5 Dinge, die ein guter digitaler Consultant tut
Beratung ist nicht gleich Beratung - Wer effizient sein will, muss spürbar verändern
Als Consultant ist man in aller Regel projektgebunden oder temporär befristet mit einem oder mehreren Kunden befasst. Diese können die zu erledigenden Aufgaben nicht selbst lösen und holen sich deshalb externe Unterstützung. Dass der Consultant dabei nicht den Part des Ja-Sagers oder des Konfliktscheuen mimen darf, betrachtet dieser Artikel an fünf validen Punkten einer ergebnisorientierten Beratertätigkeit.
Wer als externer Berater, zu Neudeutsch Consultant, mit seinen Kunden an diversen Projekten arbeitet, wird insbesondere dann, wenn es mit Veränderungsberatung zu tun hat, auf Widerstände und Unmut stoßen. An dieser Stelle denken viele wohl unfreiwillig an den schönen Satz, „Wenn ein Unternehmensberater seine Tätigkeit beendet hat und nicht jeder interne Beteiligte zumindest einmal geheult hat, dann hat er nicht richtig gearbeitet“. Zugegeben etwas makaber. Aber im Kern steckt darin eine Menge Wahrheit. Denn warum holen sich Unternehmen von außen einen Consultant? Weil ihnen intern das Wissen und/oder die entsprechenden Fähigkeiten entweder fehlen, oder sie anderweitig gebunden und damit unabkömmlich sind. Also zahlt man für den Externen deutlich mehr Geld, als für einen angestellten Internen nötig wäre, damit der Externe die eigenen Probleme löst.
Mit dieser Einleitung haben wir grob umrissen, wieso Unternehmen vielfach Millionen pro Jahr für diverse Consultants bezahlen, damit diese ihnen unter die Arme greifen. Gerade im Veränderungsmanagement (zu dem auch digitale Transformation und Digitalisierung gehören) hat derjenige, der dann von außen auf einen enorm habitualisierten Kosmos aus Jahrzehnten des Um-sich-selbst-Drehens trifft, eine Menge Überzeugungsarbeit zu leisten. Dass der Auftrag zur Veränderung da ist, ist eine nette Fahne, die man vor sich hertragen kann. Aber um effizient und mit bestmöglichem Ergebnis arbeiten zu können, hilft dieses Faktum allein nicht weiter.
Was also muss der digitale Consultant tun, wenn er gute Arbeit leisten und vor allem Ergebnisse erzielen will?
Die folgenden fünf Punkte sind bei der Beantwortung der Frage hilfreich.
Index
1. Er legt den Finger in die Wunde
Auch wenn es den internen Projektbeteiligten selten schmeckt: Der externe Consultant muss klar ansprechen, wo Probleme liegen und Empfehlungen geben, wie mit eben jenen zu verfahren ist. Das ist nun einmal ein gewichtiger Teil seines Jobs, für den er auch entsprechend bezahlt wird. Insbesondere die oberste Führungsebene schätzt es sehr, wenn Menschen um sie herum sich trauen, den Mund aufzumachen und auch einmal konträre Positionen zu beziehen, wenn es dem Projekt zuträglich und inhaltlich notwendig ist. Intern trauen sich das die wenigsten, denn schließlich ist es ja „der Chef“, der Vorstand oder der Geschäftsführer. Aber auch solche Personen haben einen Bedarf an der Wahrheit, Beschönigungen führen nicht selten ins Desaster. Also hat der Consultant die Aufgabe, Missstände eindeutig zu identifizieren, zu benennen und auf ihre Veränderung hinzuwirken.
2. Er hält sich nicht an etablierte Strukturen
Gerade für langjährige Konzernmitarbeiter ist es oftmals schwer, mit externen Beratern zusammenzuarbeiten. Am Anfang heißt es dann oft, „Ach, das ist doch nur der Externe“. Nun gut, der Externe ist kein Interner, aktuell kann aber niemand intern den Job besser machen, sonst wäre der Externe ja nicht da. Dabei hat ein Consultant nicht selten den Vorteil, die klassische Unternehmenshierarchie nicht einhalten zu müssen. Liegt ein Projekt z.B. direkt beim Vorstand, so kann er sich an eben jenen wenden und muss intern (so lange er diesen Weg nicht exzessiv nutzt) wenig Konsequenzen fürchten, so lange die Gunst des Auftraggebers erhalten bleibt. Dieses Privileg des Externen ist anderen Projektbeteiligte nicht selten ein Dorn im Auge, was irgendwo verständlich ist. Deshalb muss ein guter Consultant auch wissen, wie man die Balance dabei hält, Abkürzungen einzubauen und sich andererseits auch einmal ganz brav an das Prozedere zu halten.
3. Er verbindet, anstatt zu trennen
Eine wichtige Eigenschaft des Consultants muss es deshalb auch sein, sich mit möglichst vielen Stakeholdern innerhalb des Projektes gut zu stellen. Der Auftraggeber hat dabei zweifelsohne eine herausragende Position, doch auch der Projektleiter ist enorm wichtig, ebenso wie sämtliche exekutiven Stellen, welche die zu verändernden Prozesse de facto ausführen müssen. Auch deshalb setzt der kluge Consultant Punkt 2 mit Bedacht ein und lediglich, um Meilensteine zu sichern oder zu erreichen. Hat man das Projektteam insgesamt gut eingeschworen und ist sich einig, dass alle die gleichen Gesamtziele haben, fällt die Zusammenarbeit deutlich leichter. Am Ende wünschen sich (meistens) doch alle Beteiligten, dass das Projekt ein Erfolg wird und sich alle ein Fleißsternchen ins Hausaufgabenheft kleben dürfen. Und im Team ist man nun einmal stets besser unterwegs, wenn man vereinte Kräfte nutzt, als wenn man alleine für etwas kämpft.
4. Er denkt radikal vom Kunden aus
Insbesondere in der Versicherungs- und Finanzbranche, aber auch innerhalb anderer Wirtschaftszweige, ist das Themen Kundenzentriertheit und die Notwendigkeit einer nutzenbasierten Vertriebspositionierung noch nicht flächendeckend angekommen. Zum Teil noch gar nicht angekommen – und das im Jahr 2019. Wenn man überlegt, dass bislang quasi keine große deutsche Versicherung ihre Produkte auf Basis von Kundenwünschen entwickelt, sondern aufgrund von Vertriebsstrategie und thematischer Ausrichtung der Gesellschaft, dann merkt man bald, dass in diesen Sphären noch sehr viel Consulting-Arbeit zu leisten ist. Da in der Versicherungsbranche die drei wesentlichen Punkte Transparenz, Verständnis und Vertrauen über den Erfolg oder Misserfolg entscheiden, sollte zumindest rein von der Logik her leicht zu verstehen sein, dass ein Kundennutzen vorhanden sein muss, um in Zeiten transparenter Märkte und vereinfachter Prozesse als Dienstleister weiterhin bestehen zu können. Aber dafür braucht es wohl noch ein paar Jahre.
5. Er sieht das große Ganze
Ein zentraler Punkt der hervorragenden Management-Lehre des an der Universität von St. Gallen lehrenden Professors Dr. Fredmund Malik, ist der von Management-Urvater Peter F. Drucker übernommene und weiterentwickelte Leitsatz, dass es für einen Manager immanente Bedeutung hat, Mitarbeitern, Kollegen, den Vorgesetzten und sich selbst das große Ganze vor Augen zu halten. Der Consultant hat zwar in aller Regel keine Weisungsbefugnis gegenüber den internen Projektteilnehmern, wohl aber kann er die fachliche Leitung (zumindest eines Teilbereichs) haben. Und wer sich mit Maliks Management-Ansatz ein wenig tiefer beschäftigt, weiß auch, dass Management in vier, bzw. für manche Menschen sogar in fünf Richtungen geht – zu den Untergebenen, zu gleichrangigen Kollegen, zu Vorgesetzten, zu sich selbst (Selbstmanagement) und ggf. noch in Richtung Außenstehender, wie etwa der Presse oder Dienstleistern. Wir sehen also: Auch der Consultant hat – mindestens – eine ganz klassische Management-Aufgabe, vor allem in einer interdisziplinären Truppe. Denn wenn es den Internen bisher nicht gelungen ist, sich auf ein gemeinsames Commitment zu verständigen, so kann an dieser Stelle der Consultant mit seiner Sicht von außen (auf das große Ganze) enorm viel bewirken.
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