5 dimensões para decisões sustentáveis – técnica de tomada de decisão radicalmente diferente
A nova liderança começa com uma técnica de tomada de decisão radicalmente diferente
Os fundamentos das boas decisões são muitas vezes reflectidos muito pouco e sistematicamente. No entanto, os custos e o bem-estar de uma empresa dependem de como as decisões são tomadas. Não é coincidência que a tecnologia de tomada de decisões seja mantida em alta estima por empresas inovadoras.
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Sejamos honestos: técnicas anteriores de tomada de decisão resultaram em perdedores. A maioria ganha; o resto tem de ceder. Ou o poder prevaleceu; as pessoas não se atrevem a decidir de outra forma. Isto é insatisfatório. Mas será que as decisões consensuais são melhores? Aqueles que são discutidos interminavelmente para supostamente trazer todos consigo? Nem por isso, porque muitas vezes a decisão é finalmente tomada devido a pura fadiga e tudo isto é uma discussão sobre folhas de figueira. Haverá um caminho para além disto?
Actualmente, estamos a ver que novos mecanismos funcionais de equipas estão a ser criados: As equipas devem agir em grande parte sob a sua própria responsabilidade e assim decidir por si próprias. Se uma prática decisória diferente for bem sucedida, podem esperar-se imensas vantagens: maior rapidez e maior eficácia e sustentabilidade.
Tudo isto requer uma mudança cultural, nomeadamente um enfoque na recolha de informação mais limpa e uma prática decisória rigorosamente regulamentada. Como são tais procedimentos, que são cultivados de forma semelhante em empresas “auto-organizadas” sob nomes como a sociocracia ou a holocracia?
Dimensão 1: A ronda de informação.
É tudo o que é necessário conhecido?
Decidir correctamente significa ter informação suficiente. A pessoa encarregada de uma reunião onde é necessária uma decisão deve ter informação suficiente disponível e obtê-la antes da reunião. Esta dimensão a montante da preparação de uma decisão perde-se frequentemente, pelo que a aceitabilidade das decisões sofre e não é uma decisão correcta porque não foi possível escolher entre um conjunto de acções possíveis. A primeira fase de uma decisão trata, portanto, apenas do nível da existência ou não de informação suficiente. Isto é sistematicamente averiguado e o que falta é fornecido, e se necessário a reunião é adiada.
Dimensão 2: A ronda de opinião.
São permitidas opiniões e mudanças de opinião.
Na ronda seguinte, o facilitador inicia a expressão da opinião. Aqui a opinião pode ser expressa, mas por sua vez e de forma consistente e sistemática com a inclusão de cada pessoa. Não há opinião? Muito bem – então esta é a expressão de opinião. Em regra, seguem aqui muitas opiniões e sensibilidades. No entanto, devido à forma sistemática de questionamento, também pode ser anunciada uma mudança de opinião.
Uma importante mudança de paradigma está a ter lugar aqui: Não é recompensado quem “se agarra à sua opinião” e prova teimosia e obstinação – não se chama “ficar de pé” por nada. Trata-se de ouvir activamente e receber novos impulsos e adaptar-se numa base contínua. Assim – sempre por sua vez – alguém pode muito bem observar que a declaração anterior teria levado a uma mudança de opinião e a uma nova ideia para ele ou ela. Desta forma, a ronda de opinião já se torna uma ronda de pensamento formativa, onde o assunto é movido e desenvolvido. A sistematização e o cuidado por parte do moderador são decisivos.
Dimensão 3: Não é o chefe que decide, mas sim o moderador.
O presidente da reunião não assume automaticamente a moderação, mas este papel é deliberadamente atribuído a uma pessoa. Uma cadeira de sessão é frequentemente percebida como uma “cadeira”, uma pessoa (“pessoa superior”) que, de qualquer forma, decidirá no final.
Por conseguinte, este papel é – idealmente, podem existir excepções – subcontratado a um facilitador que detém este papel. E nenhum outro. Esta também pode ser uma pessoa superior; mas esta pessoa tem de mudar de chapéu muito conscientemente e não se torna uma opinião como moderador. Portanto, há uma verdadeira ludicidade envolvida. Portanto, como regra e em algumas circunstâncias na rotação, este será alguém que apenas tem este papel. E este papel significa uma orientação consciente e disciplinadora através da reunião, incluindo a atribuição sistemática de palavras a cada pessoa presente.
Torna-se óbvio que uma tal reunião é muito diferente dos clubes de debate, onde são proclamadas opiniões mais ou menos pró-forma e são divulgadas posições sem uma orientação rigorosa no sentido de uma solução. Todos os participantes devem estar conscientes de que tal princípio processual também conduzirá à rapidez e ao alinhamento dos seus egos, de modo a que a duração de uma reunião não aumente o seu peso pessoal em termos de prestígio e importância. Em resumo: por favor deixe os egos do lado de fora.
Finalmente, a decisão é também provocada pelo moderador. O moderador pergunta agora se a) ainda existem sérias reservas sobre a proposta e b) transforma a questão da decisão numa questão de competência pessoal de tal forma que contenha conteúdo que resulte da discussão e tenha modificado o tema da decisão. Desta forma, a aceitação é aumentada se algo de novo tiver surgido da ronda de opinião ou informação.
É na natureza dos seres humanos que uma pergunta sobre se existem preocupações “ainda” tem mais probabilidades de ser respondida em negativo do que em afirmativo. A técnica de tomada de decisão aqui apresentada utiliza portanto o potencial para dizer sim e para permitir algo de novo. Esta ronda é repetida até não haver mais vetos sérios. Se não for possível encontrar uma decisão apesar dos esforços, uma decisão pode ser adiada ou delegada – a indivíduos ou a um nível hierárquico superior.
Dimensão 4: Transformação para funcionários responsáveis
Atenção à mudança cultural: esta técnica de tomada de decisão requer prática e um alinhamento claro com uma visão da empresa. Isto está no lugar? Existe uma compreensão do que se pretende alcançar em conjunto? Se há aqui dúvidas, vale a pena prestar atenção a uma fase anterior: o alinhamento com uma visão, uma união comum.
Pois é aqui que ocorre uma transformação: o processo apresentado exige que cada funcionário, cada membro da equipa, saia com a sua própria opinião e se comprometa com a orientação para o todo comum. Esta não é uma tarefa fácil quando anteriormente era cultura comum ser capaz de se esconder e suportar de má vontade longas reuniões. Tem de ser feito (mas não ajuda).
Portanto, vale a pena dar um passo na mudança cultural também aqui, abordando abertamente estas competências e apresentando-as como desejáveis. Como um passo preliminar, por assim dizer, para depois poder acender um regime dinâmico de tomada de decisões.
Dimensão 5: Documentação cuidadosa dos trabalhos preparatórios e de acompanhamento
Até agora, analisámos qual é a preparação necessária e como funciona o processo. Contudo, isto não significa que uma decisão seja fixa, pois deve ser comunicada e documentada de forma transparente. Placas visualmente atractivas, analógicas ou digitais, tais como uma placa Trello, são adequadas para isto. Ou OneNote. As actas das reuniões e outros ficheiros Word não são aconselháveis. É importante documentar o que foi decidido rapidamente e de uma forma que seja transparente e fácil de encontrar para todos. Isto não é uma questão natural. Quantas vezes é que os empregados e especialmente os patrões já não sabem o que foi decidido? Exactamente.
Com esta abordagem, torna-se visível uma gestão de reuniões completamente nova e, para além disso, uma profunda apreciação da equipa. Uma cultura de tomada de decisões transformada desta forma conduz, por sua vez, a uma cultura de decisões sustentáveis e verdadeiramente participativas que são consistentemente equipadas com um gerador de inovação. Mas cuidado: todos os egos devem ser ligados de volta para as novas mentalidades partilhadas.
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