Digitale Transformation ist ein „INsight job“ – Psychologische Transformation

Transformationsprozesse sind (auch) Psychologie

Im Beitrag «Was es für eine erfolgreiche digitale Transformation wirklich braucht» haben wir auf die Notwendigkeit hingewiesen, die psychologische bzw. kulturelle Seite bei einer digitalen Transformation ebenfalls zu integrieren. In diesem Artikel werden wir einige relevante Aspekte dieser weniger offensichtlichen Seite von Transformationsprozessen stärker beleuchten.

War die psychologische Dimension des Menschen früher kaum fassbar bzw. nach Freud bestenfalls als Fehlleistungen des Unbewussten einzustufen, haben wir heute, unter anderem dank der kognitiven Neurowissenschaften und der Verhaltensökonomie (Behavioral Economics), ein wesentlich besseres Bild und Verständnis der Motive, Einstellungen und Gefühlswelten des Menschen. So verfügen wir heute über ein weit entwickeltes Instrumentarium, um den Impact von Change Prozessen auf Menschen nicht nur zu verstehen, sondern auch nachhaltiger im Sinne des gewünschten Verhaltens der Mitarbeiter zu beeinflussen. So brachte uns z.B. Daniel Kahnemans Forschung, für die er 2002 den Nobelpreis erhielt, ein besseres Verständnis der zwei unterschiedlichen menschlichen Denksysteme, die unsere Kognition steuern und dabei z.T. widersprüchliche Entscheidungen produzieren, die früher einfach als irrational abgetan wurden. Die beiden Systeme, die Kahneman erkannt hat, nannte er System 1 und 2, wobei das erstere als schnell, automatisch, immer aktiv, emotional, stereotypisierend und unbewusst beschrieben wird, während er System 2 als langsam, anstrengend, selten aktiv, logisch, berechnend und bewusst charakterisiert. In einer Reihe von Experimenten konnten er und seine Mitarbeiter in diesem Zusammenhang aufzeigen, dass der Mensch in Bezug auf eigenes Wissen zu kognitiven Verzerrungen, einfachen Heuristiken und Selbstüberschätzung neigt.

Das heisst: So bewusst unterwegs und entwickelt, wie wir uns als Menschen einschätzen, sind wir meist nicht, da das unbewusst agierende System 1 häufig unsere Entscheidungen gerade in als stressvoll erlebten Situationen automatisch übersteuert. Solange wir uns also der eigenen Konditionierung und Ausrichtung dieses quasiautomatischen Systems nicht bewusst sind, befinden wir uns sozusagen im Blindflug. Und genau dies, nämlich das unbewusste Denksystem (oder im englischen den Mindset), individuell und kollektiv zu transformieren und so unterstützende, hilfreiche Perspektiven des angestrebten Wandels zu gewinnen, adressiert die psychologische Seite der Transformation.

 

Die psychologische Seite der Transformation adressieren

Hierfür gibt es drei wichtige Ansatzpunkte:

  • Die individuellen Einstellungen
  • Die kollektiven Einstellungen
  • Die grundsätzliche Erkenntnis und Nutzung der Tatsache, dass Veränderung und Kontinuität gegensätzliche Pole sind

Individuelle Einstellungen

Ziel ist hier primär die Vermittlung bzw. Gewinnung einer hilfreicheren Kernperspektive im Leben, die einen grossen Einfluss darauf hat, wie wir die Welt erleben und auch jedes Ereignis, das uns widerfährt. Diese angestrebte Perspektivenverschiebung im Innern kann in der Praxis verschiedene Namen tragen, wie z. B. von «below the line» hin zu «above the line» oder von «Opfer der Umstände» hin zu «Autor der eigenen Lebensgeschichte» oder auch von «Teil der Wirkung» hin zu «Teil der Ursache» sein etc. Ein solcher Mindset-Shift ist konzeptionell einfach verständlich und man wird ihm schnell als sinnvoll zustimmen. Die Herausforderung ist jedoch vielmehr, wie eingangs bemerkt, dass die meisten unserer Entscheidungen eben unbewusst getroffen werden und wir meist auf «Autopilot» handeln.

Im Zusammenhang mit erfolgreichen digitalen Transformationen sollten daher psychologisch valide Methodiken angewandt werden, die individuelle Einsichten und Einstellungen zum Wandel ans Tageslicht fördern und gleichzeitig konstantes Dazulernen der Mitarbeiter in dieser Hinsicht ermöglichen. Keine kleine Herausforderung, da System 1 sich nur über die Zeit und mit bewussten Wiederholungen neu programmieren bzw. konditionieren lässt, was ganz spezifische Anforderungen an das Design des Transformationsprogramms stellt.

Kollektive Einstellungen

In ihrem Buch «Competing for the Future» erläutern C.K. Prahalad und Gary Hamel die Entstehungsweise von hinderlichen kollektiven Einstellungen anhand einer Geschichte: Eine Gruppe Affen sitzt in einem Käfig und starrt auf ein weit oben angebrachtes Bündel Bananen, das nur über eine Reihe von Stufen zugänglich ist. Immer wenn ein Affe versucht, die Stufen zu erklimmen, um zu den Bananen zu gelangen, wird er und die Gruppe mit einem starken Strahl kalten Wassers abgespritzt. Nach ein paar Tagen vergeblichen Versuchens und der Einsicht, dass es sinnlos ist, an die «verbotenen Früchte» zu kommen, geben die Affen letzten Endes auf. Die Wärter entfernen dann den Wasserschlauch und ersetzen gleichzeitig einen der Affen durch einen neuen. Sobald dieser die Bananen erblickt, klettert er erwartungsgemäss die Stufen hinauf, wird dann aber von den anderen Affen daran gehindert, weiter zu klettern. Der neue Affe erschrickt ob des Verhaltens der anderen, schaut sich verwirrt um und versucht dann wiederholt, die Stufen zu erklimmen, um erneut zurückgezogen zu werden. Schließlich akzeptiert er den Verhaltenskodex der Gruppe und lässt die Bananen aus den Augen. In den nächsten Wochen ersetzen die Wärter den Rest der ursprünglichen Affengruppe nacheinander durch neue Affen, die die Erfahrung kalt abgeduscht zu werden noch nicht gemacht haben. Was passiert? Alle Neuankömmlinge werden von den anderen beim Bananenklettern zurückgehalten und am Ende lassen es alle bleiben. Sie haben die ungeschriebene und (inzwischen schädliche) Regel gelernt und verinnerlicht: «Hier wird nicht nach den Bananen gegriffen».

Dieses Beispiel, welches sich gut auf den Menschen übertragen lässt, illustriert, dass es in sozialen Gefügen oftmals starke kollektive, unbewusste Überzeugungen (sog. «Beliefs») gibt, die dem Change hinderlich sein können und mit denen sich ein Teil der Transformation auseinandersetzen sollte. «Wir dürfen keine Fehler machen» oder «Wir brauchen Exzellenz in allen Bereichen» sind Beispiele von Überzeugungen und Beliefs, die in einer Welt, in der Agilität, «Fast Prototyping» und laufende Innovation zur Notwendigkeit geworden sind, kontraproduktiv wirken können.  Diese firmenspezifischen geteilten Einstellungen gilt es, kollektiv ins Bewusstsein zu rücken und sich im Team – z.B. auf spielerische Weise – neue Werthaltungen zu erarbeiten, die mehr zu einem disruptiven, kreativen Mindset passen, indem unbewusste kollektive Ängste und Vorstellungen bewusst thematisiert, hinterfragt und angegangen werden.

Kontinuität und Veränderung als gegensätzliche Pole

Viele digitale Transformationen werden als Problem oder Herausforderung angesehen, die entsprechend gelöst und angegangen werden muss. Was wäre, wenn Transformation auf psychologischer Ebene nicht ein Problem ist, sondern ein Dilemma, das zwei Grundpole menschlichen Verhaltens beinhaltet? Denn auf der einen Seite streben Menschen innerhalb (und ausserhalb) von Organisationen nach Sicherheit bzw. Stabilität und auf der anderen Seite nach Veränderung bzw. Anpassung an sich verändernde äussere Umstände. Das eigentliche Erleben dieser beiden Pole, Stabilität und Veränderung, hängt wiederum von unserer individuellen Erziehung, Erfahrung und Persönlichkeit sowie der kollektiven kulturellen Einstellungen ab (siehe vorherige Abschnitte). Immer werden wir also unbewusst mit einer bestimmten Voreingenommenheit reagieren, die unseren konditionierten individuellen Präferenzen und kollektiv gelebten Neigungen für das eine oder andere entspricht. Dies führt zum Schluss, dass nicht so sehr Wandel oder Stabilität per se, sondern vielmehr die dahinterliegenden Perzeptionen der beteiligten Menschen im organisatorischen Kontext eine entscheidende Rolle spielen.

Nun finden sich bei grossen digitalen Veränderungsprojekten oft eine klare Geschäftslogik aber kaum Fokus auf und Unterstützung für die davon betroffenen MitarbeiterInnen. Um hier zu unterstützen, gehen wir bei unserer Arbeit so vor, dass wir zunächst einmal die zugrunde liegenden Werte und limitierenden Überzeugungen (Beliefs) einer Organisation beleuchten und abbilden, bevor umfassende digitale Veränderungsprozesse angestossen werden. Bei den Befragten, die Kontinuität bevorzugen, steht diese im Positiven oft für Werte wie Stabilität, Vertrauen und Sicherheit, wohingegen Veränderung negative Assoziationen wie Unsicherheit und Stress bedeuten. Für Menschen, die Veränderung dem Stillstand vorziehen ist es genau umgekehrt: Veränderung bereitet Freude und verhindert, dass Wettbewerber an einem vorbeiziehen, was einem wiederum Angst macht. Bei beiden Typen kommen also die limitierenden, zumeist unbewussten Beliefs (z.B. diffuse Ängste, Annahmen) zur nicht bevorzugten Polarität  zum Vorschein, welche die verinnerlichten positiven Werte unbewusst unterstützen (vgl. Grafik 1: Wert und entsprechende Beliefs des anderen Werts).

 

Abgestimmter und gelebter Purpose und Strategie
Graphik 1: Polaritäten von „Kontinuität“ und „Veränderung“ (basierend auf Polarity Partnerships)

Und nun der Ansatzpunkt für eine erfolgreiche Transformation: Wenn wir uns in der Organisation dieser Polarität zwischen Stabilität und Wandel bzw. der Wahrnehmungen der Mitarbeiter dazu bewusst werden und dass es in dieser Sicht keine richtige, sondern nur eine am besten passende Lösung geben kann, können wir das Thema weg von einer «Entweder-oder»- in eine «Sowohl als auch» -Position bzw. Betrachtungsweise führen. Ein solch differenziertes Verständnis und die umsichtige, gemeinsame Ausrichtung der MitarbeiterInnen auf die strategischen Ziele auf Ebene Individuum wie auch Kollektiv bündelt die Kräfte und führt zu einem integrierten und letztendlich erfolgreicheren digitalen Transformationsprojekt.

Transformations-Programme für Menschen in Organisationen zu entwerfen und zu begleiten ist meine Leidenschaft. Seit über 30 Jahren unterstütze ich Führungspersönlichkeiten und MitarbeiterInnen dabei, ihr persönliches Potential und das Ihrer Unternehmen zu entfalten. Es begeistert und erfüllt mich jeden Tag aufs Neue, mit psychologischen Einsichten und Methoden zum Erfolg von Menschen und Organisationen beizutragen. Als Managing Partner der aergon ag – inside-out leadership, mit einem Team von 12 PsychologInnen transformieren wir Kulturen nachhaltig.

Kommentare sind geschlossen, aber trackbacks und Pingbacks sind offen.