Erste psychologische Erkenntnisse aus der erzwungenen Virtualisierung

Die ersten Erkentnisse aus der Zwangsumstellung durch Corona

Die meisten von uns haben jetzt einige Wochen des Corona-bedingten Lock-downs hautnah erlebt. Wochen eines plötzlichen Ausnahmezustands, verbunden mit viel Unsicherheit, Unbeständigkeit und neuen Herausforderungen für Business und Leadership. Und auch Wochen beschleunigter Transformation – plötzlich ist die vollumfängliche digitale Transformation mit Home-Office und Online-Meetings die neue Normalität.

Eine Krise ist ein entscheidender Moment, gute Führungsqualität zu demonstrieren und wir sind dazu angehalten, die besten Arbeitsweisen für alle Beteiligten in dieser neuen Situation zu finden und zu ermöglichen. Es gibt schon zahlreiche Artikel mit Tipps und Tricks für bessere Prozesse im Homeoffice; dieser Artikel widmet sich explizit nicht den Prozessen, sondern beschreibt erste Erkenntnisse zur eigentlichen Arbeit  im Home-Office und benennt aktuelle, für die Unternehmenskultur relevante Polaritäten, bei denen wir als Leader entweder reüssieren – oder schlimmstenfalls scheitern.

Erste Erkenntnisse

Als erste Erkenntisse haben wir folgende wahrgenommene Vor- und Nachteile des Home-Office bei unseren Kunden in Erfahrungen bringen können. Als Vorteile werden die noch stärkere Selbstverantwortung, die  höhere Flexibilität und die damit verbundene bessere Balance zwischen Privatleben und Business, sowie die weggefallenen Arbeitswege genannt. Als Nachteile werden klar der fehlende soziale Austausch und die z.T. grössere Belastung durch die parallel zu betreuenden (Klein-)Kinder und nicht ausreichende Räumlichkeiten erwähnt. Trotz dieser Nachteile wird die Gesamtproduktivität der neuen Home Office Situation insgesamt als höher als im Büro eingeschätzt.

Auftretende Polaritäten im Zusammenhang mit Home Office

Polaritäten sind zwei scheinbar widersprüchliche Positionen, die in ein Gleichgewicht gebracht werden müssen. Polaritäten wollen erkannt und gemanagt werden, weil sie als nicht, wie z.B. ein Problem, gelöst werden können. Wir erläutern im Folgenden drei der aktuell brennendsten Polaritäten (sieh Graphik 1) im Bezug auf Unternehmenskultur und bieten

Polaritäten in der Unternehmenskultur
Grafik 1: Polaritäten in der Unternehmenskultur – Quelle aergon.com

jeweils drei konkrete Handlungsmöglichkeiten an:

1. Vertrauen und Kontrolle

Die Zeiten des Homeoffice fordern eine neue Qualität von Vertrauen – wir hören oder sehen unsere Mitarbeitenden nur bei vorgängig abgemachten Calls oder virtuellen Meetings, der informelle Austausch an der Kaffeemaschine entfällt und die Präsenz am Arbeitsplatz ist nicht mehr direkt sichtbar. Gerade bei verunsicherten Mitarbeitenden wird gelegentlich auch ein Ruf nach stärkerer Führung und mehr Kontrolle in der neuen Home Office Situation hörbar. Wie können wir die Bedürfnisse nach Vertrauen und Kontrolle gekonnt balancieren und Effizienz trotz Homeoffice beibehalten oder gar steigern?

Tipps für ein ausgeglichenes Verhältnis von Kontrolle und Vertrauen:

  • Wichtig ist es jetzt, nicht in die “Kontroll-Falle” zu tappen. Denn eine häufige Reaktion von Führungspersonen ist es, in Zeiten der Ungewissheit nun erst recht kontrollieren zu wollen (man denke etwa an strikte Zeiterfassung, tägliche mehrmalige Kontroll-Telefonate und ähnliches). So etwas ist nicht nur kontraproduktiv, weil sich die Arbeitnehmenden schnell bevormundet fühlen – es ist auch fehl am Platz. Gerade in Krisensituationen braucht es Grosszügigkeit und Unterstützung.
  • Eine Struktur für den Arbeitsalltag zu vermitteln, ohne zu viel Kontrolle auszuüben kann eine gute Art sein, seine Mitarbeitenden zu unterstützen und das Team zusammenzuhalten. So ist es hilfreich, mehrmals pro Woche einen kurzen Video-Call mit «Check-in» abzuhalten, die relevanten Themen einzubauen und dabei die Mitarbeitenden nach ihrem emotionalen Zustand, ihrer momentanen Arbeitsbeschäftigung und ihrem Bedürfnis nach Unterstützung und oder Feedback zu fragen.
  • Wenn ich als Führungsperson die aktuelle Lage nutze, um meine Mitarbeitenden zu ermutigen, Eigeninitiative zu zeigen, kann Neues, Kreatives entstehen. Die Vermittlung von Verantwortung fördert die Motivation und macht bewusst: Alle können und sollen mit gestalten.

2. Nähe und Distanz

Seit dem Lock-Down sehen wir unsere Teamkollegen nur noch virtuell und wir sind – zumindest physisch – distanziert. Der informelle Morgengruss entfällt, die Kaffeepause machen wir nun alleine. Gelegentlich taucht dafür nun in einem Teams Meeting auch mal ein Kind auf und wir erhalten Einblicke in die persönlichen Arbeitsräume. Wie können wir die aktuell bestehende physische Distanz nutzen, um weiterhin bedeutende Begegnungen zu ermöglichen und eine hohe Beziehungsqualität aufrecht zu erhalten?

Tipps für ein ausgeglichenes Verhältnis von Nähe und Distanz:

  • Da aktuell das Privat- und Arbeitsleben nicht nur physisch, sondern auch funktionell stärker verschmelzen (man denke an Home-Schooling und das nun täglich anfallende Mittagessen für die ganze Familie), besteht aktuell die Gefahr, dass das Zeitgefühl etwas verloren geht. Jemanden freitags um 17.30 Uhr wegen einer Lappalie anzurufen wäre uns früher nie in den Sinn gekommen – in der aktuellen Lage kann dies durchaus vorkommen. Daher ist es wichtig, dass ich als Leader klar kommuniziere, wann Mitarbeitende verfügbar sein sollten – und ab wann es auch okay ist, die Antwort auf den nächsten Tag zu verschieben. Zudem ist es essenziell einzelne zu ermutigen, auch regelmässig «time off» zu nehmen.
  • Aktuell ist eine perfekte Zeit, um eine neue, adaptierte Meeting-Kultur einzuführen. Ein bewährtes Tool ist der Beginn des Meetings mit einem Check-In, bei dem jede/r während 1-2 Minuten teilt, wie sie/er sich fühlt. Dies mag anfänglich etwas ungewohnt sein, wenn ich als Leader jedoch mit gutem Beispiel vorangehe und auch meine verletzlichen Seiten zeige, sind diese Check-Ins schon bald natürlich – und eine gute Art, alle Mitarbeitenden dort abzuholen, wo sie sind.
  • Als Führungsperson ist es gerade in Krisensituationen wichtig, nebst virtuellen Teammeetings auch Einzelgespräche zu führen, um nachzufragen, wie es jedem einzelnen geht und spezifische Unterstützung anbieten zu können.

3. Positives sehen und Herausforderungen Raum geben

Menschen reagieren unterschiedlich schnell und auf verschiedenste Weise auf Veränderungen. Dass diese Krise auch Chancen hervorbringt, scheint gewissen Mitarbeitenden einzuleuchten – für andere geht die Situation mit viel zusätzlicher Belastung einher. Wie können wir allen Stimmen Raum geben, auch den negativen?

Tipps für ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen einer positiven Sichtweise und dem Zulassen von Herausforderungen

  • Self-Leadership ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Führung der Mitarbeitenden – sprich als allererstes muss ich mir bewusst werden, ob ich eher dazu neige, diese Krise als Chance zu sehen (und vornehmlich die positiven Aspekten hervorhebe) oder ob mich diese Krise bedrückt und beängstigt (und ich dadurch auch so kommuniziere). Aktuell ist es wichtig, dass ich beiden Sichtweisen Raum gebe – und diese Polarität aushalten kann.
  • Ausserdem gilt es in der Krise ein offenes Ohr für die Anliegen anderer zu haben. Gutes Zuhören ist die Voraussetzung dafür, dass ich die Perspektiven aller Beteiligten (Mitarbeitende, Kunden, Lieferanten, etc.) verstehen und in die Entscheidungsfindung einbeziehen kann.
  • Eine transparente Kommunikation v.a. bezüglich der finanziellen Situation des Business ist ebenfalls hilfreich, dabei gilt es, eine Mischung aus vorsichtig-offener Prognose und einem Verbreiten von Optimismus zu finden.
  • Benennen der eigenen Stressgefühle: Wenn ich merke, dass ich selber im Stress bin, dann macht es durchaus Sinn, die eigenen Stressgefühle offen anzusprechen. Der eigene Wachstumsprozess kann somit transparent dargelegt werden und gibt den Mitarbeitenden Mut im Sinne der Vorbildfunktion.

Das Erkennen, Ausloten sowie Balancieren dieser Polaritäten kann helfen, eine bereits gute Unternehmenskultur noch weiter zu stärken und zu verankern und somit mehr Gemeinschaft und Wir-Gefühl zu erreichen (für mehr Details zu Polarität siehe Digitale Transformation ist ein „INsight job“ -Psychologische Transformation). Die strategische Frage ist – sobald wir die «neue» Normalität erreicht haben – wie wir die positiven Erkenntnisse aus diesem forcierten Grossversuch in eine neue Konfiguration von Büro und Home Office für unsere Mitarbeiter einfliessen lassen um die Arbeitsprozesse mehr eigenständige und asynchron gestalten können.

Transformations-Programme für Menschen in Organisationen zu entwerfen und zu begleiten ist meine Leidenschaft. Seit über 30 Jahren unterstütze ich Führungspersönlichkeiten und MitarbeiterInnen dabei, ihr persönliches Potential und das Ihrer Unternehmen zu entfalten. Es begeistert und erfüllt mich jeden Tag aufs Neue, mit psychologischen Einsichten und Methoden zum Erfolg von Menschen und Organisationen beizutragen. Als Managing Partner der aergon ag – inside-out leadership, mit einem Team von 12 PsychologInnen transformieren wir Kulturen nachhaltig.

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