B2B-Vertrieb im Wandel – Wie Sales & Marketing gemeinsam Kunden gewinnen
Hybrides Kundenmanagement in B2B, es wird sich einiges ändern.
Das Marketing organisiert immer mehr ehemalige Vertriebsaufgaben im B2B. Das liegt vor allem daran, dass der Vertrieb im B2B-Bereich digitaler wird. Persönliche Verkaufsgespräche nehmen ab. B2B-Commerce wächst. Für eine konsistente Kundenansprache ist eine effektive Zusammenarbeit von Vertrieb und Marketing unerlässlich. Dies gilt für B2B noch mehr als für B2C.
B2B-Kaufentscheidungsprozesse sind wesentlich komplexer als B2C-Kaufentscheidungen. Verständlich, sind doch meistens die Investments deutlich höher als bei Privat-Einkäufen. Und: In B2B sind mehrere Personen an einer einzigen Anschaffungs-Entscheidung beteiligt.
Gleichzeitig wollen Entscheider heute vermehrt digital auf ihrer persönlichen B2B-Buyer-Journey angesprochen werden.
Wo die organisatorischen und kommunikativen Herausforderungen sind und welche Auswirkungen der Paradigmenwechsel auf den guten Sales-Funnel hat, das beschreibt dieser Artikel.
Index
Es war einmal: das persönliche Sales-Gespräch.
B2B-Kaufentscheidungen sind komplex. Wissen wir. Investitionsentscheidungen müssen in der aktuellen Situation wohlüberlegt werden. Und das von durchschnittlich sechs Entscheidern und Entscheidungsvorbereitern. Bei IT-Entscheidungen zum Beispiel durchschnittlich 6,5 Personen (Heise, IT Entscheiderstudie, Teil 3, 2019): Die Impulsgeber, die Themen-Spezialisten, die Vorbereiter einer Entscheidung, der Einkauf, der Entscheider selbst oder das Team von Entscheidern. Je größer das Unternehmen, desto mehr Beteiligte am Kaufprozess. Häufig haben diese unterschiedlichen Personen beim Kunden im Entscheidungsprozess verschiedene Ansprechpartner in der Verkaufsabteilung des Lieferanten: den Außendienst, den regionalen Verkaufsleiter, den Vertriebsinnendienst, den Marketing-Manager etc.
Früher konnte der Vertriebler allein einen Verkaufsprozess für sich drehen, weil er selbst die Marke zum Kunden war. Jetzt hat sich das Verhältnis des Vertrieblers zur Unternehmensmarke umgedreht: Der Bericht Future of Sales 2025 von Gartner prognostiziert, dass bis Ende 2025 rund 80 Prozent der B2B-Vertrieb-Interaktionen zwischen Lieferanten und KäuferInnen über digitale Kanäle erfolgen werden.
Digitaler B2B-Commerce wird aktuell von 35 Prozent der Befragten einer McKinsey B2B Pulse Survey als der bevorzugte B2B-Vertriebskanal bezeichnet. Nur 26 % bevorzugen den persönlichen Kauf. Dieser Paradigmenwechsel des B2B-Marketings und -Vertriebs wird von vielen Mittelständlern noch gar nicht erkannt.
Im Rahmen eines Kaufentscheidungsprozesses müssen in einer hybriden Multichannel-Welt also mehrere Protagonisten der Entscheidung-Journey mit unterschiedlichen Themen angesprochen werden. Sprich: Marken sollten über alle (digitalen) Kanäle hinweg gleichermaßen zugewandt, verständlich und gleichzeitig themen- und zielgruppenspezifisch kommunizieren.
Das bedeutet auch: Einer konsistenten und beziehungsorientierten Markensprache kommt dabei zentrale Bedeutung zu. Die Vorteile des persönlichen Gesprächs mit dem Außendienst und die Ausstrahlung des Vertrieblers treten in den Hintergrund. Marken und die beteiligten Ansprechpartner und Kontaktpunkte müssen gleichzeitig die Tonart verschiedener Personen beim Kunden mit ihren unterschiedlichen Bedürfnissen berücksichtigen. Und doch die EINE Markensprache sprechen.
Die Zukunft liegt im Kundenmanagement.
Wir haben also gesehen, ein Großteil des Verkaufs findet nicht mehr persönlich vor Ort beim Kunden statt, sondern entweder digital auf den B2B-Commerce-Plattformen mit immensen Wachstum oder als sogenannter Inside Sales. Also dem Verkauf aus dem Büro heraus, per Telefon oder per Video-Konferenz. Dieses große Platzkonzert der Vertriebsaktivitäten an verschiednen Orten hat massiven Einfluss auf Markenwahrnehmung und Markenkonsistenz der verkaufenden B2B-Marken.
Die wichtigsten Grundsätze eines perfekten Kundenmanagements sind diese Big 3:
1. One Team to Customer.
Durchgehende Personalisierung und Konsistenz individueller Angebote über verschiedene Kanäle und Kontaktpunkte als Erfolgsfaktor.
Damit B2B-Kaufentscheidungen dezidiert getroffen werden können, braucht es eine große Informationstiefe benefit-orientierter Produktargumente, Preis-Details und -Staffelungen, Informationen zu Transport-Bedingungen und -Regularien, “Lieferkettensorgfaltspflicht-Angaben”, ggf. Kühlketten-Logistik und Lager-Spezifikationen und und und. Tja, genau so kompliziert wie der vorherige Satz ist die multi-optionale Reise des Vertriebs. Die Bespielung und Betreuung verschiedener digitaler Kanäle führen zu erhöhter Komplexität. Statt eines einfachen Vertriebsgespräches von Person zu Person gibt es heute zahlreiche digitale Aktivitäten der Kunden auf dem Weg zum Kaufabschluss: vom ersten Messegespräch, hin zu Mail- und Chat-Kontakten, welche zu Remote-Video-Verkaufsgesprächen, vertiefenden Content und vielleicht schließlich zu dem Check-Out auf der B2B-E-Commerce-Plattform führen. Die Grenzen zwischen Marketing und Vertrieb sind fließend.
Das Pflegen einer langfristigen Kundenbeziehung stellt damit heute im kanal-übergreifenden Verkauf eine nicht zu unterschätzende Herausforderung dar. Automatisierte E-Mails, individuelle Angebotspakete beim Login auf der E-Commerce-Plattform und ein persönliches Gespräch müssen perfekt koordiniert sein. Nichts ist schlimmer als ein im persönlichen Gespräch besprochener Preis, der höher ist als ein schon drei Tage vorher online kommunizierter Preis. Oder wenn online schon vom Kunden ein Angebot abgelehnt wurde, und drei Tage später der Vertrieb vorbeischaut und davon nichts weiß.
Besonders in B2B ist daher die intensive Zusammenarbeit von Marketing- und Vertriebsteam notwendig. Gerade in B2B wird mittelfristig die Unterteilung von Vertrieb und Marketing hinfällig.
Traditionellerweise widmete sich das Marketing eher dem obersten Teil des Sales-Funnels. Der Vertrieb eher dem unteren Teil. Idealerweise werden alle Stufen des Funnels gemeinsam abgestimmt.
CRM-Systeme sind klassischerweise eher im Sales angesiedelt, Marketing Automation eher im Marketing. Sind beide prozessual und technisch gut verbunden, sinkt die Barriere für gemeinsamen Austausch und Entscheidungen.
Es entstehen Kundenmanagement-Teams, in denen unterschiedliche Experten sitzen, die sich ergänzen. Die enge Zusammenarbeit der Experten und kanalübergreifende Koordinatoren und Kunden-Experten führt zu transparentem Informationsstand und einer personalisierten Reise des Kunden ohne Bruch.
Wie die perfekte Organisation einen Kunden-Management-Teams erfolgen kann, ist im Artikel “Silos zwischen Marketing und Vertrieb überwinden und Marken effektiver machen” anschaulich beschrieben.
Auch bei einer Go-To-Marketing-Planung ist für die Planung die Expertise und der Erfahrungsschatz des Vertriebs eng mit dem Marketing zu verzahnen. Idealerweise begleiten neu formierte Kundenmanagement-Teams, die die gleiche Verkaufsstory komunizieren, die Markteinführung.
2. One Story to Customer.
Die eine kundenspezifische Verkaufsgeschichte und keine Widersprüche zwischen den Kanälen und unterschiedlichen Ansprechpartnern als Erfolgsfaktor.
Kundenerwartungen und Kundenzufriedenheit stehen in Korrelation zueinander. Es gilt also schon im Vorfeld des Kaufs realistische Erwartungen bei Einkaufsentscheidern zu treffen, damit diese später nicht enttäuscht werden. Der zielgruppenspezifischen Kommunikation und dem Storytelling rund um die Bedürfnisse der Kunden kommt eine besondere Bedeutung zu.
Am Ende eines initialen Marken-Positionierungsprozesses steht die Marken-Story, die auch eine Salesstory sein muss. Auch hier ist der Schulterschluss von Vertrieb und Marketing erkennbar. Diese fasst die Herausforderungen der Kunden (Insights), die Bedürfnisse, die emotionale und rationale Lösung dieser, die Begründung im Reason Why und das Produkt in einem merkfähigen Deskriptor zusammen. Die Kurzform dieser Sales Story ist der Elevator Pitch. Diesen sollte jeder Mitarbeiter eines Unternehmens parat haben. Dann weiß man auch, wofür man jeden Tag arbeitet.
Die Sales Story muss konsistent über alle Kanäle erfolgen. Bei jedem Kontakt ist sie in ähnlicher Weise spürbar. Spielte früher noch der Charme und die persönliche Überzeugungskraft des Vertrieblers eine entscheidende Rolle, sind heute die Aussagen der Marke auf den digitalen Kanälen das Maß aller Dinge. Gerade hier muss die Marke ihr Gesicht schärfen und Botschaften konsistent orchestrieren.
3. One Voice to Customer.
Durchgehende Corporate Language, formale Kriterien der Kundenansprache und Tonalität als Erfolgsfaktor.
Weil auch in B2B mittlerweile überwiegend digital agiert wird, ohne dass Kunden jemals mit einem Vertriebler persönlich sprechen, ist die Personalisierung und Zugewandtheit – sprich die Dialogkompetenz – über die digitalen Kanäle entscheidend.
Der Art der Sprache und der spezifischen Tonalität kommen hierbei eine große Bedeutung zu. Die Sales Story muss konsistent über alle (digitalen) Kanäle hinweg gleichermaßen zugewandt, verständlich und gleichzeitig themen- und zielgruppenspezifisch kommuniziert werden. Konsistente und beziehungsorientierte Markensprache ist ein zentrales Element des Kunden- und Beziehungsmanagements.
Unternehmen müssen also die Vorteile des persönlichen Gesprächs mit dem Außendienst und die Ausstrahlung des Vertrieblers durch erhöhte verschriftliche Sprach- und Beziehungskompetenz kompensieren.
Ausblick: Unsere Warenkörbe sollen größer werden.
In Zukunft wird B2B-E-Commerce so einfach sein wie ein privater Amazon-Kauf. Kunden werden sich daran gewöhnen. Und die Hemmschwelle von Millionen-Beträgen im Warenkorb wird überwunden werden.
Vielleicht stirbt hierdurch der gute alte Handschlag nach Vertragsabschluss aus. Vielleicht wird das vertrauensvolle, verlässliche Wort des Vertriebsleiters ersetzt durch die auf E-Commerce-Plattformen verzeichneten AGBs und Lieferbedingungen.
Dass wir nicht mehr so häufig das Meeting vor Ort brauchen, haben wir gelernt. In den vielen Video-Konferenzen während und nach Corona. Wir fahren nicht mehr von Hamburg nach München für ein Ein-Stunden-Meeting. Gut so.
Umso mehr müssen sich Menschen gezielt auf Veranstaltungen und Messen vernetzen und hier den persönlichen Austausch suchen.
Wir sollten uns viel stärker mit der Kraft der (schriftlichen) Sprache auseinandersetzen. Wir sollten daran arbeiten, Beziehungen im digitalen Raum zu knüpfen. Wir sollten lernen, wie eine gelesene Sprache und wie eine schriftliche Tonalität – ohne den Klang der Stimme zu hören – funktioniert. Wir sollten insofern auch lernen, die KI so zu steuern, dass wir mit Hilfe der KI unsere Markensprache in die digitalen Kanäle verlängern können. Zum Beispiel mittels KI-Agenten und -Operatoren, Chatbots, vertiefenden automatisierten Produktinformationen und bedürfnis- und zielgruppengerechter Prozess-Automatisierung.
Die Grenzen zwischen Marketing und Vertrieb werden in den kommenden Jahren zunehmend verschwimmen. Marketingleiter werden sich verstärkt mit vertrieblichen Aspekten wie Preisgestaltung und Logistik auseinandersetzen müssen, während Vertriebsleiter von der wachsenden Bedeutung datengetriebener Marketingstrategien wie Marketing-Automation und Performance-Marketing profitieren können. Die Zukunft könnte eine neue Art von Führungskraft hervorbringen – einen vielseitigen Experten, der beide Disziplinen vereint und Unternehmen so einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil verschafft. Wer sich frühzeitig auf diese Entwicklung einstellt, kann die Weichen für nachhaltigen Erfolg stellen.
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