勇往直前–不费吹灰之力就能实现数字化
养殖大户还是养殖快手--你是哪种数字化类型？
许多公司都在努力应对数字化的挑战–你呢？如何去做：全面战略大解决？这是一条行动迟缓的耗时之路。你引入一个新的数字工具的快速解决方案往往会有不足之处。中间的做法，是从实践中得来的，并且已经证明了自己的方法：在几个明确定义的、可管理的步骤中，你和你的团队一起进行具体的改进。你获得了任何人都无法带走的经验–并实施数字化。
日常压力，电晕措施，还是一个工具–你系统解决数字化的空间小吗？很多决策者都有这样的感觉。此外，在数字化带来效益之前，它与努力有关。
什么是有效的？
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大而不美
我观察到公司的做法有两种变体–一种变体是为了长远，另一种是为了速度。但对很多人来说，数字的成功在于中间。
数字化的变种之一是大局思维：在研讨会上，决策者评估趋势，绘制长期方案；往往是一个有许多参与者、委员会、会议的项目。一切都会产生复杂性，不幸的是，结果是没有人知道如何开始。此外，加大投资也意味着风险，后果是：对冲倾向多，行动少。
当然，我们需要从企业家的角度来看待数字化如何改变价值创造–尤其是对客户。但从大项目开始有一个缺点：在公司没有真正获得数字化经验的情况下，付出了很多努力。
很多管理者正确地问自己：这对我所在的区域现在意味着什么？
在变体二中，直奔主题，某司的决策者引入了一种新的数字工具。厂家的论证和软件的测试权限让他深信不疑。此外，没有一个人能够以必要的深度了解所有潜在的相关软件解决方案，部门经理认为–这有一定的道理。但快速解决的方法却有欠缺。
有效的数字化
有一条另辟蹊径，从实践中来，并在那里证明了自己。诀窍就是要从具体的改进工作开始，积累经验。
第一步：清单
从你所在地区的研讨会开始，可以短小精悍，切中要害。从基本问题开始：你的活动和成果是什么（作为一个部门，而不是个人）？进入正题：比如说，招聘部门将招聘流程落到实处，财务会计部门编制财务报表，而销售部门则引导购买或不购买的决策。
你们的核心交付物是什么？
第二步：您的核心流程
在下一步中，高屋建瓴地勾画出你最重要的流程，而不是在长长的Excel电子表格中一丝不苟。不要在清晰的元平面图墙上做超过适合的工作–或数字等价物。这里的经验法则是EVA。开始时输入，过程中处理，结果。你可以这样描述任何生产过程。
现在退一步，看看你的流程。哪些过程特别重要？哪里不顺，哪里有痛点？你在哪里经常手动工作或来回推送文件？哪里会出现错误，因为没有人能够看透？这不是指责，而是智慧的盘点。
第三步：重点
与你的团队一起关注你想要改进的流程。描述替代过程：如何更好？那么这个过程应该是怎样的呢？数字化还是自动化？
然后跟进调研，团队中往往有人出于兴趣已经做了前期工作。你所在领域的其他专业人士是如何解决这个问题的？是否有标杆流程、新的技术方案？生产中的预测性维护是否有助于预防故障？增强现实技术是否能让客户现场维修设备更加方便？由于流程标准化，数字化的招聘流程是否比到处邮寄求职者的文件夹更快、更清晰？会计数字化是否是公司许多利益相关者所希望的推动数字会计的发展？
如果你需要投入，这时，在你的领域具有专业知识的数字流程咨询公司比解决方案提供商更有意义。
现在，将您所需的流程与您当前的软件解决方案进行比较。能否延伸、调整、升级？此时，最迟也应该请贵公司的IT专家来支持之前的软件解决方案（如果有的话）。他或她知道系统从哪里获得信息，哪些事务正在运行，存在哪些依赖关系。
第四步：你更好的过程自我
现在您决定：是继续使用当前的解决方案，还是更换应用程序？你是自己与IT部门合作开发新的解决方案，还是与外部专家合作开发，这都是非常有意义的。还是会根据你的样本流程，专门四处寻找申请？
结论：务实之道–大而不美
在公司里的工作有点像创业公司的流程，当然不是马上就能完成的关键业务。用你的专家团队、优秀的主持人和IT专家的核心团队形成你的数字化敏捷核心。对您来说，这意味着：在低风险的情况下，您为自己和公司获得了无人能夺走的经验。
结论：数字化的大里程是通过刻意的个别步骤来实现的。因为在数字化过程中，不做任何事情的经济成本通常比按部就班的做法要高得多。不要等着管理层的全消准则。而是针对你所在的领域开始一个自下而上的过程，玩命地认真数字化。
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