Agilität erfordert Entscheidungsprozesse (1/2)

Der Change zur Agilität gelingt nur mit agilen Methoden

Agilität stattet Unternehmen tatsächlich mit der Flexibilität aus, um in der Dynamik der heutigen globalisierten Welt zu agieren und auf disruptive Veränderungen zu reagieren. Die Einführung agiler Methoden bedeutet einen grundsätzlichen Paradigmen-Wechsel im Vorgehen. Entscheidungsprozesse, ausgerichtet an der Untrennbarkeit von Emotionen, Intuition und Kognition, sind für den agilen Change sowie für die Operationalisierung der agilen Methoden unverzichtbar.

Gute Entscheidungen können sicher und schnell bei 100% Beteiligung hergestellt werden, statt sie zu fällen oder zu treffen. Werden agile Methoden mit Entscheidungsprozessen operationalisiert, befähigen sie die Teammitglieder zur Zusammenarbeit auf Augenhöhe und sorgen für die notwendige Handlungsfreiheit, um die Vorhaben selbstorganisiert und selbstverantwortlich umzusetzen.

Die unternehmerische Welt verlangt von tradierten Führungskräften sowie agilen Teams täglich eine Vielzahl von Entscheidungen, die angesichts der digitalen Transformation rasant ansteigen. Um diese Herausforderungen jetzt und zukünftig zu meistern, sind belastbare und transparente Entscheidungsprozesse, die sicher gute Entscheidungen herstellen, zwingend erforderlich.

Die neue Entscheidungskultur löst die Herausforderungen
Abbildung: Die neue Entscheidungskultur löst die Herausforderungen Quelle: Die neue Entscheidungskultur

Veränderungsprozesse, gerade zwischen Fachbereich und agilen Teams, erfordern eine normierte Bewertung und einen akzeptierten Commitment-Prozess, der wiederholt gemeinsam getragene Entscheidungen sicher herstellt. Die unternehmerische Kernfrage, was getan wird und was nicht, braucht einen Priorisierungsprozess, dessen Ergebnis als priorisierter Backlog das Rückgrat jedes Change- und Umsetzungsvorhabens bildet.

Das Dilemma zwischen der Zusammenarbeit auf Augenhöhe sowie tradierter Führung wird mit Entscheidungsprozessen als disruptivem Change gelöst. Es entscheidet nicht mehr eine Führungskraft, sondern die Entscheidungen werden durch akzeptierte Prozesse hergestellt. Führungskompetenz zeigt sich dann in der Verantwortung für den Entscheidungsprozess, in dem die besten Ideen aller Beteiligten koordiniert und zu gemeinsam getragenen Entscheidungen geführt werden.

Ausrichtung am Geschäftsprozess und der Wertschöpfung
Jedes Unternehmen hat eine unverwechselbare Identität, die sich in Geschäftsprozessen, der Vision, Werten und den Menschen nach innen und außen darstellt. So geben Geschäftsprozesse mit ihren eingebetteten Entscheidungsprozessen die Einmaligkeit eines Unternehmens vor und Unternehmen formen sie, damit die Unverwechselbarkeit erhalten bleibt.

Im heutigen Hype um Agilität geht die Ausrichtung an den Geschäftsprozessen oft verloren. Ein Wettrennen hat begonnen, als müsste jeder so schnell wie möglich Agilität erreichen. Das Ziel sind funktionale Geschäftsprozesse, die großartige Services und Produkte bereitstellen. Es ist wenig zielführend, wenn der agile Mindset oder disruptives Denken ohne Entscheidungsprozesse und agile Methoden eingeführt werden sollen.

Agile Methoden sind äußerst diszipliniert, in dessen Rahmen Teammitglieder selbstorganisiert und selbstverantwortlich gute Ergebnisse produzieren. So erreichen Unternehmen mit Disziplin die angestrebte Resilienz bei gleichzeitiger Stabilität in Entscheidungsprozessen, die eine solide Planung erlauben.

Wie eng oder kleinteilig sowie flexibel oder stabil Prozesse sind, hängt maßgeblich vom Unternehmen ab. Die Deutsche Flugsicherung wird mehr auf autoritäre Führung und stabile Prozesse setzen als eine Kreativ-Abteilung. Eine Bank wird in vielen Prozessen mehr auf Kontrolle setzen und eine Entwicklungsabteilung mehr auf Vertrauen. Die Polarität ist der Irrglaube. Weder der Glaube, Vertrauen sei besser als Kontrolle, noch die Volksmund-Weisheit, Vertrauen sei gut, Kontrolle aber besser, führen ins Ziel. Beides sind notwendige und essentielle Grundwerte, die in die Geschäftsprozesse und für die Menschen in Unternehmen justiert werden müssen.

Untrennbarkeit von Emotionen, Intuition und Kognition
Entscheidungsprozesse sind an der Untrennbarkeit von Emotionen, Intuition und Kognition auszurichten, ansonsten können weder Menschen ihr Potenzial ausschöpfen noch agile Methoden Teams unterstützen, um exzellente Ergebnisse zu erreichen und den agilen Mindset zu entwickeln.

Abbildung: Die Untrennbarkeit von Emotionen, Intuition und Kognition
Abbildung: Die Untrennbarkeit von Emotionen, Intuition und Kognition Quelle: Die neue Entscheidungskultur

Das Herstellen guter Entscheidungen gehört zum Handwerkszeug jeder Führungskraft und eines jeden Teammitglieds, damit sie ihre und die unternehmerischen Ziele sicher erreichen. Eine gute Entscheidung kann bereits mit einer gewissen Sicherheit zum Entscheidungszeitpunkt gemessen werden durch:

  1. die Anzahl der Prozess-Beteiligten, die die Entscheidung gemeinsam tragen und ihr nicht lediglich zustimmen
  2. die sichere Anwendung und Prozesstreue in den Entscheidungsprozessen
  3. die schnelle und sichere Herstellung der Entscheidungen
  4. die vollständig genutzte Gruppenkompetenz und das eingeflossene und notwendige Expertenwissen
  5. die Initiierung von Maßnehmen zur Zielerreichung

Gute Entscheidungen stellt man in Entscheidungsprozessen in angemessener Zeit her, in deren Folge nachweislich ein Prozess in Gang gesetzt wird, der zeitlich später eine gute Wirkung zeigt. Eine gute Entscheidung bedingt die Abkehr von idealisierten Führungsmodellen und Führungspersonen. Ein prozessorientiertes Entscheidungsmanagement macht das Entscheiden in Unternehmen für Führungskräfte und Teammitglieder sicher, schnell und nachvollziehbar.

Einführung agiler Methoden
Die agilen Methoden stehen im Zentrum, um Agilität zu erreichen. Eine erfolgreiche Einführung erfordert zwingend folgende Reihenfolge.

  1. Aufbau des Wissens von der Untrennbarkeit von Emotionen, Intuition und Kognitionen
  2. Einführung normierter und akzeptierter Entscheidungsprozesse
  3. Commitment, Planung und Durchführung des agile Change
  4. Operationalisierung der ausgewählten agilen Methoden mit Entscheidungsprozessen
  5. Einführung der agilen Methoden

Als Konsequenz entstehen bei erfolgreicher Einführung der agilen Methoden der agile Mindset und Agilität. Eine Integration im Unternehmen lässt die agilen Teams die anschließende Umsetzung bewältigen.

Entscheidungsprozesse für den agilen Change
Abbildung: Entscheidungsprozesse für den agilen Change Quelle: Die neue Entscheidungskultur

Sind Entscheidungsmanagement und agile Methoden integriert, wird Agilität erreicht. Neben der notwendigen Flexibilität warten agile Methoden mit einer höheren Performance (Velocity) auf. Als Begleiteffekt steigt die Performance von agilen Teams um einen Faktor zwei bis vier.

Ist Agilität ohne agile Methoden erreichbar?
Projekte sind zu komplex und kreative Initiativen zu unbestimmt, um sie in einem Projektplan vollständig zu beschreiben und damit erfolgreich zu steuern. Selbst wenn es gelänge, einen Projektplan zu erstellen, führt das klassische Vorgehen dazu, dass sich die Beteiligten zu sehr mit den Anpassungen in der Planung beschäftigen, anstatt sich auf das Ziel zu konzentrieren.
Alle Phasen der Vorhaben, von der Ideation-Phase und dem Innovations-Management bis zur anschließenden Umsetzung, erfordern agile Methoden.

Der agile Change wird oft halbherzig sowie mit alten Methoden und vor allem mit nicht-agilen Beratern durchgeführt. Oft wird die Entscheidung für ein Change-Projekt mit einem Commitment zum Change verwechselt. In der Folge fehlt ein Commitment-Prozess, der Commitments in allen beteiligten Bereichen wiederholt herstellt.
Ein tieferer Blick in die Change-Vorhaben lässt Wasserfall-Ansätze erkennen und das Fehlen von zyklischem Vorgehen, das nutzbare „Increments“ mit überprüfbaren Verbesserungen erzeugt.
Das Change-Vorhaben selbst, das zur Agilität führen soll, erfordert ebenfalls Entscheidungsprozesse und agile Methoden.

Agilen Methoden fehlt die Operationalisierung
Agile Methoden bieten im Kern nur einen Rahmen (Framework), der Prozessschritte, die zu erstellenden Arbeitsstände sowie Rollen regelt. Es wird jedoch nicht vorgegeben, wie die einzelnen Aufgaben und die darin enthaltenen Entscheidungsprozesse sinnvoll auszuführen sind.

Scrum hat keine Operationalisierung
Abbildung: Scrum hat keine Operationalisierung Quelle: Die neue Entscheidungskultur

Die agilen Methoden liefern keine Operationalisierung, wie man ein Commitment herstellt oder eine Priorisierung vornimmt, um sich zu einigen, was in einer Time-Box gemacht wird und was nicht. So sind die agilen Methoden ohne Entscheidungsprozesse in ihrer Wirksamkeit eingeschränkt, und ihr Potenzial wird nicht ausgeschöpft. In der unternehmerischen Wirklichkeit zeigt sich dann in der Praxis, dass das agile Vorgehen alleine weder automatisch bessere Ergebnisse erzeugt, noch die Entwicklungsprozesse nachhaltig beschleunigt.

Als Konsequenz werden Agilität und agile Methoden entwertet. Wären die agilen Methoden nicht so wertvoll für junge Menschen sowie für Unternehmen, könnte man der Abwertung applaudieren und den Trauermarsch anstimmen.

Erst die Einbettung der agilen Methoden in ein funktionales Entscheidungsmanagement erlaubt, das wirkliche Potenzial auszuschöpfen. Tradierte Entscheidungsvorgänge sind dazu wenig geeignet. Es fehlen als Basis eine normierte und akzeptierte Bewertung sowie die bewusste Nutzung der Intuition oder klar unterscheidbare Entscheidungs- und Priorisierungsprozesse. In Teams droht immer eine ausufernde Gruppendynamik. Die gemeinsam getragene Entscheidung als überlegene Entscheidungsform ist nicht bekannt und kann folglich auch nicht in Teams sicher hergestellt werden.
Scrum als eine agile Methode ist im Grunde ein Priorisierungsprozess, der aus dem Backlog die Stories auswählt, die im nächsten Sprint umgesetzt werden oder die im Backlog bleiben und nicht umgesetzt werden. Diese grundlegende Sicht fehlt in der momentanen erhitzten Diskussion um New Work, New Culture und New Life.

Scrum regelt als Framework nur die Rollen und gibt vor, welche Artefacts (Objekte im Entwicklungsprozess) erstellt sowie welche Ceremonies (Interaktionen und Meetings) dafür angewendet werden. Es fehlt jedoch die Operationalisierung, also wie Stories in der Sprint-Planning priorisiert, wie die Qualität der Stories im Backlog beim Refinement oder eine gemeinsam getragene Entscheidung im Stand-up hergestellt werden.

Die fehlende Operationalisierung gilt genauso für Design Thinking, Kanban, Lean Coffee und die anderen agilen Methoden.

Die fehlende Unterstützung ist selbstgemacht
Stellvertretend für viele Studien weist „10th VERSIONONE annual State of AgileTM survey“ nach, dass eine wenig passende Unternehmenskultur und die fehlende Unterstützung im Management einen Großteil der Impediments (Erschwernisse) ausmachen.
Die momentan aufgeführten Impediments sind weitgehend selbstgemacht und können mit solidem Entscheidungsprozessen gelöst werden.

Studie über die Erschwernisse der agilen Adaption
Abbildung: Studie über die Erschwernisse der agilen Adaption Quelle: VERSIONONE 10th annual State of Agile survey

Die vorherrschenden Unternehmenskulturen passen tatsächlich nicht zum agilen Mindset, da sie aus tradierten Führungsstrukturen entstanden sind. Diese Erschwernisse drücken jedoch eine verkehrte Ordnung in der Studie für Change-Prozesse aus und argumentieren in verkehrter Ursache-Wirkung-Abfolge.

Die agile Umsetzung ist der Entscheidung und Verantwortung in den Fachbereichen nachgelagert. Damit Change-Prozesse gelingen, erfordern sie den Auftrag und die Mitwirkung des Managements.

Der Glaube, agile Werte würden sich aus den agilen Teams in den tradierten Bereichen des Unternehmens ausbreiten, ist Illusion. Vielmehr werden die agilen Methoden meist verwässert und entwertet. Für ein Top-Down-Vorgehen ist ein Commitment-Prozess – vor allem im Management – erforderlich, damit Lippenbekenntnisse zu echter Unterstützung werden. Erst so wird sich ein Wertewandel – mit gelebter Erfahrung – bei Mitarbeitern, Führungskräften und allen Beteiligten etablieren.

Zum zweiten entsteht eine Kultur nur dann, wenn sich Menschen konsistent nach Werten verhalten, die in gelungenen Entscheidungsprozessen erfahren werden. So sind Werte wie Offenheit, Fokus, Augenhöhe, Mut und Commitment nicht zu verordnen, sie sind auch nicht einzufordern, sondern entstehen, wenn sie in akzeptierten Prozessen eingebettet sind und angewendet werden. Dafür ist ebenfalls ein Commitment-Prozess zwingende Voraussetzung.

Entsprechend wird ein Kulturwandel dann bei jedem Individuum, in tradierten Bereichen sowie in agilen Teams in Gang gesetzt. Zusätzlich sichern die Entscheidungsprozesse die Kultur für das Unternehmen und können in Künstlicher Intelligenz abgebildet werden.

Die Theorie der Emotionen, Intuition und Kognition stellt die wissenschaftliche Grundlage für das Lernen im Emotionssystem zur Verfügung. Die Entscheidungsprozesse liefern praxisgeprüfte solide Ergebnisse, die für eine neue Entscheidungskultur notwendig sind.

Die unternehmerische Wirklichkeit
Führungskräfte sowie Mitarbeiter im Fachbereich, die von tradierten autoritären Führungsstilen geprägt sind, sehen den Hype und möchten zu Recht die Performance und den Nutzen der agilen Methoden ausschöpfen. Sie wissen jedoch meist nicht, welche Voraussetzungen und Konsequenzen agile Methoden für das Zusammenwirken im Wertschöpfungsprozess erfordern und wie ihre eigenen Verantwortungsbereiche davon betroffen sind. Gleichzeitig verschleiern tradierte Führungsparadigmen die Dynamiken im Fachbereich, und das Denken bleibt im tradierten Projektvorgehen gefangen. Studien, Aussagen von Experten und die Erfahrung als agile Coach in vielen digitalen Vorhaben unterstützen diese offensichtliche Situation.

Manager haben das agile Konzept nie richtig erfasst und begriffen, so Rigby, Sutherland, Takeuchi im Havard Business Manager 4/2017. Mitarbeiter haben kein ausreichendes Know-how zu agilen Methoden, so die Hans-Böckler-Stiftung 2017.

Unter dem Druck von langfristiger Planung, Top-Down-Budgetvorgaben, Ressourcen- und Kapazitätsengpässen behindern und konterkarieren tradierte Führungskräfte häufig die agilen Methoden und beschränken die Entfaltung ihres Potenzials.

Die agilen Team-Mitglieder, die auf Augenhöhe eingebunden sind und plötzlich eigenständig entscheiden sollen, wissen oft nicht, wie sie interagieren sollen und mit welchem Instrumentarium man zu gemeinsam getragenen Entscheidungen, über dogmatische Grenzen hinweg, kommen kann. Sie beherrschen das tradierte autoritäre Führungsverhalten nicht hinreichend. Zudem lehnen sie es häufig ab und übersehen dabei, dass ihre emotionalen Motive doch wirken. Sie haben nicht methodisch gelernt, auf Augenhöhe zu entscheiden oder wie man Entscheidungen gemeinsam im Team herstellt.

Als Konsequenz werden agile Methoden angepasst und oft seiner Wirksamkeit beraubt. In dieser unternehmerischen Wirklichkeit zeigt dann die Praxis, dass das agile Vorgehen alleine weder automatisch bessere Ergebnisse erzeugt, noch die Entwicklungsprozesse nachhaltig wesentlich beschleunigt.

So verstehen weder die „Tradierten“ noch die „Agilen“ wirklich, worum es geht und die aufgeregten Diskussionen gehen am Kern und am Bedarf aller Beteiligten vorbei. Die agilen Methoden sind ein wunderbarer Ansatz, Mitarbeitern etwas Wertvolles an die Hand zu geben, damit sie zu einem „wertschätzenden Miteinander“ finden.

Mit Entscheidungsmanagement gelingt der agile Change
Die neue Entscheidungskultur mit Entscheidungsprozessen erreicht eine 100%-Beteiligung in wenigen Sekunden.

Jeder Einzelne in Fach- und agilen Bereichen wird befähigt, seinen Teil für ein größeres gemeinsames Ziel und Vorgehen einzubringen. Die Integration der Entscheidungsprozesse in die Artefacts, Ceremonies und Roles schöpft das wirkliche Potenzial der agilen Methoden voll aus.

Die neue Entscheidungskultur löst die Herausforderungen
Abbildung: Die neue Entscheidungskultur löst die Herausforderungen Quelle: Die neue Entscheidungskultur

Die Theorie der Emotionen, Intuition und Kognition liefert die wissenschaftliche Grundlage und stellt damit die agilen Methoden und die Entscheidungsprozesse selbst auf ein solides Fundament.

Quelle:  „Die neue Entscheidungskultur“, Richard Graf, Hanser Verlag 2018

Das Emotionssystem ist Ursprung und Ende jeglichen Denkens. Neues Denken mit bewusster Emotionslogik erweitert die menschliche wie künstliche Intelligenz.

Emotionsforscher – Entscheidungsexperte – agile Change – Autor Entdeckte die Untrennbarkeit von Emotionen-Intuition-Kognition. Erfand Entscheidungsprozesse, mit denen der digitale Transfer gelingt, die agilen Methoden eine Operationalisierung erhalten und gemeinsam getragene Entscheidungen sowie der agile Mindset hergestellt werden. Verantwortlich als CEO sowie für 600 tradierte und agile Vorhaben.

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