Agilität erfordert Entscheidungsprozesse (2/2)

Warum sind Entscheidungen so wichtig?

Dieser Artikel ist der 2. Teil zu Agilität erfordert Entscheidungsprozesse (1/2)

Der agile Change führt zwingend zu Brennpunkten und unvereinbaren Situationen. Wesentlich ist zu unterscheiden, bei welchen Themen Unternehmen, Führungskräfte, Mitarbeiter sowie agile Teammitglieder eine Wahl und bei welchen sie keine haben. Die tradierten Führungsstile und die Zusammenarbeit auf Augenhöhe sind nicht miteinander vereinbar genauso wenig wie das Projektvorgehen mit der Wasserfall-Methode und mit agilen Umsetzungsmethoden.

Abbildung01: Unvereinbare Themen und Brennpunkte
Abbildung: Unvereinbare Themen und Brennpunkte Quelle: Die neue Entscheidungskultur

Bei diesen Themen zeichnen sich zwei Lösungen ab. Das disruptive Vorgehen ist der Königsweg, wenn Entscheidungsmanagement den integrativen Führungsstil hervorbringt, der tradierte Führungsstile gleichermaßen abbildet wie die Zusammenarbeit auf Augenhöhe.

Der Weg mit temporären Übergangsprozessen, die Informationen für die sich widersprechenden Welten erzeugen, ist ein zweiter Weg. Die unvereinbaren Themen können so bleiben, wie sie sind, und die jeweilige Transformation wird aus bestehenden Objekten abgeleitet. So können aus Artefacts Kennzahlen für die Planung im Wasserfallvorgehen erzeugt werden, genauso wie aus den Wasserfall-Anforderungen Stories oder aus Projektplänen Prioritätsvorgaben im Backlog.

Entscheidungsmanagement ist für alle widersprüchlichen Herausforderungen die Voraussetzung, sei es für eine disruptive Lösung oder für einen temporären Übergang.

Die Bedeutung von Entscheidungen

Einer jeden Handlung geht einen Entscheidung voraus, sei sie nun unbewusst oder bewusst getroffen. So ist Entscheiden die Kerndisziplin in der Zusammenarbeit auf Augenhöhe genauso wie für eine Führungskraft, die tradiert entscheidet.

Die Königsdisziplin ist die gemeinsam getragene Entscheidung im Team. Sie wird zum schnellen und wiederholbaren Erfolgsfaktor für alle Vorhaben, unabhängig davon, ob sie im agilen Team als Entscheidungsprozess selbstorganisiert angewendet wird oder von einer Führungskraft als geleiteter Entscheidungsprozess.

Die Frage „Kopf oder Bauch?“ ist nicht zielführend und suggeriert, wir hätten eine wirkliche Wahl. Zieht man in Betracht, dass über 90% aller Entscheidungen ohne „Kopf“, also „unbewusst“, getroffen werden und der Rest zu 100% ebenfalls vom Emotionssystem beeinflusst ist, so lautet die Antwort: Zuerst die Intuition, weil sie schneller ist, anschließend die Kognition.

Abbildung: Kopf oder Bauch
Abbildung: Kopf oder Bauch Quelle: Die neue Entscheidungskultur

Will man diesen Vorgang noch stabilisieren, so verfügt man über den ersten Entscheidungsprozess, der an der Untrennbarkeit von Emotionen, Intuition und Kognition ausgerichtet ist. Die individuelle Entscheidungsstrategie berücksichtigt, dass die Intuition bereits nach 350 ms als Ergebnis des Emotionssystems vorliegt und in Interaktion mit der Kognition in Gedankenzyklen zur bewussten Entscheidung geformt wird. Zum Schluss, bevor man mit Entschlossenheit in die Umsetzung geht, wird die bewusste Entscheidung mit der aufgeforderten Intuition überprüft.

Abbildung: Individuelle Entscheidungsstrategie
Abbildung: Individuelle Entscheidungsstrategie Quelle: Die neue Entscheidungskultur

Mit der individuellen Entscheidungsstrategie werden die Entscheidungen agiler Teammitglieder sowie von Führungskräften deutlich besser. Will man die Geschwindigkeit und Qualität von Entscheidungen weiter verbessern, so hat man zwei große Hebel:

  1. Minimieren des aus Sicht der rationalen Entscheidung verzerrenden Einflusses des Emotionssystems
  2. Förderung der rationalen Entscheidung mit der Integration der bereits vorliegenden Intuition

Nun weiß jeder, in der tradierten wie agilen Welt, welche Mängel individuelle Entscheidungen haben können. Aus diesem Grunde sind weitere Entscheidungsprozesse für den agilen Change zwingend nötig, damit die jetzigen und zukünftigen Herausforderungen gemeistert werden und die Gruppenkompetenz in der gesamten Wertschöpfungskette integriert wird:

  1. Der Güteprozess, damit eine gemeinsam getragene Qualität für alle Artefacts hergestellt wird.
  2. Der Commitment-Prozess für gemeinsam getragene Entscheidungen
  3. Der Priorisierungsprozess für die Auswahl, dessen was man tun und was nicht
  4. Der Briefing-Prozess, damit man das, von internen und externen Teams, erhält, was man braucht, um ein gutes Gesamtergebnis zu erstellen.

Gute Entscheidungen werden mit diesen Entscheidungsprozessen sicher und schnell bei 100% Beteiligung hergestellt. Werden agile Methoden mit Entscheidungsprozessen operationalisiert, befähigen sie die Teammitglieder zur Zusammenarbeit auf Augenhöhe und sorgen für die notwendige Handlungsfreiheit, um die Vorhaben selbstorganisiert und selbstverantwortlich umzusetzen.

Das Herstellen guter Entscheidungen gehört somit zum Handwerkszeug jeder Führungskraft und eines jeden Teammitglieds, damit sie ihre und die unternehmerischen Ziele sicher erreichen. Eine gute Entscheidung kann bereits mit einer gewissen Sicherheit zum Entscheidungszeitpunkt gemessen werden durch:

  1. die Anzahl der Prozess-Beteiligten, die die Entscheidung gemeinsam tragen und ihr nicht lediglich zustimmen
  2. die sichere Anwendung und Prozesstreue in den Entscheidungsprozessen
  3. die schnelle und sichere Herstellung der Entscheidungen
  4. die vollständig genutzte Gruppenkompetenz und das eingeflossene und notwendige Expertenwissen
  5. die Initiierung von Maßnehmen zur Zielerreichung.

Gute Entscheidungen stellt man in Entscheidungsprozessen in angemessener Zeit her, in deren Folge nachweislich ein Prozess in Gang gesetzt wird, der zeitlich später eine gute Wirkung zeigt. Eine gute Entscheidung bedingt die Abkehr von idealisierten Führungsmodellen und Führungspersonen. Ein prozessorientiertes Entscheidungsmanagement macht das Entscheiden in Unternehmen für Führungskräfte und Teammitglieder sicher, schnell und nachvollziehbar.

Entscheidungsprozesse stellen eine neue Entscheidungskultur her

Viele agile Methoden gehen den Auswirkungen der tradierten Führungsstile und der Gruppendynamik aus dem Weg, in der Hoffnung, mit den neuen Methoden bessere Ergebnisse zu erreichen.

Entscheidungsprozesse dagegen gehen einen klaren Weg, um die dysfunktionalen Phänomene menschlichen Bewertens, Entscheidens und Verhaltens zu vermeiden und zusätzlich den natürlichen menschlichen Entscheidungsprozess in seiner vorgegebenen Sequenz funktional zu nutzen. Dazu werden die agilen Methoden mit soliden akzeptierten Entscheidungswerkzeugen ausgestattet.

Die Untrennbarkeit der Entscheidungssysteme Kognition und Emotion erklärt gleichermaßen, wie Probleme im menschlichen Entscheiden und Verhalten entstehen und wie Lösungen gefunden werden.

Die Untrennbarkeit ist Quelle von Problem und Lösung
Abbildung: Die Untrennbarkeit ist Quelle von Problem und Lösung Quelle: Die neue Entscheidungskultur

Die Untrennbarkeit ist die einzige Quelle für beides. Dysfunktionales Verhalten wie Blockieren, Problemen aus dem Weg gehen, mit Einflussnahme Ergebnisse erzwingen, Schuld auf andere schieben und Trends unreflektiert übernehmen sind bei bestimmter emotionaler Erregung eine natürliche neurobiologische Lösungsstrategie im Emotionssystem. Neurobiologisch bedeutet dies, dass alle Menschen denselben emotionalen Motiven ausgesetzt sind, die bei Interaktionen in emotionalen Schleifen sowohl dysfunktional wie funktional wirken können.

Kalibrierte emotionale Schleifen

Als Beispiel sei die Angst-Ärger-Schleife angeführt, die in jeder Ceremony, Interaktion sowie in jedem Meeting vielfach auftritt.
Angst hat als emotionales Motiv die Sorge um Sicherheit. Im hohen dysfunktionalen Bereich forciert das Emotionssystem als neurobiologisch vorgegebenes Lösungsverhalten die Starre.

Emotionslogik der Angst
Abbildung: Emotionslogik der Angst Quelle: Die neue Entscheidungskultur

Die Starre wirkt eskalierend auf Ärger, weil das emotionale Motiv den Einfluss des Ärgers verhindert. Als neurobiologisch vorgegebene Reaktion verstärkt sich die Einflussnahme, die wiederum die Starre anfeuert. Schon ist das häufigste Muster aller Interaktionen zwischen Menschen aktiviert, gerade in Unternehmen, weil etwas zu bewegen ist. Für die Agilität gilt das umso mehr.

Dysfunktionale Angst-Ärger-Schleife
Abbildung: Dysfunktionale Angst-Ärger-Schleife Quelle: Die neue Entscheidungskultur

Die kalibrierten dysfunktionalen emotionalen Schleifen lassen sich mit einer im Design vorgegebenen Reihenfolge der emotionalen Motive leicht auflösen.

Funktionale Angst-Ärger-Schleife
Abbildung: Funktionale Angst-Ärger-Schleife Quelle: Die neue Entscheidungskultur

Mit diesem Wissen entstehen zwei Hebel zur Verbesserung. Dysfunktionales Verhalten in Entscheidungsprozessen kann verhindert werden und zugleich können funktionales Denken und Handeln gefördert werden.

Solide und wirksame Entscheidungsprozesse verankern beide Bewegungen, das Vermeiden dysfunktionaler Schleifen und das Fördern funktionaler Sequenzen.

Das Zusammenspiel von Kognition, Intuition und Emotion als gegenseitig sich beeinflussende Prozesse zu erkennen, erfordert zyklisch-evolutionär zu denken, zu entscheiden und zu handeln. Gute Entscheidungsprozesse orientieren sich an diesem menschlichen Entscheidungsprozess und den unternehmerischen Anforderungen gleichermaßen.

Dann kann eine neue Entscheidungskultur entstehen, als Ergebnis erfolgreich eingeführter Entscheidungsprozesse, zu dem Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen gerne ihren Beitrag leisten. Die heutigen disruptiven Märkte erfordern schnelle und gemeinsam getragene Entscheidungen, die dann möglich werden. Unternehmen mit traditionellen Führungsstrukturen profitieren davon in gleicher Weise wie agile Unternehmen – und die sich widersprechenden Führungsparadigmen werden zusammengeführt.

Entscheidungsprozesse lösen das Führungsdilemma

Die herkömmlichen Entscheidungsarten haben alle spezifische Vor- und Nachteile. Ihre Einschränkungen disqualifizieren sie letztlich als ungeeignet oder bedingt geeignet, um die heutigen Herausforderungen in Unternehmen zu bewältigen.

Die Konsens- und die Mehrheitsentscheidung ist für unternehmerische Aufgaben nicht geeignet. Die Konsensentscheidung dauert viel zu lange und die Einigung auf den kleinsten gemeinsamen Nenner reicht für erfolgreiche Unternehmen nicht aus. Die Mehrheitsentscheidung ist etwas besser. Auch wenn sie in angemessener Zeit herzustellen ist, so disqualifiziert sie sich jedoch vor allem dadurch, dass sie für die Minorität eine autoritär vorgegebene Entscheidung darstellt, und das bedeutet, dass Mehrheitsentscheidungen anschließend nicht gemeinsam getragen werden.

Die autoritäre Entscheidung bietet einige klare Vorteile, sie ist jedoch nur bedingt geeignet. Auch wenn die Mehrheitsentscheidung Schwächen der autoritären Entscheidung ausgleicht, so bleibt sie im Kern trotzdem eine autoritäre Entscheidung. Genauso disqualifizieren sich partizipative Entscheidungen, weil sie im Kern autoritäre Entscheidungen sind, auch wenn ihre höhere Beteiligung sie attraktiv erscheinen lassen.

Die gemeinsam getragene Entscheidung als überlegene Entscheidungsform
Abbildung: Die gemeinsam getragene Entscheidung als überlegene Entscheidungsform Quelle: Die neue Entscheidungskultur

Die gemeinsam getragene Entscheidung ist die überlegene Entscheidungsform. Dazu sind Entscheidungsprozesse nötig, die eine 100%-Beteiligung in wenigen Sekunden mit einer normierten Bewertung erlauben.

Beim integrativen Führungsstil wird eine Entscheidung durch einen gemeinsamen Entscheidungsprozess hergestellt und nicht mehr von einer Führungskraft getroffen. Führungskompetenz zeigt sich in der Verantwortung für den Prozess, in dem die besten Ideen aller Beteiligten koordiniert und zu gemeinsamen Entscheidungen geführt werden.

Der integrative Führungsstil führt die heroischen und post-heroischen mit den partizipativen sowie den demokratischen Führungsstilen zusammen. Er ist keine evolutionäre Weiterentwicklung aus den bestehenden Stilen, sondern ein disruptiver Schritt, der zu einem Paradigmenwechsel führt, eine Änderung der Sichtweise von Führung selbst.

Entscheidungen mit Prozessen herstellen
Abbildung: Entscheidungen mit Prozessen herstellen Quelle: Die neue Entscheidungskultur

Die Führungskraft bleibt in der Verantwortung und die Rolle des Master of K-i-E kann vom Team, einem Entscheidungsexperten oder der Führungskraft selbst ausgeführt werden. Die Einführung eines akzeptierten Entscheidungsmanagements löst das herrschende Dilemma zwischen tradierten Führungsstilen auf und stellt die Zusammenarbeit auf Augenhöhe und den agilen Mindset, bei gleichzeitigem Erhalt der Macht in den tradierten Bereichen her.

Mit Entscheidungsmanagement gelingt der agile Change

Die neue Entscheidungskultur mit Entscheidungsprozessen erreicht eine 100%-Beteiligung in wenigen Sekunden.

Jeder Einzelne in Fach- und agilen Bereichen wird befähigt, seinen Teil für ein größeres gemeinsames Ziel und Vorgehen einzubringen. Die Integration der Entscheidungsprozesse in die Artefacts, Ceremonies und Roles schöpft das wirkliche Potenzial der agilen Methoden voll aus.

Die neue Entscheidungskultur löst die Herausforderungen
Abbildung: Die neue Entscheidungskultur löst die Herausforderungen Quelle: Die neue Entscheidungskultur

Die Theorie der Emotionen, Intuition und Kognition liefert die wissenschaftliche Grundlage und stellt damit die agilen Methoden und die Entscheidungsprozesse selbst auf ein solides Fundament.

Quelle: „Die neue Entscheidungskultur“, Richard Graf, Hanser Verlag 2018

„Das Emotionssystem ist Ursprung und Ende jeglichen Denkens. Neues Denken mit bewusster Emotionslogik erweitert die menschliche wie künstliche Intelligenz.“

Emotionsforscher – Entscheidungsexperte – agile Change – Autor Entdeckte die Untrennbarkeit von Emotionen-Intuition-Kognition. Erfand Entscheidungsprozesse, mit denen der digitale Transfer gelingt, die agilen Methoden eine Operationalisierung erhalten und gemeinsam getragene Entscheidungen sowie der agile Mindset hergestellt werden. Verantwortlich als CEO sowie für 600 tradierte und agile Vorhaben.

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