可持续决策的5个维度 – 完全不同的决策技术

老实说：以前的决策技术的结果是失败者。大多数人赢了；其余人不得不屈服。或者说权力占了上风；人们不敢做其他决定。这是不令人满意的。但双方同意的决定是否更好？那些被无休止地讨论，以便所谓的让每个人都参与进来？其实也不是，因为往往是由于纯粹的疲劳而最终做出决定，整个事情就是一个无花果的讨论。有什么办法能超越这一点吗？

目前，我们看到，新的团队功能机制正在形成。  团队应该在很大程度上按照自己的责任行事，从而为自己做决定。如果不同的决策实践获得成功，可以预期会有巨大的优势：更高的速度和更大的有效性和可持续性。

所有这些都需要文化上的改变，即注重清洁的信息收集和严格规范的决策实践。在 “自我组织 “的公司中，这种程序以类似的形式被培育出来，其名称为社会民主或整体民主，这种程序看起来是什么样子？

维度1：信息轮。

一切必要的东西都知道吗？

正确的决定意味着拥有足够的信息。需要作出决定的会议的负责人必须有足够的信息，并在会议前获得这些信息。准备决策的这一上游层面往往被遗失，因此决策的可接受性受到影响，它不是一个正确的决策，因为它不可能从一系列可能的行动中进行选择。  因此，决策的第一阶段只涉及到是否有足够的信息这一层面。这将被系统地询问，并提供所缺的东西，如果有必要，会议将被推迟。

维度2：意见回合。

允许发表意见和改变意见。

在下一轮中，主持人介绍了意见的表达。在这里，可以表达意见，但要依次和一致地–系统地纳入每个人的意见。没有意见吗？好吧–那么这就是意见的表达。通常情况下，许多意见和敏感问题在这里接踵而来。然而，由于提问的系统形式，也可以宣布意见的改变。

这里正在发生一个重要的范式转变。谁 “坚持自己的意见”，证明了顽固和固执，就不会得到奖励–这不是白叫 “坚持自己的立场”。这是关于积极倾听和接受新的冲动，并在持续的基础上进行调整。因此–总是反过来–有人很可能会说，之前的发言会导致他或她改变观点和新想法。这样一来，意见轮已经成为一个形成性的思考轮，在这个过程中，问题得到了移动和发展。主持人的系统性和谨慎是决定性的。

维度3：不是由老板决定，而是由主持人决定。

会议主席并不自动接手主持工作，而是特意把这个角色交给一个人。会议主席通常被认为是 “主席”，是一个人（”高人”），无论如何，他实际上将最终决定。

因此，这一角色–理想情况下，可能存在例外–外包给担任这一角色的主持人。而没有其他。这也可以是一个优越的人；但这个人必须非常自觉地改变帽子，成为没有意见的主持人。因此，这里面有真正的游戏性。因此，作为一项规则，在轮换的某些情况下，这将是一个只有这个角色的人。而这一角色意味着通过会议进行有意识和有纪律的指导，包括系统地将话语分配给在场的每个人。

很明显，这样的会议与辩论会有很大的不同，辩论会上或多或少会有一些形式上的意见被宣布，立场被推出，而没有对解决方案进行严格的指导。所有与会者必须意识到，这样的程序性原则也会导致速度，并调整他们的自我，使会议的长度不会增加他们个人在威望和重要性方面的分量。简而言之：请把自我放在外面。

最后，这个决定也是由主持人挑起的。主持人现在问：a）是否对提案仍有严重的保留意见，b）将决定问题转化为个人能力问题，其方式是包含源于讨论的内容，并修改了决定的主题。通过这种方式，如果在一轮意见或信息中出现了新的东西，接受度就会提高。

在人类的本性中，关于是否存在 “仍然 “关注的问题，更有可能得到否定的回答，而不是肯定的回答。因此，这里提出的决策技术使用了说 “是 “的潜力，并允许新的东西出现。  这一轮重复进行，直到不再有严重的否决意见。如果经过努力仍找不到决定，可以推迟或委托他人作出决定–交给个人或更高层次的人。

维度4：向负责任的员工转变

注意文化的改变：这种决策技术需要实践，并与公司的愿景明确一致。这是否已经到位？对你们想共同实现的目标是否有了解？如果这里有疑问，那么值得注意的是这里的前一个阶段：与愿景的一致，共同的团结。

因为这就是发生转变的地方：提出的过程要求每个员工、每个团队成员都拿出自己的意见，并致力于面向共同的整体。  这并不是一件容易的事，因为以前常见的文化是能够躲起来，勉强忍受漫长的会议。必须这样做（但这并没有什么帮助）。

因此，在这里也值得迈出文化变革的一步，公开处理这些能力，并将其作为理想的能力提出。可以说，作为一个初步步骤，然后能够点燃一个动态的决策机制。

维度5：认真记录筹备和后续工作的情况

到目前为止，我们已经看了哪些准备是必要的，以及这个过程是如何进行的。然而，这并不意味着已经做出了决定，因为它必须被透明地传达和记录。视觉上有吸引力的板子，模拟的或数字的，如Trello板，都适用于此。或OneNote。会议记录和其他Word文件是不可取的。重要的是，要迅速记录已经决定的事情，并以透明的方式让大家容易找到。这不是一个理所当然的问题。有多少次，员工，特别是老板不再知道已经决定的事情？正是如此。

通过这种方法，一个全新的会议管理，以及除此之外，对团队的深刻理解变得清晰可见。  以这种方式转变的决策文化，反过来又导致了一种可持续的、真正参与性的决策文化，这些决策始终配备了一个创新的发生器。但要注意：为了新的共享心态，所有的自我必须得到克制。

Ursula Meyerhofer Fahlbusch

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