suficiente información. Se pregunta sistemáticamente y se aporta lo que falta, y si es necesario se aplaza la reunión.

Dimensión 2: La ronda de opiniones.

Se permiten opiniones y cambios de opinión.

En la siguiente ronda, el facilitador inicia la expresión de la opinión. Aquí se puede expresar la opinión, pero por turnos y de forma sistemática con la inclusión de cada persona. ¿No hay opinión? Bien – entonces esto es la expresión de la opinión. Por regla general, aquí siguen muchas opiniones y sensibilidades. Sin embargo, debido a la forma sistemática del interrogatorio, también se puede anunciar un cambio de opinión.

Se está produciendo un importante cambio de paradigma: No se premia a quien «se aferra a su opinión» y demuestra terquedad y obstinación; por algo se llama «mantenerse firme». Se trata de una escucha activa y de asumir nuevos impulsos y adaptarse de forma continua. Así -siempre a su vez- alguien puede comentar que la declaración anterior le habría hecho cambiar de opinión y tener una nueva idea. De este modo, la ronda de opinión se convierte ya en una ronda de pensamiento formativo, en la que se mueve y desarrolla la materia. La sistemática y el cuidado por parte del moderador son decisivos.

Dimensión 3: No es el jefe quien decide, sino el moderador.

El presidente de la reunión no se encarga automáticamente de la moderación, sino que esta función se otorga deliberadamente a una persona. A menudo se percibe a un presidente de sesión como un «presidente», una persona («persona superior») que, de todos modos, decidirá al final.

Por lo tanto, esta función es – idealmente, pueden existir excepciones – subcontratada a un facilitador que desempeñe esta función. Y ninguna otra. Esto también puede ser una persona superior; pero esta persona tiene que cambiar de sombrero muy conscientemente y se convierte en ninguna opinión como moderador. Por lo tanto, se trata de un verdadero juego. Por lo tanto, por regla general y en algunas circunstancias de la rotación, será alguien que sólo tenga esta función. Y este papel significa una guía consciente y disciplinada a lo largo de la reunión, incluyendo la asignación sistemática de palabras a cada persona presente.

Resulta evidente que una reunión de este tipo es muy diferente a los clubes de debate, donde se proclaman opiniones más o menos pro forma y se exponen posiciones sin una orientación estricta hacia una solución. Todos los participantes deben ser conscientes de que este principio de procedimiento también conducirá a la rapidez y a alinear sus egos para que la duración de una reunión no aumente su peso personal en términos de prestigio e importancia. En resumen: por favor, deje los egos fuera.

Por último, la decisión también la provoca el moderador. El moderador pregunta ahora si a) sigue habiendo serias reservas sobre la propuesta y b) transforma la pregunta de decisión en una pregunta de competencia personal de tal manera que tenga un contenido que se derive de la discusión y haya modificado el tema de la decisión. De este modo, la aceptación aumenta si surge algo nuevo de la ronda de opinión o información.

Está en la naturaleza de los seres humanos que una pregunta sobre si hay «todavía» preocupaciones es más probable que se responda de forma negativa que afirmativa. Por lo tanto, la técnica de toma de decisiones que se presenta aquí utiliza el potencial para decir sí y permitir algo nuevo.  Esta ronda se repite hasta que no haya más vetos serios. Si, a pesar de los esfuerzos, no se encuentra una decisión, se puede aplazar o delegar una decisión, ya sea a nivel individual o a un nivel jerárquico superior.

Dimensión 4: Transformación hacia empleados responsables

Atención al cambio cultural: esta técnica de toma de decisiones requiere práctica y una clara alineación con la visión de la empresa. ¿Está esto en su sitio? ¿Existe un entendimiento de lo que quieren lograr juntos? Si hay dudas aquí, vale la pena prestar atención a una etapa anterior: la alineación con una visión, una unión común.

Porque aquí es donde se produce una transformación: el proceso presentado requiere que cada empleado, cada miembro del equipo, salga con su propia opinión y se comprometa con la orientación hacia el conjunto común.  No es una tarea fácil cuando antes era cultura común poder esconderse y soportar a regañadientes las largas reuniones. Hay que hacerlo (pero no sirve de nada).

Por ello, merece la pena dar un paso en el cambio de cultura también en este caso, abordando abiertamente estas competencias y presentándolas como deseables. Como paso previo, por así decirlo, para luego poder encender un régimen dinámico de toma de decisiones.

Dimensión 5: Documentación cuidadosa de los trabajos de preparación y seguimiento

Hasta ahora hemos visto qué preparación es necesaria y cómo funciona el proceso. Sin embargo, esto no significa que una decisión sea inamovible, ya que debe ser comunicada y documentada con transparencia. Los tableros visualmente atractivos, analógicos o digitales, como un tablero Trello, son adecuados para ello. O OneNote. Las actas de las reuniones y otros archivos de Word no son aconsejables. Es importante documentar lo que se ha decidido rápidamente y de forma transparente y fácil de encontrar para todos. Esto no es una cuestión de rutina. ¿Cuántas veces los empleados, y sobre todo los jefes, no saben lo que se ha decidido? Exactamente.

Con este enfoque, se hace visible una gestión de las reuniones completamente nueva y, además, una profunda valoración del equipo.  Una cultura de la toma de decisiones transformada de este modo conduce, a su vez, a una cultura de decisiones sostenibles y verdaderamente participativas, dotadas constantemente de un generador de innovación. Pero cuidado: hay que atar todos los egos para las nuevas mentalidades compartidas.

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